阅读索引：
【和君视点】
和君 | 大势观澜2017：丛林里的中场战事
【和君动态】
西安庆华民爆管理提升项目启动会顺利召开
青岛重工管理提升咨询项目启动会顺利召开
广东至精精密公司第三年托管项目悄然启动
山东中天集团全面管理提升咨询项目启动
【和君人分享】
企业发展过程中的自我诊断
组织应如何进行有效人才选拔及面试
【三度修炼】
拖延症久治不愈？送你9个锦囊
2017，从物质中获得幸福的时代已经结束
【管理问答】
和君视点：
和君 | 大势观澜2017：丛林里的中场战事
题记：大势大势观澜，是作者一年一度献给我们的厚礼。在深入浅出、轻松时尚的演讲风格中，他用一个小时，就把时代、把中国，带进和君人的认识里。每当年末岁首，他用他的独特视角和洞见，帮助和君与客户判断形势、觉察环境、瞭望未来。
● 回顾：既往的大势观澜
2010年 题目：梦幻中国
主题词：规律、速度、新潮
2011年 题目：让中国飞一会
主题词：失重、分化、微力
2012年 题目：什么改变世界
主题词：科技创新、心灵觉醒、社会变迁
2013年 题目：少年中国的泰囧之旅
主题词：矛盾共生、心智重构、温良力量
2014年 题目：市场去哪儿
主题词：非理性繁荣、现代化断裂、社会化共存
2015年 题目：奔跑吧，中国
主题词：风险对冲、重组共生、时间魔力
2016年 题目：中国，大检阅
主题词：筑底、缠斗、火力
● 2016年的大势观澜
2016年其实相当精彩，开年权威人士定调中国经济进入L型，供给侧改革顺利推进，房地产再起波澜，G20峰会推进全球治理，中国军队频繁演练，派遣军事顾问进入叙利亚……
● 回顾：过去一年的资本市场走势
开年祭出熔断大杀器，杀得一片狼藉之后进入了指数维稳时刻，间有各路野蛮人上演争夺大戏，年底大戏纷纷落幕，新股发行提速，指数开始分道扬镳，掀起资本市场新篇章…….
2017年关键词
1筑墙
事件1：2016年中国GDP为74.4万亿元，比2015年增长6.7%，但如果以美元折算计（贬值6.8%），可以说没有增长。以美元计全球贸易额缩水超过10%，而中国出口额只略有下降，导致中国在全球贸易份额进一步提升至13%。
事件2：2016年美国国家科学基金会报告，全球研发经费美国占27%，中国占20%（东南亚、南亚和东亚占全球研发费用总额的40%）；全球拥有科学和工程学士学位的人口，中国占据一半。
事件3：世界穆斯林人口占全球总人口比例从上世纪15%增长到25%，是全球最年轻的人口群体。而传统发达国家人口占比从30%下降到20%，人口老龄化日益深重。
过去几十年国际经济秩序是美国领导下的全球化，现行的国际秩序已不符合美国利益最大化，甚至威胁到美国的领导地位。制造真真假假的混乱、反全球化、“以退为进”的“筑墙”战略成为其必然选择，旨在建立一个“美国优先”的国际新秩序。
全球将进入一个短暂的混乱时期。全球主义将让位于民族主义，平等民权让位于英雄威权，自由开放让位于保守孤立……世界各国都将重构利益主体，国际货币和国际贸易链条都面临重估。欧洲政府和企业将是风险的发源地。
资源为王，在混乱中资源的价值将凸显，有保障的资源供应是一切战争获胜的基础。商品市场的定价权争夺将更加激烈和动荡，甚至经常出现多空双杀的局面。同时，人口是最大的战略资源，鼓励民族生育将成为各国国策。
我国是现行国际秩序的获益者，“以守为主、适机进攻”的维稳策略可能是合适的选择。国家大政方针会更加倾向于计划调控，而不是放开搞活。资源保障、进口替代、军民融合、尖端制造等产业将会成为热点。
启示1：墙高一尺，道高一丈！
2绞杀
事件1：全球掀起废钞运动，印度、巴基斯坦、委内瑞拉、澳大利亚、俄罗斯等，都开始实施或者讨论废钞；中国人民银行成立数字货币研究所，发布新规要求第三方支付平台的客户备付金零利息和集中存管。
事件2：央行公开市场操作变相提升利率；新股上市提速，每天3家，多年形成的IPO堰塞湖今年有望解决；2016年中国互联网网民数量增长跌至GDP增速之下。
事件3：“世界枪王”AK-47的生产商卡拉什尼科夫集团因海外订单飙升增加30%的雇员；2016年24艘军舰入列中国海军。
“树长不到天上去”，在生存空间日趋紧张的情况下，对消耗资源最多的物种进行绞杀是一种自然选择。地产和金融是中国资源最聚集的地方，资源只有重新配置才能激发新的活力，地产与金融都将面临巨大变局，形成新的游戏规则，催生新的产业王者。
东南亚将变成新的生存和发展沃土，将东南亚经济圈纳入中国经济的循环体系是未来十年的大事。与之相应，中国的西南地区将成为未来经济增长的亮点。
过往中国各地产业都是自由生长，但随着环境成本日益成为约束条件，未来将依据“资源禀赋、基础设施条件、物流”等最低成本进行重构。对于地区经济发展，过去产业是有无问题，未来是匹配和适度问题，与地区环境成本优势不匹配的产业/企业将被绞杀。
互联网正象丛林里的藤蔓，其触角已遍布整个丛林，生长红利已经逼近极限。未来，一方面它会继续汲取树木的养分绞杀没有生长潜力的树木，另一方面会与参天大树共享共生创造新的丛林生态。从长期看，丛林里的树木只会剩下参天大树和灌木。当前中国产业/企业面临的就是一场丛林里生存竞争的赛跑，要么努力成长为参天大树，要么放弃成长缩减养分，除此之外都是在消耗/折腾致死的路上。
启示2：成长是一种抉择！
3进化
事件1：人类围棋顶尖高手全部出战，AlphaGo连胜60局；人工智能程序在连续20天德州扑克赌局中，大胜4名顶尖职业玩家；从没种过火龙果的“优可众”用6个月时间种出了最美味的“果魁”；空气净化器新品牌“爱宝乐”拿下德国IF奖，销售过亿。
事件2：从奢侈品牌到大众品牌掀起关店潮，奢品品牌纷纷开酒店；GE剥离最赚钱的金融部门，全面回归制造业；家电巨头松下切入汽车和住宅，从巨亏百亿美元到盈利百亿美元。
事件3：70年代石油占沙特出口的90%，现在依然如此；曾经房子免费住、汽油最便宜的委内瑞拉已经奔溃；英国脱欧、意大利总理改革方案公投被否，深陷危机多年的希腊仍然处于停滞状态，GDP比五年前缩水1/4，德国对未来乐观的人只有15%。
