阅读索引：
【和君视点】
合伙人模式，爱你真的不容易
【和君动态】
第一产业集团高绩效团队建设培训圆满结束
东岳机械股份公司第三期综合管理咨询项目顺利进行
天津建工总包公司营销体系建设咨询项目第一阶段顺利结束
自贡海天彩灯人力资源项目启动
【和君人分享】
“复合型股权激励”——员工出资难情况下的股权激励破解之道
绩效评价模型及应用
【三度修炼】
为什么那些会提问的人，后来都成功了？
为什么工作越简单重复，越有前途？
【管理问答】
和君视点：
合伙人模式，爱你真的不容易
和君集团合伙人 林涵武
最近几年，企业界非常热的一个词就是“合伙人”，很多人高呼“职业经理人已死，现在是合伙人时代”。似乎合伙人模式成了挽救企业的一剂百灵药，能解决企业管理中的一切难题，而实际运作过后却发现合伙人模式真的爱你不容易。一方面市场上充斥着各种合伙人模式，其目的不同，模式也不相同，张三家的模式李四家难以使用，模式选择是个难题；另一方面即使选对了模式，执行下来也是大问题，半途而废的案例比比皆是。
其实合伙是一种古老的企业组织形式，具有悠久的发展历史。在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则。清朝年间，晋商创造了票号业的奇迹，其核心也是合伙人模式。这么古老的模式为何如今被如此追捧呢？而且在失败案例比比皆是的情况下受到极大地追捧。
合伙人模式受捧之源
其实合伙人模式虽然形式多样但是其受追捧往往源于以下特点
首先，合伙人与公司共担风险，他们对于欠佳的结果、价值破灭、机会丧失会感到无比的沮丧、痛苦，但同时也能分享到价值创造的成果。这一与公司共存亡的机制往往给许多限于劳资矛盾的企业老板带来曙光，把关键员工与企业牢牢地拴在一起的利益机制也有利于企业的发展壮大。
其次，合伙人拆伙的成本往往会比辞掉一份工作要大，这无形之中促进了合伙人之间的关系更加稳定，合伙人的长期表现更加趋于坚定和忠诚。简而言之，如果企业关键员工都是合伙人，那么被挖的难度会增大很多，有利于企业关键员工队伍的稳定。
另外，合伙人制度还有一个很大的优势，就是可以吸引年轻一代。这个时代的年轻人已经不再为“胡萝卜加棍棒”的模式所驱使而工作。如果没有得到公司足够的激励，那些优秀的员工会离开，开始自己创业。而合伙人制就像是你做出了一种承诺，你不会轻易离开，无论是在顺境还是困境。因此互联网公司合伙人模式流行也是理所当然的事情。
总而言之一句话，合伙人模式可以带来把企业关键员工与企业拴在同一战船上的效果。这难道不是所有企业家所梦寐以求的吗？
理论上虽如此，然而企业实践中，很多打着合伙人旗号的管理模式却并没达到这样的效果。很多咨询公司（一般而言这类轻资产人合公司最容易实施合伙人管理模式）创办之初就实行了合伙人管理模式，但合伙人离心离德，管理效率低下。很多其他行业公司，合伙人管理模式的实施结果也不如人意，远达不到企业家想要的结果。特别是一些重资产公司老总听完一些讲师的优秀案例就激情澎湃地开始找人实施，结果往往事与愿违。难道合伙人管理模式错了吗？
合伙人模式之殇
其实企业老总对合伙人管理模式的期望并没有错，只不过这个模式要实施成功需要跨过四道坎，无论哪道坎都可能使这模式翻车。
1. 用人坎
合伙人的选拔与淘汰一直是合伙人模式的大难题。不是所有人都愿意成为合伙人的，也不是所有人都能够成为合伙人的，而且不是所有人愿意并能够一辈子都当合伙人的。理想状况下的合伙人一般需要具备以下素质：有激情能承担，能前瞻会经营，识大体会领导。但是现实中，符合要求的合伙人能有多少？获取足够多的合格合伙人往往成了该模式必须克服的首个难题。
2. 组织运营坎
合伙人如何组织往往是企业面临的第二道门槛。合伙人的组织运营包括的课题较多，概括起来不外乎如下几个方面：合伙人如何分工与协同，企业如何指挥，平台如何赋能。
首先，合伙人分工与协同是最基本的，分工与协同不好可能导致无尽的冲突与矛盾，极大地降低组织效率，最终影响企业目标的实现。我曾经目睹过北京某企业实施合伙人制模式的败落。该企业合伙人之间的业务范围划分存在严重的冲突，而且这种冲突又没有合适的规则进行协调，最终导致合伙人离心离德，组织目标实现无期。
其次，在合伙人模式下企业如何指挥的难题也不容忽视。一些企业主想当然地认为只要包给合伙人就可以安枕无忧的美梦往往会被现实击得粉碎。组织的目标不会自动地通过合伙人实现，指挥不可或缺，只是不同企业，指挥模式不同罢了。找到合适的指挥模式往往成为企业难以跨越的鸿沟。
