都说绩效管理难。
难就难在大家只瞄着绩效考核，忽视了绩效管理的循环。
在不同场合，笔者大声疾呼，忘掉绩效考核，建立绩效循环体系，首先是建立绩效目标管理体系。
又是新的一年，2015年的绩效目标，你设定了吗？笔者结合多年的管理咨询经验，谈谈绩效目标设定的感想。
绩效目标管理，是绩效考核的根基。
PDCA是管理学的核心思想，P字当头，切实反映了计划在整个企业管理中的重要作用。
计划管理意味着什么？计划管理首先要求企业要有系统思考的能力，谋定而后动，强调先要谋，而且是系统全面地思考，平衡计分卡更多只是思考的思路而已。
绩效目标管理本质上属于计划管理的范畴。
只有强调绩效目标管理，才能确保绩效管理真正成为公司战略目标实现的助推器。
只有绩效目标管理到位，绩效考核的效果才可能得以体现。
只有把员工的关注点拉到绩效目标上去，才能促使员工不去斤斤计较考核多一分、少一分。
绩效目标管理，谁去组织？
前期组织工作计划管理部门为主，后期人力资源管理部门为主，紧紧抓住被考核主体的直接上级。
这是笔者认为最有效的做法，但就这一点，很多企业不清晰。
计划管理部门是企业生产经营的中枢，是老板的职能参谋。计划管理实质是为达成公司战略目标而进行的资源能力评估、平衡与匹配。但要注意，计划管理部门属于职能管理部门，不能代替直接上级而下达指标。
计划的确认相当于达成一个契约，契约的甲乙方是被考核对象和他的直接上级，计划确认的过程就是责任层层分解的过程，是资源保障条件层层确认的过程。
绩效目标管理，如何指向公司战略？
公司的最高目标是它的愿景和使命，以及相应的战略规划，这里的战略包含公司级的事业战略、业务竞争战略和职能战略。战略不仅是一个方案，而且还是一个公司发展思路统一的过程，它是公司资源投放的最高原则。
绩效目标无法在公司上下级之间达成一致，重要原因对公司的发展战略没有真正达成一致。
公司年度计划基于公司有效的总体战略的分解，下级的任务是执行，并提出目标达成所需要的资源和条件。
绩效目标的确认，需要计划管理部门当好教练。
上级必须是个好教练，在中国绝大多数企业还不能实现。
于是，计划管理部门首先需要学会扮演教练的角色，循循善诱。例如：
市场部：2015年需要加大国际国内市场的开拓。
运营管理部：国际市场是指？
市场部：……
运营管理部：国内市场是指？
市场部：……
运营管理部：为什么选择这些市场？
市场部：……
运营管理部：每一个细分市场希望达到什么目标？
市场部：……
运营管理部：细分市场上采取什么市场推广措施？
市场部：……
运营管理部：需要公司什么样的资源投入？
市场部：……
……
计划管理部门不可能在每一个点上都比业务部门精通，该部门的人更多是通才，并且具备良好的沟通能力。要善于发展事情发展的逻辑，从哲学层面去把握事情的规律，因此，计划管理部门要有自信，即使对业务不是很明白，一样可以把公司目标有效分解下去。
一个重要的技巧就是学会提问，要点是对对方话语中的关键词不断要求进行诠释，多问开放性问题，少问判断性问题，促使对方深入思考，通过发问形成对方系统的思考。
绩效目标的最终形成，需要人力资源部组织完成。
如上所述，公司年度、季度、月度计划的达成是由计划管理部门组织完成的。
下一步，该人力资源部了，人力资源部门牵头其他部门，特别是计划管理部门，从公司年度、季度、月度计划中提取关键的指标或者工作事项，按照一定的权重体系和计算规则，转化成部门、岗位的绩效目标体系。
定量的数据，需要说明数据来源，需要要求有关各方做好数据统计工作。
定性的判断，需要说明判断的主体。
重要的工作事项，可以借鉴项目管理的思路，辅以详细的工作计划和阶段性的评审安排。
总之，没有好的绩效目标管理体系，就不可能就好的绩效考核结果。
绩效目标的设定，它是基于明确的公司战略，由公司计划管理部门和人力资源管理部门协同运作，上级对下级的责任分解，下级对上级的任务承诺。
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