“战略思想+大数据”将攻无不克，所有的生意将由数据驱动。数据不简单在于拥有，更重要在于被具有产业思维的战略思想所运营，这将主导未来所有产业的变革。从这个角度看，很多传统产业具备更大的进化潜力，商机无限！（感谢我身边这两大法宝的实践者：吕晋杰、张巍薇、王冉、林天海、单其武、陈志强/邢凯、徐玮）
屏幕占据了人的注意力，人类花在屏幕上的时间越来越多，屏幕在创造新需求。人类时间的重新配置决定了商业进化的方向，获得更多时间分配的产业/企业具备持续成长价值。
工业时代主导的厂商模式正在瓦解，商业模式将大幅进化。产品/产业链/产业生态、共享经济、基础设施+事业合伙人、P2P、交易市场+供应链、产品+游戏等新模式正在改变未来，进化出新的商业种群。
“稳定”永远只是表面的假象，不劳而获的福利保障只不过满足了政府和精英的道德优越感，长期将使整个社会进化停滞。当把个人美德全都交给政府，最终结果是这些美德将从社会消失。天下皆知美之为美，斯恶已。皆知善之为善，斯不善已。
启示3：行善不是施舍，而是引路！
2017年的大势观澜
毛泽东《新民主主义论》：“不破不立，不塞不流，不止不行，它们之间的斗争是生死斗争。”
再回溯一次大势观澜
2010年 题目：梦幻中国
主题词：规律、速度、新潮
2011年 题目：让中国飞一会
主题词：失重、分化、微力
2012年 题目：什么改变世界
主题词：科技创新、心灵觉醒、社会变迁
2013年 题目：少年中国的泰囧之旅
主题词：矛盾共生、心智重构、温良力量
2014年 题目：市场去哪儿
主题词：非理性繁荣、现代化断裂、社会化共存
2015年 题目：奔跑吧，中国
主题词：风险对冲、重组共生、时间魔力
2016年 题目：中国，大检阅
主题词：筑底、缠斗、火力
2017年 题目：丛林里的中场战事！
主题词：筑墙、绞杀、进化
小结：丛林里的中场战事！
● 如何看待未来的宏观大势？
美国主导下的全球化是过往几十年的国际秩序，改革开放后的中国是其最重要的受益者。美国为全球化付出的成本已不符合其利益最大化，有意建立“美国优先”的国际新秩序，世界局势将进入短暂的混乱时期。毫无疑问，中国将面临最直接的挑战，经济短期内必然会受到波及。但对于时下的中国人民，活着就是为了改变自己、家族乃至世界命运的心气犹盛，面对更高的“墙”，催生的不会是恐惧和退让，而是更好的“翻墙”之道。祸起萧墙，外部环境变化只是挤压了我们的生存空间，内部的资源配置、产业布局、区位优势、人才状况、制度设计等缺陷才是绞杀我们的利器。物竞天择，新技术涌现和中国传统文化给了中国经济和社会向前进化最好的现实基础，而西方社会进化停滞对我们给出了警示，对过去几十年全球化所引发的所谓“政治正确”有必要做出反思，政府公德不能包办公民美德，让人民不折腾也没前途，让人民有意愿有动力撸起袖子加油干才是中国进步的方向，这样我们将有一个完美的下半场！
● 中国经济如何奔跑？
稳定墙内伺机翻墙
绞杀破局倒逼选择
新陈代谢进化不止
● 如何看待未来的商业和投资？
抓住墙内墙外矛盾乘势而起
塑造并投资具备与绞杀力量共舞的参天大树
塑造并投资具有持续进化潜力的产业/企业
结束语
2010年 知白守黑
2011年 活在当下
2012年 明明德 致良知
2013年 毋意，毋必，毋固，毋我
2014年 机不可失
2015年 等风来
2016年 好事终至
2017年 逢凶化吉
和君动态：
西安庆华民爆续单项目启动会顺利召开
2017年2月21日，和君项目组在西安庆华民爆公司会议室召开第二阶段管理提升项目启动会。
本阶段项目是继第一阶段历经一个多月的管理诊断，通过访谈、调研、共同研讨，抓出了庆华民爆在运营管理中存在的阻碍企业快速发展的关键问题，并与客户达成一致，从而制定出相应的管理提升方案，得到客户的高度认可。在此基础上，应客户要求，和君项目组继续为庆华民爆提供第二阶段的管理提升服务，提高客户整体运营管理水平。
青岛重工管理提升咨询项目启动会顺利召开
2月13日，青岛重工召开了管理提升咨询项目启动会。
会上，公司副总经理宁朝辉主持了会议并介绍了咨询项目的背景。和君项目总监张总介绍了和君咨询理念及项目团队。项目经理吴经理详细介绍了咨询项目内容与工作计划。他强调，管理咨询是一场观念变革，是为了帮助企业更科学地实施管理变革，只有清晰地明确双方应该如何配合，才能实现企业的变革与发展的有序推动。希望在项目实施进行过程中青岛重工与和君咨询明确双方在项目中的定位，保持正确的心态，达到合作、共赢的目的。
青岛重工总经理王瑛波做了项目动员讲话。他要求，广大干部职工要统一思想，提高认识，密切配合，通过有效互动，真正体现管理变革创新的价值；要树立正确的心态，搞好这次管理项目的提升；在管理项目咨询中，要实事求是地反映工作中存在的问题；要全力配合管理项目咨询老师的工作，虚心向咨询老师学习、请教，确保咨询活动不走形式，不做样子，扎扎实实地稳步推进。使这次管理提升咨询工作取得圆满成功。
青岛重工中层助理以上干部及项目组成员参加了项目启动会。
广东至精精密公司第三年托管项目悄然启动
2017年2月15日，和君项目组由合伙人耿志涛耿总带队，抵达广东惠州至精公司现场，开启第三年的合作。
在过去的两年里，在和君项目组和客户方共同努力的结果下，至精公司从不足2亿元的销售额到2016年实现4.2亿元的销售收入，由此，双方建立了良好的互信关系。2017年，继续由耿总带队，和君将继续与客户深化合作，携手发展，全年托管至精公司人力资源&运营管理职能，助推企业完成2017年8亿元的既定目标。
项目组入场就紧锣密鼓的开展了应届毕业生的培养工作。
山东中天集团全面管理提升咨询项目启动
2016年12月28日，山东中天集团有限公司全面管理提升咨询项目在山东省东营市东营区金融大厦12楼会议室正式启动。中天集团总经理以及公司管理层，和君咨询合伙人熊老师，以及项目组成员参与了本次启动会。
山东中天集团有限公司（前身为山东中天华德科技发展有限公司），成立于1995年，总部位于山东省济南市，集团旗下包6家全资子公司，公司长期从事房地产开发、金融租赁、环保新材料研发生产、通讯工程等行业，是一家综合性多元化公司。此次全面管理提升项目涵盖的重点子公司为：山东海诺港务有限公司、山东海金能源装备有限公司、莱芜中天绝缘材料有限公司等。