再次，平台赋能是当前企业提得比较多课题，也是合伙人模式难以跨越的难题。如果平台不能够赋能，合伙人为何还要在这个组织干？不如自己单干好了。
3. 机制坎
机制问题往往是企业实施合伙人模式最为关注的议题，但也是难题。市场上贩卖各种激励机制的观点数不胜数，而聚焦到某个企业往往效果并不理想。因为合伙人的激励是一个复合体，不可能用一种手段简单解决。合伙人的激励需求会随着企业环境的变化、各人情况变化而改变，如何打造适合企业当前发展的合伙人激励机制是企业合伙人模式能否落地的关键一环。
4. 实施坎
即便以上设计都到位，实施起来也会苦难重重。现有人员的理念，过去运作的惯性都是阻碍实施的难题。即便是新成立公司实施合伙人模式，各合伙人之间磨合成本，规则的成熟与否等等也都会是难题。
总之，合伙人模式是一条艰难之路，但是并非不可跨越。
合伙人模式之路
企业实施合伙人模式的道路虽然曲折，但前途一定光明。要想实施成功即必须遵循因地制宜、循序渐进的原则。千万不能犯邯郸学步的错误，更不能把所有希望只寄托于某合伙人模式企业出来的能人身上。其实每家企业的合伙人模式都是个性化的，原理可以相同，表现一定差异。就如这些年大家学海尔、学华为、学万科、学海底捞一样，模仿得越接近，死亡概率越大。主要原因是各家企业的发展模式、阶段、人员素质并不相同。先进经验可以借鉴，但难以模仿，模仿必死。
人员难题可以从选拔与培养两方面入手，没有合适的备选就放低门槛加大培养，当然在战争中培养式最有效的方式，但需要建立相关淘汰机制与风控机制作配套。例如设立有限制的合伙人模式或触及合伙人模式开展过渡。
组织运营难题、激励难题与实施难题的解决在设计模式时就应该以问题为导向，系统考虑而不能头痛医头，脚痛医脚。同时更重要的是在实践中不断修正规则，从来没有哪个规则是十全十美的。因此问题导向，系统考虑、适时修正是解决该难题的必由之路。
例如合伙人的组织分工与协同难题，就可以组织相关利益群体充分研讨，本着求同存异的原则制定出当前相对合理的分工与协同规则，毕竟冲突是大家都不乐见的。
激励难题是建立一个统一有激励性的规则，既要考虑精神层面也要考虑物质层面，两者相互倚重，不可偏废。同样可以通过相关利益群体研讨来解决。通过研讨可以呈请理念，获得共识，增强执行力。
其实成功地组织就是个好的道场，成功的企业家就是一个好的导师。组织中关键规则的研讨是这些导师布行理念重要手段。
企业实践证明，合伙人管理模式与其它管理模式一样都是各企业管理实践中走出来的。咨询机构、培训师都只是起着辅助与引导的作用。符合每家企业特色的合伙人模式才是企业应该追求的，而且效果一定不俗。
和君动态：
第一产业集团高绩效团队建设培训圆满结束
2017年7月22日，受深圳第一产业集团之邀，和君咨询项目组来到了美丽深圳，为其举办中高层管理人员培训活动。
第一产业集团2014年创建于香港，运营总部设在中国深圳。公司的主营业务方向为：开发现代物流仓储设施、开发创新型产业园区和传统工业园区的升级改造。 目前，集团在华南、华中及华北等地区拥有的物流仓储用地已超过150万平方米；集团将继续向全国核心城市拓展，计划到2018年土地储备超过350万平方米。
作为一家快速成长的企业，业务在快速扩张，组织越来越大，对管理提出了更高的要求，如何提升全员绩效成为了管理层的困扰，也因此确定了本次培训活动的主题：高绩效团队建设。
本次培训由和君集团合伙人林涵武主讲，高级咨询师杨春雷协助，培训从三湾改编的故事说起，介绍了绩效管理的概念、原理、方式方法，着重讲解了实操过程中存在的问题及解决方法。在培训的过程中，穿插了大量的生动案例，培训后半段则将管理团队分为了三个小组，分别进行沙龙研讨，梳理出了第一创业集团绩效管理存在的关键问题。针对关键问题，总结出了管理改进思路。
培训过程中，参与人员认真投入，在培训结束后，第一产业集团董事长、总裁及其他人员，意犹未尽，表达感谢之意，并希望后续继续开展管理提升活动。
东岳机械股份公司第三期综合管理咨询项目顺利进行
东岳机械股份公司在经过前二期的管理咨询合作后，东岳机械又提出了第三期合作要求。
现第三期综合管理咨询项目（集团管控、营销管理、流程管理、人力资源）合作顺利进行。
在经过一周多的访谈调研后进行了东岳组织结构调整及人事任命，并进行了执行力及相关管理提升培训，各项工作顺利开展。
感谢东岳各级领导与员工的信任与支持。和君咨询项目组会再接再砺，为上市后的东岳创造更好的价值。
天津建工总包公司营销体系建设咨询项目第一阶段顺利结束
天津市建工工程总承包有限公司是隶属于天津建工集团（控股）有限公司的国有全资企业。公司注册资本金3.6亿元，员工1600人，年施工能力100亿元以上，年在施面积超过400万平方米，是在天津建筑行业保持领先地位的大型现代化施工企业。
和君咨询项目组经过三周“急行军”的状态，完成了前期的调研访谈和诊断、行研、战略梳理三个报告的撰写。7月12日，项目组向天津建工总包公司的领导班子汇报了这三个报告，获得了各位领导的一致好评，并高度赞扬和君咨询项目组的敬业精神和专业能力，总包公司的领导也表达了想与和君咨询长期合作的意愿。
自贡海天彩灯人力资源项目启动
贡灯会是一种具有历史传统的民俗文化。自贡位于四川省。南国灯城的内蕴所在，它成型于清明时期，逐渐衍展为具有相对固定内涵、并在特定时段进行的并有一定传承线路的大型民俗文化活动。
据史籍记载，唐宋时自贡地区已逐步形成新年燃灯、元宵节前后张灯节彩的习俗。唐宋时期的自贡地区，新年和元宵放灯、燃灯之时，民间杂技、杂耍等表演活动亦尽现其间，深得观灯民众的喜爱。南宋淳熙二年（1175年），著名爱国诗人陆游曾在其写下的《沁园春》一词中写到：“一别秦楼，转眼新春，又近放灯”，可见当时自贡地区新春张灯、放灯已为约定俗成的民俗活动。当然，这与生来形成的灯会尚有差异。所以，唐宋时期应为自贡灯会的萌芽时期或初始阶段。
自贡海天彩灯是承接自贡灯会的承办方，也是灯会行业龙头企业。海天彩灯成立于1998年，是中国彩灯文化运营商、中华彩灯第一品牌、中国彩灯文化产业的引领者。海天18年来始终追求如一，将中华文化用彩灯艺术投射到现代社会，并形成基于文化创意、国际品控、高效运营的海天商业模式，运营了100余座城市的城市文化名片。
和君人分享：
“复合型股权激励”
——员工出资难情况下的股权激励破解之道
当下，人才密集型企业越来越多，特别是在金融、互联网、高科技等行业，对核心人才高度依赖。如何设计一套立足长期战略、适应业务发展、充分激发活力的激励体系，对公司尤为重要。利用“股权”对核心人才进行激励，一直被认为是最核心、最根本的激励方式，是企业发展的核动力和“顶层设计”。我们在实操过程中，遇到一类共性问题：企业实缴资本很高，净资产价格很高，导致员工出资压力很大，还能不能做股权（尤其是实股）激励？下面以A公司为例，分享咨询顾问的操作经验总结。
A公司是地处某省会的一家综合性金融企业，刚成立不久，以基金、投资业务为主，业务开展对金融人才的依赖性极高。不久前公司从业内各大金融企业引进了中高层管理团队，除了极具吸引力的薪酬，公司股东还许以高额的股权激励，将核心人才团队作为“事业合伙人”。但在执行股权激励的时候，却遭遇难题。原来，A公司注册资本（实缴）10亿元，假设以预期的20%股份进行股权激励，采用老股转让，核心团队需至少出资2亿元（按照实缴资本出资；如果公司净资产增加，出资额将会更高）。如此巨额的资金，给核心人才团队造成很大的出资压力，因此完全采用现金出资的方式，将无法实施。经过我们初步分析，A公司遇到的此类问题，需采用多种方式结合的“复合型”激励模式：
（一）控股公司与子公司股权激励结合，实现“多层次激励”。股权激励基于“人岗匹配、责权对等”的原则，在什么岗位上、承担什么位置的经营责任，就在什么位置给予激励，使个人贡献与激励挂钩，避免激励错位造成“搭便车、大锅饭”。也即控股公司的核心高管在控股公司进行激励，子公司高管在子公司进行激励。因此，对于主要的中高层，要明确其职责定位，是“控股公司高管”还是“子公司高管”，基于其承担的主要职责，在控股公司、子公司、业务与项目公司，在相应层面分别给予“业务合伙人”或骨干人员股权激励，在业务与项目公司的激励类似于项目跟投和利润分配机制。同时注意，须建立上下层级股份的流通调整机制，做到“可上可下”。这样做最大的好处，除了责权利匹配之外，就是子公司注册资本小，有利于员工出资。
某投资控股公司的三级股权激励结构（示意）
（二）真实的股权激励与虚拟股权/分红权激励结合。真实的股权激励，需要按照法律规定出资，进行股权转让/增资的程序，进行工商变更。因此高管的出资压力较大，但真实股权的激励效果也是最好的，享有分红收益权、资产增值权、上市交易、参与决策等多种权利。虚拟股权、分红权激励不进行转让/增资程序，不进行工商变更，可以不出资，但仅享有分红权、资产增值权，不可以上市交易、不参与决策。考虑到高管团队的出资压力，可以将这两种方式结合起来。例如华为公司推出的“时间单位计划”（TUP），就是一种典型的“不出资”的虚拟股权。每年根据员工的岗位、级别、绩效，配一定数量的激励份额，五年为一个周期，无需出资购买，受激励的骨干人才不真正拥有公司股权，但可以借此获得分红权和股票增值收益。