本次会议宣布山东中天集团有限公司全面管理提升咨询项目的启动，并就项目的内容和意义进行简单通报，就项目的实施进行动员，就项目推进思路等达成一致，统一思想与认识，动员全员协助项目高效推进。通过此次全面管理提升咨询项目使得中天集团未来的发展能够更加明晰，通过做实中天相关产业，然后对接资本市场将价值放大，实现中天集团跨越式发展。
和君人分享：
企业发展过程中的自我诊断
企业发展自我诊断是指企业发展到一定阶段，尤其是面临重大变革和转型升级时，对企业自身经营管理状况所要做的一种体检式的检查。为确保诊断的客观性和准确性，企业一般会找管理咨询机构参与进来主导完成诊断报告的形成。诊断报告涉及的内容主要以企业外部适应和内部管理剖析为重点，涵盖了领导能力、企业战略、组织结构、企业管理、员工满意度、企业文化、品牌形象等多个要素。管理咨询机构通常会成立由2人以上成员的项目组，通过研读资料、访谈、问卷调研来开展诊断活动。项目组在做分析时，会充分尊重企业的现状，以突出重点为原则，采取定性和定量相结合的方法，严格恪守客观、公正、科学的咨询原则进行编写诊断报告。以下是企业发展过程中重点关注的的事项，企业可以对照一下自己是否做得到位。
一、领导能力
1、领导具有统筹全局、产融互动思维和改革创新能力，并能够以人为本，组织协调员工；在涉及到企业发展方向上能够向员工明确传达，在企业发展的过程中注重提升员工的素质能力，实现员工与企业一起成长；在分配上能够提倡多劳多得，公平公正，共创共享。如图1所示：
图1 现代企业领导者的六项修炼
2、领导班子成员优势互补、团结协作，并能适当向下进行授权，发挥下属的主观能动性；知道把更多的时间放在公司的发展格局和人才梯队建设上，逐渐由业务、组织高手向领导高手转变。
3、在企业发展中，由主要靠领导魅力凝聚员工转为主要依靠企业文化这一软实力来达成共识。通过企业文化的力量，培养员工对企业的认同感、忠诚度和主人翁意识，提高凝聚力、战斗力和创造力。
二、企业战略
1、企业自创立以来，具有长远的发展蓝图，并结合自身发展阶段和内外部资源情况，有意识地选择了不同时期切实可行的战略规划，能够注重战略规划的分解、宣贯、监控；企业具有较强地战略管理和执行能力，有意识地增强各个组织层级的目标感和协同意识，进而确保战略目标的实现。如图2所示：
图2 战略管理PDCA循环
2、企业能够做好目前的业务，根据行业市场内外部环境的变化，注重提高战略规划能力；加强相关职能的资源配置，包括设立战略部门及岗位；根据产业价值链不断地拓展其它的外延业务，形成完整价值链，增添资本运作部门，实现产融互动局面。
3、企业的使命有四个大的层面：一是对客户提供符合客户需求的优质产品和服务；二是对员工提供一个持续成长的平台；三是为股东创造价值，实现投资增值；四是对社会和行业要做一家有良心，自觉承担社会责任的企业，打造一个对行业有一定影响力的企业。
三、组织结构
1、战略决定组织，组织结构的设计和优化必须支撑公司的战略，组织架构能够根据发展战略，适时进行优化调整；通过加强战略管理和关键部门的职能建设，有力地支撑战略目标的实现。如图3所示；
图3 组织战略与组织关系模型
2、企业组织结构设计和优化的原则是：任务目标原则、精干高效原则、有效幅度原则、责权利结合原则、稳定与适应结合原则、集分权原则、指挥同一原则、分工协作原则，并且有一套标准化操作体系。
3、企业根据整体情况，能够及时修订部门职责文件，对职能重叠的部门进行调整；确定主责部门，职责和权限清晰，部门之间形成利益联动群体；全员协作服务意识强，在进行考核时，相互打分，与绩效挂钩。
四、企业管理
1、企业注重规范化管理，制度科学健全、衔接好；部门之间分工明确、权责明晰，员工工作有一套对应的制度流程，并且能够严格执行，部门之间和部门内部注重沟通交流和高效协作。
2、企业把人力资源视为是企业发展最重要的资源，提升人力资源管理能力、持续完善管理体系，是企业发展一直关注的事项；以绩效为核心的人力资源管理体系，是战略实现的有力工具。如图4所示：
图4 以绩效为核心的人力资源管理体系模型
3、企业将职业生涯规划与绩效考核结果、人才梯队建设与员工培训有机结合，促进员工成长。注重对各级管理、业务骨干进行管理知识和技能的培训，并且树立标杆典型，加强日常管理交流与分享。
五、员工满意度
1、企业注重员工的个人成长和人文关怀，能够让员工具有归宿感，愿意在这工作、做出贡献，和企业共创共享；员工彼此尊重、相互信任，愉快的工作，在企业里能够得到锻炼和晋升的机会，体现自身价值。如图5所示：
图5 双因素激励理论模型
2、简单包容、以工作为主的人际关系有效地防止了派系的产生，避免了非理性因素对工作带来的影响；员工更加集中精力于工作，更加重视工作中的责任意识，重视合作的人因此也更容易受到欢迎。
3、企业的办公环境整洁规范、健康温馨，形式多样；丰富多彩的企业文化活动有助于员工的身心健康和开拓眼界，有利于员工之间的交流和提高团队协作意识，形成企业认同感和自豪感。
六、企业文化
1、企业具有鲜明特色的企业文化体系，并且发挥着凝心聚力、激励约束、塑造品牌的作用，企业文化建设成为职工喜闻乐见、陶冶情操、甘之如饴的精神家园。如图6所示：
图6 企业文化四层次模型
2、企业注重组织领导，成立了企业文化建设小组，形成了各部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制；并且用文化于人，涌现出文化标兵，起着模范带头作用。
3、通过多种形式大力宣传和践行企业文化，营造良好的文化氛围；使各级领导和广大员工积极投身到企业文化建设的各项工作中，从而提高文化力，实现文化管理。
七、品牌形象
1、企业注重围绕着核心价值打造全面性的品牌管理系统，通过员工认同、消费者认同、行业认同，构建品牌认同；企业能够处理品牌流程中各个不同阶段的问题，以理性策略加感性想象战略一致性的品牌构建。如图7所示：
图7 品牌全面管理系统结构图
2、企业注重依靠管理出效益，品牌事业的发展更是依靠管理；利用管理积极规划推出优质产品或服务，利用管理合理、科学开展广告、公关等营销推广活动，利用管理处理危机、加强服务，利用管理不断创新使品牌长久不衰；另外，更需要利用管理开发品牌资源，使其不断发展壮大。