（三）采用真实股权激励，但可以将现金购股与认购期权结合起来。现金购股需要当下立即出资，出资之后即可按年度经营利润享有分红。期权不需要当下立即出资，而是给予认购额度，在达到预定目标、条件后，按照约定的价格、数量等出资认购，才能真正实现持股并进行分红，尽管无法当下立即实现收益，但出资灵活，可以多期、多批出资，适用于目前A公司的情况。因此可以将股权、期权结合起来。目前较多上市公司采用“限制性股票+期权”的股权激励方案，即为此类。
（四）出资认购股权与股东奖励股权结合。一部分由高管出资认购，另一部分在达到预定的目标、条件后，由现有的股东直接奖励股份。江西江中集团曾采用这一方式，在江中集团产权改革中，由集团高管、下属上市公司江中药业、中江地产管理层集体出资，向省国资委购买集团20%股份，同时省国资委直接奖励10%，使得十余位管理层共计获得江中集团30%股份，从而实现了混合持股。
（五）设立激励基金。按照预先的约定，每年从公司利润中提取一定比例作为员工激励基金，购买公司股份，授予给高管与骨干人才。或者员工激励基金按照比例给员工出资配资，员工出资一部分，员工激励基金给予一定量的配套资金，购买股份授予高管与骨干人才。万科的“合伙人计划”即为此种方式，当公司净资产收益率超过全社会平均投资收益水平后，按规定比例（2014年为10%）计提相应的经济利润作为奖金。从2013年开始，万科对高管及各级员工的年终奖金进行扣除留存，以经济利润奖金与年终奖留存用于设立盈安合伙，同时对外募资，资金放大约3.6倍，累计达到约50亿元，均用于在二级市场增持万科股份，实现了很好的激励效果。
（六）其他多种方式解决资金问题，实现出资。比如先实施虚拟股，获得分红后实际出资；先给予绩效奖金后实际出资；先外部低成本资金借款后分红偿还等。华为的股权激励采用虚拟股，员工也要出资，但是出资后即可享有每年高额分红，分红后公司又进行配股，员工用分红资金认购，出资压力较小，公司现金流也没有损失，如此滚动，逐年累计，最终实现了高额度、大范围的激励，成为业内标杆。
以上针对A公司注册资本太高、员工出资难的情况，和君项目团队给出了较为综合全面的建议，并结合A公司具体情况设计了“复合型”股权激励方案，最终取得了较好的效果。
综合来看，与A公司情况类似的企业不在少数，尤其是对人才高度依赖的众多新兴产业企业。从实施效果看，“复合型”股权激励体系的落地，对内可以激发干劲，使高管团队、核心骨干把公司作为事业平台；对外可以吸引人才，整合做大。同时以此为契机，公司可以引导内部管理改进，达到变革企业文化、唤醒人员动能的效果，为公司长期持续发展奠定制度和人才基础。
绩效评价模型及应用
任何企业雇主，都希望得到那些既有才干，又能忠于企业的人才，为企业所雇用。因为这样的人才是最可靠的，也是可以与企业共同成长，而且利用价值也是最大的。那如何才能甄别出呢？
1文化认同
从企业的角度看待利已，人才对企业的认同度很重要，对企业的认同度，最主要是体现在认同这家企业已形成的行为准则和价值观，不是每家企业都已具备了完整的企业文化内容和系统框架，但作为企业文化的核心组成部分，每家企业一定都有各自不同的行为准则和价值观。作为企业的核心员工，在他们的思想和行为中，都会不自觉的体现出比较鲜明的共同特性，这样一个人群就组成了企业的中层和骨干，作为企业雇主自然希望这样的人群越多越好。
对这份职业是否有非常强烈的兴趣，能否在这样的工作环境和氛围中努力工作。不同的认同度决定了不同的工作态度，从而导致了不同的工作品质。为事业而工作，追求的是超越自我；为工作而工作，追求的是成就感；为生活而工作，追求的是经济回报。
所以利已，站在企业的角度，就是对企业文化认同。
2绩效产出
从企业的角度看待利人，就是评价人才能否创造出预期的价值。所谓人才价值，就是企业在经营过程中，为了完成经营目标，所设立的不同职位的人，在本职岗位应该产出的绩效。
每个人都有他自身的价值存在，如何使人尽其才，才尽其用，将其价值发挥出最大化，是企业雇主必须关注的。满足大部分员工的需求，营造良好的工作氛围和环境，让员工能够无忧的工作，提高员工满意度，这样就能够最大限度的提高员工的绩效产出。所以利人，站在企业的角度，就是对企业的绩效产出。
3如何界定
通过文化认同和绩效产出二个维度的考核，就得出全部的绩效分数的排序，根据正态分布原则，前20%排名员工，是企业的优秀员工，他们创造了企业80%的绩效产出；当中70%排名的员工是达成预期目标的员工，是企业的维持日常工作的主要组成人员；最后10%排名的员工，是企业绩效产出最差的员工。因此文化认同考核分数和绩效产出考核分数排名都在前20%的员工就是企业的“明日之星”，同样文化认同考核分数和绩效产出考核分数都在最后10%的员工就是“害群之马”。
如果文化认同考核分数排名在前20%，但绩效产出考核分数排名在最后10%，那就是金牛员工。同样如果文化认同考核分数排名在最后10%，而绩效产出考核分数排名在前20%，那就是危险人物。
企业中大部分员工的绩效评价表现平平，主要集中分布在四个象限当中，也就是绿色圆圈部分，这部分人群称之为迷途羔羊。
4绩效运用法则
成功月牙：如果绝大部分员工的绩效考核分数排名分布，形成如图所示的月牙状，都集中分布在第一象限的明日之星和第四象限的金牛员工，很少落在第二象限的危险人物和第三象限的害群之马，说明企业员工的绩效整体表现是健康的，积极的。
东北大吉：企业员工的绩效考核分数，在四个象限中，集中趋向于东北方向，也就是第一象限，说明企业的明星员工越来越多， 企业的发展就会更加有潜力。反之，员工的绩效分数都向第二和三象限集中，说明企业整体的人员结构和企业业绩在不断下滑，企业处于经营危险境地。
踊跃移动：员工的绩效存在正态分布，保持住最大化20%最优秀的明日之星，积极引导处在当中的迷途羔羊，激活沉淀层，使迷途羔羊有了明确的方向，向第一象限明日之星或第四象限金牛员工转变，从而优化人员结构。
及时收割：对第二象限的危险人物，要及时作出明确的判断，因为道不同不相与谋。这样的人是不可能与企业共同成长的，而这样人的业绩产出又非常好，趁着目前还能给企业带来利益，但同时还没有给企业带来威胁和损失时，应该及时收割利益并解除潜在的威胁，或走人或转岗。
果断放弃：对第三象限的害群之马，不要有任何的留恋，必须果断处置，以免后患无穷。
5绩效结果如何运用
① 明日之星：文化认同高，绩效产出高。说明员工在企业的行为符合企业文化的标准，对企业的价值观有很强的认同，他的行为是非常符合企业所提倡的职业素养，行为的背后是态度决定的，所以行为好是态度决定的。另外绩效好，说明员工具备本岗位所需要的专业知识和专业技能，并能在工作中，有效运用，最终达成团队和个人目标，按时完成各项任务。
这样的人是企业最希望得到的员工，也是让管理者最能放心的人，任何事情交给他办，一定会给出符合企业利益最大的结果，而且工作中态度积极努力，认同感强，忠诚度高，能力又强，这样的人一定是企业的骨干。给予提拔，转到更加重要的部门，给予更高的进阶培训，如能一直保持着这样的考核评价结果，与企业共同成长，他就是企业未来发展的明日之星，因此需要给予重点培养。
② 金牛员工：文化认同高，绩效产出低。文化认同高说明，员工的行为符合企业所提倡的职业素养，对企业的价值观有很强的认同观，忠诚度很高。但绩效差，说明员工在工作中，在专业知识、专业能力方面比较弱，不能有效解决问题，独自完成个人的任务和目标，在团队中需要有人帮助和辅导。
这样的人，因为认同企业的文化，符合提倡的职业素养，但同时因为自身原因，在专业知识和技能方面存在明显不足，不能自已独立有效解决问题。对这样的人，需要给予在专业技能和专业知识方面的培训，设定明确目标，提升专业技能，指定专人进行一对一的帮助，以促进员工在专业技能方面能够得到明显提升。相对而言，技能方面的培训和提升，是较为容易的，因为在实际工作中可以用到，也是边学边干可以很快得到积累的。
③ 危险人物：文化认同低，绩效产出高。文化认同低，说明员工的行为不符合企业所提倡的职业素养，一个不能认同企业文化的人，所表现出的行为，一定会与企业所提倡的理念是会有冲突的。行为不匹配的背后，是对企业的价值观的不认同，这样的人对企业的忠诚度一定不会高。
这样的人，就是绩效再好，将一个业务团队交给不认同企业文化和价值观，对企业忠诚度不高的人来管理，在资金风险、客户风险、技术风险和人力资源风险等方面，作为企业都是不敢用的。对这样的人，将他调离重要岗位，并对他的内在心理进行分析，是什么原因会造成这样的行为，如能得以改进并纠正他的价值观，那么这样的人还是可用的。如不能纠正他的价值观，使其行为与企业所期望的职业素养相匹配，那么这样的人是不能留在公司的，否则一旦得势，将会给企业带来巨大的灾难。