3、创新是企业进步和发展的活力之源，也是品牌成长过程中的一个推进器；世界上的许多著名品牌都是在不断创新中生存、发展下来的。例如，“万宝路”一开始是以女性烟民为目标消费群，后来这个品牌重新定位，改为针对男性烟民，并创造出了著名的万宝路牛仔，从而使该品牌走向兴盛。
总之，在企业发展的过程中，只用定期的对企业经营管理状况做科学的诊断，才能及时发现问题，解决问题，使得经营管理水平跟上外部形势和自身发展的需要，从而实现稳健、快速、可持续发展，成就基业长青。
年终薪酬盘点“五步法”
根据调查显示，在企业各项激励因素中，薪酬仍然是最为主要的激励因素。为充分发挥薪酬在企业“选、用、育、留”的积极作用，在年终时，人力资源部门通常需要对企业一年来的薪酬管理工作进行一次盘点，以便于持续改进，实现管理提升。如何进行年终薪酬盘点？笔者结合正在为D公司进行的人力资源咨询项目，总结出薪酬盘点的“五步法”，取得较好的成效。
在进行薪酬盘点前，首先要明确企业薪酬体系的构成，通常规范的企业薪酬体系构建如下图所示：
在对企业薪酬体系调研清楚的基础上，运用薪酬盘点“五步法”对D企业的薪酬管理工作进行了一次全面盘点。
第一步：薪酬策略是否符合企业发展战略的要求
根据企业战略目标、发展阶段、财务承受能力以及企业文化特点等，薪酬策略主要分为市场领先者——薪酬水平领先策略；跟随者——薪酬水平跟随策略；保持者——人工成本优先策略等三种。D公司是有着20多年历史的企业，从发展阶段看处于成熟阶段。同时企业确定了从单一产品向全产业链延伸的发展战略，需要吸引、培养一批高端技术、营销与管理人才，综合以上各因素考虑，D企业宜采取市场领先者的薪酬策略。
第二步：薪酬水平是否和市场接轨
进行薪酬市场调查，将企业的薪酬水平与市场薪酬水平进行对比，确定企业的薪酬是否具有市场竞争力。
可采取的调查手段，一是人力资源部门通过所在城市人社局发布的年度工资指导线对所在区域的薪酬水平有所了解；二是通过行业协会对所在行业的薪酬数据进行了解；三是借助外部专业薪酬调研机构进行调查，得到企业各个层级薪酬水平与行业平均水平的相对值，在制定和分析企业薪酬水平时候可以不至于脱离行业实际，避免招不到人才或者人工成本过高等现象。项目组通过以上手段的综合使用，对D公司各岗位职级的薪酬水平与市场水平进行了对比，得出了其薪酬水平处于市场领先的结论。
第三步：薪酬等级是否体现不同的岗位价值、个人能力和工作业绩
通过盘点,项目组发现D公司的薪酬设计极不规范，①从横向上看，没有一个统一的薪酬等级设计方案；②各岗位的薪酬等级没有拉开差距，关键岗位的薪酬等级差距额过小；③实行是窄带薪酬，各职级间没有重叠，导致员工的晋升通道狭窄，优秀员工和关键岗位人员由于看不到发展空间，而积极性不高，甚至出现离开企业的现象，不同程度上影响了D公司的竞争力。
第四步：薪酬结构是否体现岗位序列特点
薪酬结构可以由固定薪酬和浮动薪酬的比例确定。可以根据岗位承担的责任和风险，同时参照行业惯例，确定具体比例。一般的设计原则为中层人员的固定薪酬比例较普通员工低，业务部门的固定薪酬比例较管理部门低。通过对D公司的盘点发现，一是中层人员和一般员工的固定和浮动薪酬比例差异不大，没有体现岗位差异性；二是各岗位虽设计有浮动薪酬，但从来没有与绩效考评结果挂钩，浮动薪酬基本也变成了固定薪酬。
第五步：薪酬管理是否动态跟进
对薪酬进行日常管理非常重要也最容易被忽视。薪酬管理工作的重点，一是对员工由于职位晋升、职位变动，需要及时对相关人员进行薪酬调整；二是薪酬与绩效管理、绩效评价结果的联动，即根据相关制度规定，定期对考评为优秀的员工进行薪酬变动；三是公司薪酬的整体调整，这主要根据社会物价指数变动或通货膨胀情况，依据企业是承受能力，在不破坏原有薪酬结构的情况下，对公司全员薪酬水平进行一定幅度的整体调整。
通过盘点发现D公司日常薪酬管理水平不错，存在主要问题是在进行员工薪酬调整时，由于绩效评价工作做的不到位，在对员工薪酬进行普调时缺少公开、透明的标准和客观依据，主要凭领导的感觉和印象决策，其结果往往是事与愿违，薪酬得到晋升的员工不满意，没有晋升的员工更不满意，严重挫伤了员工的积极性和工作动力。
在进行年终薪酬盘点时，需要通过多种手段同步使用，才能使盘点工作取得全面、真实的数据、信息和结果，从而为来年工作的改进提供真实的改进方向。具体实施中最常用的有以下四种：
1、访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈；
2、问卷——对各部门负责人，人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查问卷，问卷的内容可以根据薪酬管理体系的构成要素进行设计，从而保证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门对企业薪酬管理等方面的反映可以不同，需要具体分析，对员工的问卷必须是无记名的，以保证员工能够畅所欲言；
3、座谈会——根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重，举行高中层和员工的座谈会以及基层员工代表的座谈会，目的是让高中层了解基层员工的真实想法，同时也可避免可能出现的信息失真；
4、外部调查——主要通过每年行业统计数据的公布，以及借助专业机构进行的薪酬专项调查。
年终盘点的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以盘点的内容如何使用才能发挥最大的功效，成为年终盘点接下来马上面临的任务，D公司人力资源部在咨询组的指导下，确定了下一阶段工作思路：立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题。
从咨询的角度看，几乎每家企业在人力资源管理方面都存在这样或那样的问题，尤其在薪酬方面，传统制造业近年来受经济下滑、市场疲软，人工成本上升等因素影响，面临着巨大的压力。因此，在未来3-5年内，以最小的人工成本取得最大的激励作用仍然是为数不少的企业人力资源部的重要任务。所以需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同，公司的资源支持，实践也证明管理改进带来的效益也是巨大的。