④ 害群之马：文化认同低，绩效产出低，需果断处理。
⑤ 迷途羔羊：文化认同一般，绩效产出一般。对待工作的态度是为了生活而工作，自然不会产生对这份工作的强烈兴趣和激情，对自己的定位还没有想清楚，不知道自己未来应该从事什么样的工作，自己的职业规划也不明确，这样的人就象是只顾埋头吃草不知明天会变成什么样的迷途羔羊。他们会随大流，别人怎么做，他们也会跟着怎么做，但很少会有自己的想法。
因此对这样的人群，要给与积极的引导，树立起积极人生的态度，以及明确的工作目标和职业发展道路，激发起对工作和生活的热情，有了动力和明确的方向，他们的绩效就会向第一象限的明日之星，或第四象限的金牛员工靠拢。
六、结论
企业应该关注第一象限――明日之星，不要轻易使其流失；推动坐标轴――迷途羔羊，积极转向东北方向；警惕第二象限――危险人物，设定雷区不得逾越；放弃第三象限――害群之马，果断解除危害；培训第四象限――金牛员工，设定目标提高技能。
三度修炼：
为什么那些会提问的人，后来都成功了？
“提出正确的问题，往往等于解决了问题的大半”。
我们深知提问的重要性，但如何判断什么是正确的问题？怎样进行优质提问？要在哪些场景下进行提问？
人是被提问支配的
我们每个人的背景不同，所处的公司和所属行业五花八门，渴望解决的问题也因人而异，没有一个人的理想是与别人雷同的。
通过对那些“成功人士”的观察，我们会发现，越是被誉为是被誉为“成功人士”的人，越善于向自己和别人抛出“优质提问”。也就是说，他们都具备很强的“提问力”。
问题是行动的先行
正是这些内心里的提问控制着我们的行动。我们向自己提问，得出答案，然后采取行动。
实际上，成功人士大都不会满足于一成不变的提问，他们会不断努力，争取每天都能向自己提出新的问题。因为他们知道，新的提问会促成新的行动，而新的行动则会导向成功。
提问可以改变每个人自己的人生
有的人可能从年轻时就立志想当总经理，所以会不停地这样自问：“如果我是总经理会怎么做”、“如果我是总经理会如何应对这个问题”。
即使没到“是总经理”的程度，只论能否做好工作，归根结底也是由“自己能在心里创造出多少有效的提问”决定的。
“提问带来的发现”能在被问者心中唤起莫大的喜悦。当我们面对优质提问，靠自己获得新发现的时候，也能感受到同样的愉悦。提问终究只是契机罢了，完成发现的是自己。
正因为是自己思考过的事，才能对发现有深刻的理解；正因为是自己想到的事，基于发现的行动才能成为自己由衷想做的事。
提问还可以改善与周围人的关系
“提问”这一交流手段的特征是，“提问者”与“被问者”易形成积极意义上的平等、对等的关系。其他交流手段，比如“指示、命令”，通常是上位者对下位者使用的。也就是说，这种交流有个前提，即存在明确而固定的“上下关系”。
与之相对，提问者与被问者能够迅速转换立场。提问具有令对方“不假思索就开始思考”的强大力量。
下属如果对上司的指示、命令有不明白的地方，多数人都会提问，上司就会做出回答，有时还会反问下属。由此可见，提问具有改变上下关系（并非必须存在上下关系）的力量。
正因如此，优质提问能够超越“上司与下属”、“父母与子女”、“教师与学生”等固定立场，为任意对象带来“发现”。
提问还可以构建企业文化和风气
对于组织来说，以“质询”或“提问”的形式向成员传达意思，要比下命令更容易实现组织真正的目标。
对于来自他人的“你必须这样做”、“请照这样去做”等单方面的教训或命令，任何人都会反感和厌恶。与之相反，“提问”具有能够轻易进入对方大脑的优秀特征。
对于在公司等组织里工作的人，优质提问的技巧非常有助于提升自己在组织内的地位，与团队成员建立良好的人际关系。
一个组织里常用的提问，能够体现该集体的“本质”。如果上司总是问员工“销售额怎样”，就会养成优先重视销售额的企业风气；如果一直询问“顾客满意吗”，就会形成顾客至上的公司。
即使行业类型、状态、规模一样，各家公司的企业风气也会截然不同，而原因正是在于组织内部日常使用的提问不同。
先倾听，再顺势而行，现想现问
优质提问的最重要的姿态，就是要“倾听”对方的话。很多时候，比起回答本身，声调、音量、语速、姿势、表情等言外的信息，更能有力地表露出对方的心情。血肉之躯的两个人单独交谈时，会交换数百倍于单纯排列的文字所包含的信息。
提问者也需要留意自己的表情和姿势。事先准备的言语或提问，是无论如何也包裹不住热量和感情的，而被问者是当场思考并做出回答的，所以两者之间必然产生温差，这一温差将导致交流的错位。
一边倾听对方的回答，一边思考下个提问，如此流畅地陆续抛出提问，确保谈话的势头不会中断。这需要一定程度的“惯性”。不过只要加以练习，任何人都能做到。
提问不提建议
当对方通过提问自己获得发现时，巨大进步是可期的。获得优质提问并将其内化的人，能在自己的思想中不断刷新该提问。比起好的建议，“优质提问”更容易成为“一生的财富”。
指导刚入职的新员工如何工作、让下属学习某些专业技术等很多场合，建议都是有效的。关键在于有区别地使用。是手把手地指导好，还是让对方思考以促成发现好？答案因对方所处的状况、与自己的关系等因素而变。
如果暂时只想培养“听从上司命令而行动的下属”，建议更具速效性。然而，如果希望培养“比自己进步更快”甚至“能完成世界最高水准的工作”的下属，或是已经发展到了势在必行的阶段，那就最好通过提问来促成发现，而不是通过建议给出答案。
是由“我”问“你”，再由“我”向“你”反馈
归根结底，“提问”就是“你”和“我”的一对一交流。要想实现优质提问，针对提问对象本人“你”提问的姿态很重要。
例如，如果是像“怎样才能达成工作目标”等用来促成发现的提问，那么与其询问业界状况、对方的上司或下属等“周边信息”，不如询问“你自己（提问对象）觉得目前的状况如何，该做什么？”这样获得发现的可能性要高得多。
提问之后，一定要向对方“反馈”，不能听完回答就算了事。即使对方的回答很简单，最好也能说声“谢谢”。当问答量较大时，只有认真反馈“我听了回答有这样的感想”，才算完整地结束交流。
认清适合提问的场合
出人意料的是，我们在提问时经常会无视对方的状态或场合，只顾自己方便。在职场中，当对方正埋头于电脑前，或是正在和别人交谈时，即使向其提问，也难以得到称心如意的回答。对于提问，有些东西需要格外注意。当然，日常对话中同样如此。
例如，假设上司询问无法达成销售目标的下属：“你觉得怎样才能达成目标？”根据地点和场合的不同，这一提问的回答难度将大相径庭。如果上司特意占用会议室，以一对一的形式向下属认真询问，下属一定会觉得“上司是真的在为自己着想，所以才会这么问”。
相反，如果是在众多销售员出席的会议上，向未能达成目标的下属抛出同样的提问，结果又会如何？被问到的下属可能会觉得“自己的成绩不争气，所以遭到叱责了”。
向自己提出优质提问
如前所述，提问也能抛给自己，甚至应该说，我们每天都在无意识中向自己抛出大量的提问。
比方说，假如你最近觉得工作有些停滞，就可以围绕“怎样提升自己的绩效”这一提问，从多个切入点来思考如何自问。反复问自己——
“想通过工作取悦谁？”（Who）
“何时向目标出发？”（When）
“为什么总是重视这件事？”（Why）
“从这项工作中能得到什么喜悦？”（What）
“假如要在国外工作，想去哪个国家？”（Where）
“如何试着改变工作方式？”（How）
如果找到了希望时刻铭记的面向自己的提问，可以写在纸上，贴在显眼的地方，还可以显示在电脑桌面上，或是制作成短小精干的短语，用作网络服务的密码。这样一来，就能通过反复接触该提问而实现“内化”了。
正如我们为了维持健康，最好定期接受体检一样，为了确认自己是否正在朝着目标前进，定期提问很有效。跳槽后从事不同行业的工作、被调入新部门、进入陌生的人际关系圈……越是当自己置身的环境发生巨大变化，需要使自己“升级”的时候，越应该向自己提问。
适合抛给孩子的优质提问
优质提问并非只能在商业场合发挥作用，它适用于社会生活、家庭、子女教育等所有场合。
比如说，假设父母问不会做数学作业的孩子：“怎么连这么简单的问题也不会？”父母采用的是“怎么”这一提问形式，可孩子接收的信息却是“叱责”。
如果总是面对这样的提问，孩子可能会觉得“连这么简单的问题都不会的自己是个废物”，从而导致自我肯定感低下。
父母应该抛出能刺激孩子求知欲的提问，比如，“要想解答这道题，你觉得应该先从哪里入手？”“把这道算术题画成图怎么样？”“你觉得毕达哥拉斯是如何发现这个定理的？”
在如此反复提问的过程中，这些提问会像“种子”一样深埋在孩子心里，逐渐内化，最终自然发芽。遇到困难时能问自己“怎样努力才能做到”的孩子，会拥有更加幸福的人生。
为什么工作越简单重复，越有前途？