首先，找出共性问题：从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。经过盘点后的分析，D公司比较典型的是薪酬的内部公平性问题，该公司的实际薪酬水平虽然在区域市场处于领先地位，但由于薪酬内部结构设计的不合理，导致各职位层级间的薪酬等级没有拉开适当的差距，没有体现不同岗位间对企业不同的价值贡献，改进的目标就是进行职位评估，根据评估结果优化设计薪酬方案，解决内部公平性问题，才能激发出大多数员工的积极性和潜能。
其次，是解决差异性问题。公司D比较突出的问题没有建立多条职业发展通道，由于该企业规模不大，行政管理职位的数量极为有限，严重制约了那些有理想、有才干，能力较突出员工的职业发展。为此，需要根据企业业务特点，在进行岗位分类的基础上，除行政管理外，增设“专业技术、市场营销、技能操作”等职业通道，并与薪酬体系对接，通过这样制度化的安排，可以在不增加多少人工成本的基础上大幅度提高员工的满意度，使优秀的员工看到了晋升的希望，同时也为企业吸引、保留优秀人才提供了良好条件。
经过多方位、多层次以及多手段的年终薪酬盘点，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，D公司的人力资源部不但为公司领导提交了一份满意的年终盘点报告，并就下一年度的薪酬管理改进和提升制定了切实可行的工作计划，得到公司高层领导的好评与支持。
三度修炼：
拖延症久治不愈？送你9个锦囊
如果按照“患病”人数来统计的话，“拖延症”估计算得上世界第一大“疾病”了，几乎人人都有拖延症。就连此刻，正在读文章的你，也许还在想着，我有作业要写，工作未结，不该在微信上读文章消磨时光。如何克服拖延症？来听听心理专家的建议。
关于拖延，最有趣的该数《胡适日记》里，关于打牌那一段：
7月4日 新开这本日记，也为了督促自己下个学期多下些苦功。先要读完手边的莎士比亚的《亨利八世》。
7月13日 打牌。
7月14日 打牌。
7月15日 打牌。
7月16日 胡适之啊胡适之！你怎么能如此堕落！先前订下的学习计划你都忘了吗？子曰：“吾日三省吾身。”不能再这样下去了！
7月17日 打牌。
7月18日 打牌。
由此看来，拖延症并不是普通人的专属病症，大师也未曾幸免。但拖延症也绝不是什么“不治之症”，以下9个方法，对于治疗拖延症有奇效，不妨一试！
1识别拖延的借口
对于拖延，几乎每个人都有一些常用的借口。比如，现在时机还不太成熟，我得准备好了才可以做；今天天气太好，埋头苦干太可惜了，我得出去走走；今天太累了，即使做也做不好，不如等休息好了再说......
在拯救“拖延症”之前，也许你可以想一下，你常用的借口是什么，当你意识到一个借口的时候，就有机会思考在拖延这个表面现象背后，你自己存在着哪些问题，便会相应地在意识层面找到解决问题的方式。
比如，虽然现在时机不太好，但也许我可以尽力试一试；今天天气不错，我可以上午花两个小时工作，下午约朋友去户外走走；我今天太累了，也许没有办法完成全部工作，但可以先做一部分再睡。
同样的处境，换一种思维，工作要容易开始得多。
2理清自己的拖延领域
大部分人只在某一个领域拖延，而在其他领域没有任何问题，在生活的每一个领域都拖延的人很少见。试着把拖延分成家务、工作、学业、个人成长、社交、财务等六个领域，看看自己在哪方面更容易拖延，这些领域的拖延对自己产生了哪些影响。
找到最影响你生活的拖延领域，单点击破，效率会更高。
3设定清晰的目标
当你搞清楚了自己常用的拖延借口以及最想改变的拖延领域，接下来要做的事情是给自己一个目标。是完成一份企划案，还是写完博士论文，或是减肥？这个目标需要有以下几个特征：
① 可观察性；
② 具体性；
③ 可以被分解成几个小步骤。（目标越小，越容易考察，就越容易被执行。）
4善做计划
在做一个有效的计划之前，必须先做好两件事：一是把不得不花费的时间写在计划表上；二是正确估计完成目标所需要的时间。
当你把未来不得不做的事情写完以后，发现你确实每天连一个小时都抽不出来，你需要考虑的是“是否需要在任务管理上做些调整”，或者重新选择一个时间段完成计划，而不是一味抱怨自己拖延。
清晰预估任务所需要的时间会在分步骤执行计划时，有一个较为清晰的设置。
5一段时间内只专注一个步骤
当你在完成一份企划案的时候，可能同时在想“给同学的生日礼物还没有买”、“下个月的工作计划还没有做”、“如果写出来不好怎么办”......先把自己从多任务和“灾难性”想法中拉回来，聚焦在某个任务的具体步骤上，多任务的焦虑也好，灾难性想法的恐慌也罢，做好眼下的这个步骤，是解决问题最快捷有效的方式。
6设定任务执行的时间段
每次任务执行可以是30分钟或40分钟，可以根据自己的习惯来定。但无论如何设定时间，你都有必要在时间期限到了的时候停下来。这个时候，你会想：“我做得很好，我可以充分利用这股冲劲，继续做下去。”这是一个很有诱惑力的想法，但是如果你在第一次不知不觉就做了两个小时，在超出的时间内你也做得很好，那么在下一次你就会觉得自己应该可以再干两小时。这是一个陷阱，最终会将你引入失望和逃避。
7学会利用碎片时间
当你习惯于把每次任务完成的时间设置在40分钟，甚至更短的时候，你会发现，自己多了很多可利用的碎片时间。阿兰·卡凯因对拖延症有一个很好的建议，他在《如何掌握你的时间与生活》一书中描述了一个叫做“瑞士奶酪”的时间管理方法。建议在一个比较大的任务中采用“见缝插针”的方法，就是利用零碎时间，而不是被动等待整块可用的时间。利用这个方法，约会的朋友晚到20分钟，距离下班还有10分钟，或者地铁上的半个小时，都变成了你可以支配的时间。这对启动一个计划以及计划启动后保持持续性，都有非常大的好处。
8增加对行动的犒赏
在任务完成后，散一会儿步，看一场电影，吃一块蛋糕，都可以作为对行动的犒赏。奖赏是一种正面的激励，它加大了一种行为重复的可能性。当你达成了一个目标，大脑就释放一种多巴胺，它是一种让人感觉良好的神经传递素。你的某些行为模式可以引导你获得成就，而多巴胺就将这些构成行为模式的神经元网络联系在了一起，这会让你在将来重复这种行为的可能性大大增加。这就是所谓的“成功吸引成功”。
9无需完美
完美主义者大概是拖延症的重症患者。万事求得完美，很多事情常会连开始都不可能。换句话说，如果你能在每个环节放下对完美的执着，长远看来一定能完成更多的事情。所以，当你在期待完美时机、盼望完美结果的时候，可以这样提醒自己：“万事无需完美，只要做到就行。”
对于拖延者而言，“非此及彼”、“要么不做、要么做好、做完”常常是思维中始终存在的障碍，如果能够把目标分解开来，一步步做下去，并适当给予鼓励和犒赏，常常会有事半功倍的效果。
愿每一个拖延者，都可以在以上的方法中，找到拯救自己的方式。
组织应如何进行有效人才选拔及面试
每年年初，很多企业都会面临员工的离职潮，这也就意味着企业将面临大量招聘，每逢此时，HR招聘团队都会忙得晕头转向，而用人部门也会因为新一年的业务开展，都催着朝人力资源部要人。而作为专业招聘工作人员，一定不能因为部门的催促和工作量的加大就忽略了选拔人才的核心标准，因为组织招聘员工不只是为了填补空缺职位，更重要的是在行业竞争越来越激烈的市场环境下，能为组织招聘并储备人才，提高组织的核心竞争力，为组织的长期发展目标服务。因此，作为一个专业的面试官，作为组织选聘人才的窗口，特别需要掌握如何识别和选择人才的核心技能和技巧，在保证招聘效率的同时，更需要准确判断候选人与待招岗位的匹配程度，提高面试的效度。本文认为，组织进行有效面试主要需要考虑三个方面：首先明确待招岗位的标准是什么；其次判断求职者的能力与经验是否满足待招岗位的需求，即求职者“能不能干”；最后判断求职者在组织现有的环境和条件下“能否长期干”，即判断求职者的稳定性，即个人特质、动机与组织环境的匹配程度。
一、明确招聘标准
招人，首先需要明确的是对人的标准是什么，即组织需要什么样的人才？目前流行的科学招聘是以胜任力标准为基础的选任机制，胜任力是指知识、技能、个人特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等能测量高绩效员工与一般绩效员工的任何个体特征，而胜任力模型是指以达成某绩效目标为目的一系列不同胜任力要素结构化的组合，它对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定，而基于胜任力模型的招聘，由于按照组织整体战略规划思路来开展，胜任力要素除了含有岗位的要求，还包括组织和战略文化的成分，所以能根据组织的战略和胜任力为组织找到合适的人才，因此基于胜利力模型招聘到的所选择到的员工，不仅具有胜任力模型结构上层的知识和技能，而且更为注重冰山底层的核心动机和特质，避免了由于人为挑选失误带来的不良影响，也减少了组织的培训支出，这样可以通过招聘过程的有效性来辨别人才与组织的匹配度，提高组织的竞争优势，所以，各个组织将胜任力标准作为人才招聘的标准，可使招聘与组织发展战略更加紧密地联系起来。
二、判断求职者“能不能干”
作为组织的胜任力标准的招聘面试，最实际、最有效的方法之一就是基于行为事件的面试访谈法（BEI访谈法），行为事件访谈法是一种深度访谈，用以挖掘个人在过往事件中的具体行为和心理活动。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效，优秀的面试官能根据拟招聘岗位的胜任力模型，对应聘者价值观以及过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策，行为面试访谈的结构是需要求职者对过去成功或失败案例进行阐述，并在面试官的引导下，遵循STAR原则来描述事件，即让应聘者描述：
S(情景)：当时的情况，发生了什么事情？怎样引起的？事件的基本过程、周围的情形怎么样？你为什么要这么做，出于什么样的原因？
T（任务）：你当时面临的任务是什么？困难是什么？需要得到什么样的支持和帮助？
A（行动）：你在整个事件中承担的角色，你当时首先做了什么? 你当时是怎么处理和解决的？寻求了谁的帮助？在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？
R（结果）：事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？
你得到了什么样的反馈？
比如某组织面临快速发展，急需招聘一位信息技术总监，帮助企业搭建基于战略发展的信息管理系统，并组建一个专业的信息技术团队，提升企业信息管理水平，以支撑企业长期发展需要。通过简单分析可以知道人才类型属于创造/战略型，该职位核心的胜任力有系统搭建信息系统的能力和组建团队能力等，以下仅从上述两个能力项举例示意BEI访谈的方法：
1、搭建信息管理系统的BEI访谈法
STAR问题：您是否有为过去服务的企业系统搭建过信息管理系统的经历？可否谈谈您是在哪个企业搭建过战略信息管理系统？这个企业当时的组织情况是怎样的？您面临的任务是什么？您需要搭建哪个业务板块的信息系统？您是如何思考的，当时是怎么做的？是选择了供应商还是由自己团队构建？
■ 如果对方回答的是选择了供应商，可接着追问您当时合作的是哪家供应商，选择那家供应商的原因是什么？当时还邀请了哪些供应商竞标？供应商系统是怎样的？有哪些功能？有哪些不足？跟其他供应商相比有什么优劣势？系统构建过程中经历了哪些环节和步骤？项目过程中是否有遇到阻力和难题？您当时是如何处理的？项目最终是否落地，结果如何？
■ 如果对方回答是自己搭建的系统，同样问是如何操作的？由谁来带头做的？谁任项目经理？项目是如何分工的？操作的程序和步奏是怎样的？耗时多长？项目进展遇到了什么样的困难？您是如何解决的？最后结果如何等？
通过以上一系列STAR问题，可以让没有真正经历的人无处可藏，无法在一系列问题追问下，系统圆满进行作答，面试官完全可以通过对方回答的内容、表达方式，回答问题是否闪烁其词、面部表情、肢体语言等判断其经历的真实性；其次，您可能会问，有些项目成员参与了项目，也能大致描述出整个过程来，这时，面试官就可以通过应聘者用来描述他工作所采用的词汇，尤其是动词，搞清楚他主要精力集中在什么工作类型上，比如根据对方使用的动词，判断出对方在过往项目中的角色，是主导还是参与，根据对方提供的信息来判断对方在过往工作中的角色是属于组织的战略层还是组织改进、还是执行层，有时也可以通过对方对主语的称谓发现漏洞，比如有的人聊着就会自然用错称谓，语式由“我”变成“我们”，从此点也大可发现一二。