导读：能够成功的人不是多聪明，而是能每天都重复坚持做好一件事情，懂得日常工作、生活就是一个人的修道场。不断重复就是不断优化的过程。在看似简单重复里，有悟性和耐心，在持续化工作中，熟能生巧，这对于一个人来说，就是工作能力，对一个企业来说，就是人才。
不管是工作还是学习，几年下来，你会发现，有些人能力突飞猛进，有些人原地踏步。我相信，这其中悟性、工作环境、培训都非常有关系，但是我一直认为他做的事情是否具有重复性是一个非常重要的因素。
哇，你会说，怎么重复还成了好事了。
对，其实不管你天资如何聪慧，只要你的工作内容不是重复的，你的能力都无法固化成素养。
今天我们从几个维度来说这个事情。
1公司业务简单重复的公司才是好公司
经常有人说，某公司商业模式没有技术含量，全是重复，没有壁垒，不会有前途。
其实，这个工作是一个好工作；这个公司是一个好公司。
如果一个公司的业务，每次面对的需求都不一样，那么就办成一个项目公司。其员工每次都将面对不同的需求，每次都是新鲜的挑战。
但是公司的业务由于没有重复，结果会导致公司的业务千疮百孔，公司人员疲于奔命。这样的公司的商业模式其实是最差的，没有前途，而你自然也没有钱途。
典型没有前途的公司就是外包公司，因此需求每次都不一样，公司所有人都会疲于奔命，正所谓每次都有新的挑战。
因此找工作的时候，如果发现一个公司的业务比较简单，大多是重复的，你反而应该是非常高兴的，因为你将很快享受到因为公司业务不断优化带来的喜悦和攻城拔寨所带来的成就感。
这也就是团购公司和外卖公司能快速发展的原因，因为业务足够简单，很容易固化和复制，其员工也能在不断的重复中快速精进，形成越来越强的战斗力。
2内容重复简单的工作才是好工作
其实不管一个公司的内容简单还是复杂，总是有大量的不同的岗位，有的岗位枯燥一点，有的岗位复杂一点。
往往有人去选择那些复杂一点的，所谓有挑战。但是一个人的素养形成往往是在大量重复中形成的。
例如说你的工作是数据录入。每天都是面对大量的数据录入到Excel，看似非常枯燥。其实这是最容易通过重复精进的一个时光。
首先由于不断的重复，你的效率本身肯定越来越高，你就有了一点闲暇时间。有了这个闲暇时间，你就可以观察和琢磨如何录的更快，这个表格是否可以改进：这个表格配色能做得更好看吗；这个表格的数据是否可以通过编程更轻松的获得更多的透视分析吗；录入数据经常出错，是否能通过勾稽关系来验证数据的一致性，避免错误...
从我的经历来看，90%的人都由于不重视重复，而导致眼高手低，也就是缺乏专业性。
聪明人处处都是，缺乏的是悟性和耐心。
记得多年以前我在易宝年会分享的时候，我说了京东的客服妹子的案例。面对每天枯燥千篇一律的工作，大多数客服选择的是拷贝黏贴，只有一个姑娘是通过幽默而亲切的语言来回复顾客，结果一夜成名，被刘强东嘉奖，其给京东的品牌增值超过几百万。
任何人能在这样的枯燥环境下，在不断的重复中精进，坚持一年，你就是一等一的文字高手。
最大最枯燥又是最能精进的工作就是顾客点评的回复。如何巧妙而亲切的和顾客沟通，又不至于千篇一律，是训练你沟通能力和文字驾驭能力最好的机会。
再如公司的行政，很容易撞钟混日头，但是也是最容易出成绩和自我提高的。好的行政主管，可以定义出日常接待、生日会、春游、年会、订餐……，每个都形成标准化和执行脚本，做到任何新人来了就可以快速上手，做得很快专业起来。
但是你得先认为这是一个好机会，其次你得知道如何在重复中获得提高，最后你得能够坚持。
3效果最好的创意都是可以重复使用的
你会说，我们公司或者我们部门的业务就是需要大量创新的，你的论调不适用。
那么我们就举一个市场部案例吧。有两个市场部的总监，一个才思敏捷，创意飞扬；一个略显笨拙，半年就在做一个事情。
大多数情况下，第2个才是好的市场总监。
第一个市场总监往往每个月策划一个创意，形成品牌传播，不断制造热点，抢占头条；另外一个持之以恒的去采访自己的100个客户，坚持了半年。90%的情况下，后者形成的传播和影响力要更大的多，团队也成长的更快。
因为第一个的工作质量往往是不可评估的，第二个由于简单可复制，往往能不断去优化采访提纲、面谈技巧，团队和影响力全部拿到了。
如果有了另外一个创意，也很不错，很简单，再形成一个生产线，都去重复落地，看最终的效果。
因此我说，只有重复的，才是可以精进的。
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