2、组建团队的能力的BEI访谈法
STAR问题：当时您刚去时的团队成员情况是怎样的？有多少人？都分别是什么岗位？他们各自的资历、经验和能力水平如何？是否满足您当时部门职能发挥的需求?针对这样的团队您做了些什么动作？是否调整部门架构？调整的原因是什么？调整后有无进行人员调整？有无向公司申请补充编制？您当时部门面临什么样的任务？您是如何进行任务分配的？或是给员工提供培训机会？培训是您亲自培训的还是让他们参加外训？后来您的团队成员情况如何？部门的绩效水平如何？
同样，通过以上问题，面试官能大致判断求职者是否真正带过团队，其管理团队的风格和水平如何，通过对方表述的团队的规模、岗位的设置、工作任务分配来判断求职者的管理风格、团队组建和管理水平，并可与待招岗位所面临的实际情况进行匹配和判断。
三、判断求职者“能不能长期干”
相信大多数从事招聘工作的人都面临过如下情况，有时一个待招岗位同时有几名条件相当，都能符合待招岗位要求的候选人，这时，我们就需要判断求职者能不能跟组织一起长期干，即需要判断求职者的稳定性问题，稳定性主要是指求职者本身各方面的个人特质、期望与岗位环境的匹配，比如组织文化、工作文化、组织和部门氛围、组织现阶段的情况与未来的发展、领导的管理风格、组织其他人员的工作方式、职业发展空间、薪酬待遇等实际环境是否符合求职者本身的期望和特征，这些环境因素与与求职者的稳定性与适应性密切相关，只有与求职者的期望达成一致，岗位才能对求职者产生吸引，才能保证求职者入职后的稳定性，也即所谓冰山之下的素质特质与岗位的匹配。
而如何考察岗位环境是否与求职者的个人特质、期望、价值取向匹配呢？如何判断求职者的个人特质和求职动机与相有环境相适应？又如何考察求职者的职业耐性、职业成熟度？虽然通过BEI访谈法也可以从某些事件中判断出求职者的价值观和性格特质，但这些问题可以从更显性的问题，即通过探询求职者的离职原因和求职意愿来得到答案。招聘中对求职者个人特质和求职动机的判断，可以通过求职者口述的对过往服务企业外部环境的感知和满意度来判断。比如，深入了解求职者的离职原因，了解求职者喜欢在什么样的环境下工作，不喜欢、排斥什么样的外部环境，从求职者对原有组织各方面的满意与不满意情况来判断出该求职者的求职动机、价值导向、偏好的领导风格、个人行为风格，以及求职者的职业耐性和职业成熟度等，从而推断求职者能否适应现有岗位的组织环境。推测的理由为：如果求职者因为某原因离开原组织，那也可能会因为同样的原因离开新的单位 。
关于离职原因的询问，需要巧妙发问，不建议直接问，因为直接问时，一般情况下求职者都会伪装和隐藏，不会回答真正的原因。建议面试官采用不带任何倾向、开放式的满意度探询问题，要求求职者采用陈述方式，而不是主观评价，让求职者感觉我们只是在了解公司的情况，而不是探询他的好恶。询问时可创造出轻松的氛围，要带着闲聊的语气，把面试当作聊天一样，让求职者在毫无戒备的情况下自然暴露出自己的真实特质和个人的求职偏好。比如考察求职者价值观、求职动机、个人特质与组织环境匹配度的问题可以问：
■ 您以前公司的文化是怎样的？核心价值观是什么？你们老板倡导什么？反对什么？这个问题可以了解求职者对工作的价值偏好和企业文化的偏好。比如求职者是喜欢严谨的企业管理规范？还是比较宽松的管理环境？是喜欢团队合作还是喜欢个人单枪匹马？对原有组织的文化和价值倡导是否认同等。
■ 你们公司处于什么发展阶段？组织规模如何？业务发展如何？
这个问题主要也是考察求职者的个人发展需要。业务发展好的公司机会多，工作也比较稳定，业绩发展差的公司则机会较少。这个问题主要看求职者是希望在什么样的组织阶段下工作，在组织的不同发展阶段，是否能够存活下来，是否有自己独立的对自我职业需求的判断和足够的职业成熟度。
■ 你的直接上司的管理风格是怎样的，他是如何进行工作分配的？他是如何评价员工绩效的？
这个问题主要考察求职者对领导者的管理风格偏好，这决定了求职者喜欢什么样的领导风格。用以判断求职者是否适应待招岗位上级的管理风格，是否与该岗位的上级匹配。因为直接上司的管理风格在很大程度上决定了下属的去留。
通过以上探询，求职者对各方面的环境满意状况绝大部分都可以看出来了，那么求职者的特质也就一览无遗了，对照公司的现有状况，就可以判断该求职者的特质、求职动机、个人需求和公司提供岗位、公司的环境现状是否匹配，从而决定是否为公司的合适人选。
因此， 只有当组织明确了岗位的胜任标准，面试官首先通过行为面试判断出求职者能力与岗位的匹配度，即“能不能干”问题；其次通过求职者对过往服务企业的满意度探询来判断其价值取向、求职动机和个人特质是否与组织和文化匹配，能不能与组织一起长期干，即个人职业稳定性后，才能综合判断求职者是否满足组织的需要，同时组织提供的机会是否满足了求职者的需求，只有当两者的需求匹配度较高时，组织才算是招到了一个合格的人员，才能让求职者在入职后能够在特定的组织环境下相对稳定地工作，发挥个人的能力，从而达到组织希望通过人才吸引提高组织核心竞争力，为组织的战略目标服务的目的。
2017，从物质中获得幸福的时代已经结束
01 Less is more.（“少即是多”）
在过去物质匮乏的年代，不断做物质加法——为家里添置冰箱，买回电视机，配齐洗衣机，再买辆车……从一无所有的状态到“全副武装”的过程，确实能给人幸福的感觉。但现在，物质空前丰富。
在一个万物俱备、什么都不缺的年代，占有物质很难再刺激我们的感官，让我们获得长久的满足。在新的时代，比起金钱和物质，更重要的是精神层面的充实感。从实物中获得的满足感只能持续很短的时间，但是我们宝贵的经历以及从中获得的知识，将永久地入驻我们的生命。
如果一个人清楚了对自己来说什么是最为重要的，就可以干净利落地砍掉那些生活中不需要的东西。与其说是“化繁为简”，不如说是“刻意放手”更为贴切。
02 达成自由生活“新幸福”的十个条件
1、 享受工作
这和工资高低没有关系，而关乎工作是否开心，是否觉得有挑战性和成就感，能不能让你学到东西；不断成长、进步，并能为之感到满足。
2、 有关系亲密的朋友和家人
如果工作顺利，却没有可以亲密分享的家人和朋友，这谈不上愉快，更没有幸福可言。
3、 拥有稳定的经济来源
这并不是说你必须拥有多么庞大的资产，或是必须有相当高的收入，只要可以满足自己安定的生活就可以了。
4、 身心健康
拥有健康的身体和心灵才能全心全力的去工作、去生活、去奋斗、去进取。
5、 拥有富于刺激性的兴趣和生活方式
成年进入社会后，又习惯将人脉圈与利益圈捆绑在一起，但如果没有一两个让自己充分享受的兴趣，就无法拥有纯粹而不带功利色彩的社交圈。
6、 拥有一定的时间自由
拥有可以完全自行支配的时间，可以陪伴重要的朋友和家人。
7、 选择适合自己的居住环境
不管你从事什么工作，有着怎样的活法，用心挑一个适合自己的居住环境，关乎幸福。
8、 具备有效的思维习惯
总是推卸责任充当受害者的人，经常处于消极状态的人，习惯性寻找借口的人，被固有常识局限并难以突破的人，都很难邂逅幸福。
9、 能够放眼未来
幸福指数下降的第一原因，就在于人们看不到自己的未来，继而心生不安。
10、 感觉自己正在向目标迈进
循序渐进而又充满目标感的生活是踏实的，最幸福的感觉是永远在路上。
03 如何获得新时代的幸福？
所谓新幸福，就是摆脱金钱、时间、场所等外物的束缚，让我们重新拥有自由。
1、 从“厉行节约”到“主动选择简朴”
从北欧国家的富裕阶层依然过着简朴的生活就可以看出，这属于他们的“主动选择”。他们在物质上虽然简单，精神上却非常富足。将时间与金钱投入到积累人生体验和感受上，而不是消耗在对物质的追求里，就会收获精神层面的富足。而一旦养成简单的生活习惯，就会享受其中。
2、 从“拥有金钱”变成“拥有时间”
无论是渴望金钱还是时间，都要弄明白自己到底“为什么想要”，并能轻松驾驭；如果不知道追求、拥有他们的目的，得到再多也没有意义。
3、 与其追逐地位的提升，不如追求自由
如果一个人在公司得到提升，我们一般会认为他拥有了更高的地位，在一个充满竞争性的环境成为最后的赢家，但同时你要知道，他也可能会面临更多的工作时间，更复杂的人际关系，更大的业绩压力。如果你换一种思路，只要你的工作能够令你充满成就感，并且可以让你在自己的专业上不断成长，那就是正确的选择。
4、与其在一流企业就职，不如从事自由职业
做一名自由职业者不但在收入上有很好的回报，工作方式还很自由，比上班族要幸福的多。在美国，有四分之一劳动人口属于自由从业者。想要获得幸福，就要贴近工作的本质，从专注于工作本身的投入感和成就感中去寻找满足与自由。我们不是鼓吹大家都辞去公职从事自由职业，而是主张即便是一名上班族，我们也应该尽力创造一种可以自由发挥、决断的弹性工作方式。
5、与其一味推销自己，不如提供帮助
如果在工作中低人一等，想要与更高级别的人平起平坐，就要学会不卑不亢、自爱自信。与其花力气自我推销，不如把精力投放在自我精进上，当自己能够为他人提供帮助时，就意味着你已经成功了一半。
6、 做不依赖任何平台、靠实力说话的人
在名企身居高位，自然会让各界人士趋之若鹜，就连邻居都会心生羡慕：“你的工作真不错呢。”但是不是你一旦离开公司，你的光环就会褪去？但在当今互联网时代里，如果你能坚持学习，运用新媒体，那么过去你是否拥有地位和名声就变得不重要了。最后能够持续发光发热的人，一定是那些不依赖于任何平台，靠实力说话的人。
7、 以愉悦的心态面对辛苦
辛苦的感觉来自“被迫而为”，而愉悦则来自于“主动想做”。只要我们具备调整心态的意识，就可能把他人眼中的辛苦变成我们全新的幸福。
8、 保持自己的独立思考能力
如果我们被固有的常识束缚，就不可能获得新的幸福。因为常识是过去的人所总结的经验，相信常识，自然也就很难从旧式价值观里脱身。每个人都应该好好去想想“幸福到底是什么”，不要让那些物质主义影响到你。
9、 小众市场更具消费力
无论是打工还是创业，都应该瞄准小众。小众更能汇聚力量，也更容易感受到品牌的热忱，销售成果当然也更加显著。
10、 比起短视的加薪，更应重视个人品牌的积累
不要一味的追着眼前的东西跑，而要珍惜随之而来的际遇。在这个缺乏持续性的年代，唯一能够保证持续发展就是不断提高自己的能力，以及打造自己的个人品牌，促进个人口碑的提升。
11、在咖啡馆、公园、健身房等场所办公
现代社会的工作方式，并非一定要局限于具象的办公室，成天关在里面做事。只要能按时完成自己的工作，尝试移动办公未尝不可。不要拘泥于办公室的具体形式，可以把所有的场所都当成是自己的办公室！
12、借助生活方式这个共同语言拓展自己的世界
掌握一门任何人都听得懂的“共同语言”非常重要，比如运动、红酒、美食、文化或是历史方面的话题都是不错的选择，因为它标榜的是你的生活方式。
13、比起短暂的大幸福，长久且可持续性的“小确幸”更令人感动
“小确幸”是这样一种幸福——虽然欲望本身并不庞大，但只要能让人确确实实的感受到，哪怕真的是微不足道，也足以让人把日子好好的过下去。真正的幸福，来自于自己的体验，它是由寻常度日间一点一滴不经意的喜悦感堆积而来。
14、在方便快捷的时代，刻意追求一些“不便”
在这个方便快捷的时代，人需要刻意去追求一些“不便”。“不便”如果是被迫的，就会非常痛苦，而如果是主动选择，就可能乐趣多多，利于形成新的刺激，让满足感的阈值下降。
15、比起金钱，更重要的是精神层面的充实感
不管是从团队合作中获得成就感，还是拿着很低的薪水却能不断学习成长，只要工作这件事变得令人愉悦、充实，压力就会被逐渐化解。通过工作来让自己成长，就会不断发现新的挑战，使得工作意趣盎然，对未来充满信心。
16.、提高工作效率，改变“重量不重质”的习惯
高效工作能够带来成就感，而持续的成就感能够造就一个高满意度的生活状态。
17、从“以他人为中心”转变为“以自己为中心”
在体验人生的过程中，如果缺乏足够的自我判断训练，就很容易被其他人影响。记得在漫长的时光里坚守自己想要的。
18、改变每天既定的生活模式，享受变化
去寻求变化，喜欢变化，享受变化吧！一定会给你带来无数新的邂逅和全新的发现。
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