【和君视点】
节能环保 | 行业火热的背后是告诉我们美丽中国不远了吗？
【和君动态】
恒安集团平台化战略项目得到CEO许连捷高度评价
云铝股份人力资源管理咨询项目启动
河南国有资产运营公司战略规划项目定位报告汇报圆满完成
安徽国贸集团管理提升项目正式启动
【和君人分享】
利用好股权激励，不怕高管离职
大船难调头？四招搞定！海尔、万达就是这么干的
【三度修炼】
想把日子过成诗，时而简单，时而精致
把生活整理成自己喜欢的模样
【管理问答】
和君视点：
节能环保 | 行业火热的背后是告诉我们美丽中国不远了吗？
节能环保行业火了，背后逻辑是什么？
企业涌入，政府支持
众所周知，现在的节能环保行业非常火热，不仅仅是坚守行业的节能环保企业迎来了春天，不少企业都在跨行业的挤入节能环保行业，典型的除了不计成本投入的大量央企、国企（根据我们的统计，128家央企中有61家涉及了节能环保产业，而正统的以节能环保行业为主业的原来只有中国节能一家），还包括大量的房地产、钢铁、水泥等新经济形势下的没落产业巨头，甚至还包括餐饮企业：湘鄂情（现名为中科云网SZ002306）早在2013年高调宣布转型环保。
此外，金融机构对节能环保的青睐更是有目共睹：银行、券商、基金等各类资本，在经济形势并不明朗的今天，为节能环保类的企业融资、上市等等忙的不亦乐乎。
而政府政策层面对节能环保行业的支撑也是史无前例的：不仅仅是将节能环保列为七大新兴战略产业的首位，同时对违反节能环保法律法规的处理也坚决如铁，力促各类产业节能环保化。近年来出台的重要法规、政策，相比于十年前可谓密集轰炸。
那么，这一切的背后逻辑是什么？为什么节能环保产业能够突然提升到一个如此高的地位？这是我们需要思考的一个基本问题。
我个人的观点，节能环保行业火热背后有两个主要因素在起推动作用：一个是我们以资源换经济、先污染后治理的模式发展的必然结果，另一个是整个国家经济发展从建设期向运营期转换的必然要求。这两个因素有一定的交叉性，也可以理解为：经济与环境相互作用的拐点到来了。
先污染后治理的必然结果
第一个因素很好理解，因为我们国家的经济发展模式借鉴的是英国模式，即“先污染后治理”模式。在国家经济基础薄弱时期，这种发展方式可以快速拉动整个社会的蓬勃发展，在八九十年代，我们对节能环保基本没有太大的意识，环境的恶化在当时经济快速发展形势下也没有被作为重要因素来考虑。但环境的恶化不能持续，等到环境恶化到一定程度，比如覆盖全国的雾霾、大量的水资源污染情况出现后，环境问题就会唤起公众、政府的警惕，污染与治理的拐点就到来了。比如太湖在2007年被蓝藻严重污染，水环境治理开始受到关注；PM2.5在2012年由于美国大使馆的发布引发热议，促使雾霾治理提上日程等等。
建设期到运营期的必然结果
第二个因素可以说远比第一个复杂，但可以更好的解释节能环保行业的诸多现象。众所周知，节能环保行业的核心价值链最常见的模式是“投资—建设—运营”三段。其实，对于一个国家的整体经济发展，我们在相当一段时间之类也可以用同样的模型来看待，即我们国家的整体发展也会遵循“投资—建设—运营”三个大的阶段。
在国家经济一穷二白的阶段，我们需要大量的投资、建设来拉动经济。由于底子很薄，所以经济发展的增速可以很高。整个国家处于物资匮乏、基础设施极差、人民生活水平底下的阶段的时候，我们需要大量的建设来提升整个国家经济和人民生活水平，对应的日用品制造（生活必须，同时拉动化工、纺织、钢铁等诸多行业）、房地产（生活及品质必须，同时拉动钢铁、水泥、建材等诸多行业）等基础性行业获得了极大的发展。
假如我们把国家的发展也视同为一个标准的组织，甚至是个人来看待的话，那么，整个国家的发展诉求是什么？根据马斯洛的需求层次理论，我们也可以简单的推论：与个人一样，当基本生存被满足以后，必然寻求更高一层的需求，比如安全、情感、尊重、自我实现等等。
自改革开放，到2010年前后的阶段，可以说，我们国家保障生存的基本建设，基本完成了。这一阶段是从0向1的突破，对应的是经济的高速发展，广大人民为了追求基本生活需求而付出了巨大财富代价（尤其是房子）。整个国家在初始阶段就像一个大工地，经历了几十年的建设以后，这个大工地逐步的建设完成了。
建设期以后是什么？是运营期。与建设期的一穷二白不同，运营期我们拥有稳定的资产。怎么理解？比如没有房子，我们需要建设一个，这个GDP意味着从零跃迁到一百万，增速惊人。而房子盖好了，卖给了老百姓，现在大家都有了房子住了，接下来大家会做什么？住在房子里面交物业、水电等各类费用，这个费用，假设每年是1万元，相比于房子当初产生的100万，差距非常大。卖房子这100万不可能每年都有，但是物业水电这1万是年年有的，量级差异巨大的收入/支出体系，但稳定无比，这就是运营态，老百姓过的是安居乐业的日子，没有那么高的消费、支出去拉动经济像建设期买房子一样的高速发展，这是运营期的基本特点：稳定、低速，典型的比如美国的经济形态----GDP增速2%左右就算很高了，社会形态稳定，除非有大的技术革命，再次拉动新的建设。
这个话题似乎离节能环保为什么这么火热有点偏题，但是这个恰恰是关键。社会形态发展到一定阶段，整个社会的需求发生了变化：从前追求吃饱穿暖，属于基本生存需求，现在这个需求满足以后，大家追求的是安居乐业。什么是安居乐业？起码有个好的生活环境吧（不能天天雾霾啊），家里老人可以颐养天年，小孩有良好的教育机会，生病了有良好的医疗条件等等。那么这就需要有好的环境、教育、养老、医疗等等生活配套，这些配套可以体现更高层次，但仍然属于广大人民群众需求范围内的、普惠式的、提高生活品质的配套。这些配套产业不应该是奢侈品，而恰恰是一个社会整体发展水平的体现，是属于整个社会自发性的需求必然推动的方向。
在这股浪潮的推动下（大家可以想象全社会需求推动会产生什么样的效应？就好比90年代宝洁向中国市场推送洗发水一样，那时的中国社会需求就在洗发水层面），不但是节能环保，教育、养老、医疗等等各类产业都将火热起来。节能环保因为跟每个人的关联最紧密，也由于国际社会关注的压力，所以很自然的就成为了大家青睐的对象。
而运营期还有一个很大的特点，就是整体经济增速的平稳性。稳定、低速的特点并不是突然而来的，整个经济面临从高速向低速平稳状态的转变，表现在指标上就是GDP增速的不断下滑。这时候原有建设期吃香的产业，面临的是过剩、收益率大幅下降等恶劣环境，而节能环保等运营类行业很显然符合运营期的特点，稳定，但收益并不高。在建设期，没有人会关注这类资产，但是到了运营期，原有高收益资产过剩而惨不忍睹的时候，稳定的、低风险的这类运营资产就成为了避险天堂，比如节能环保。
综合作用下的明星产业
综合上述分析，大家就可以理解，为什么节能环保行业如此火爆：先污染再治理的基本策略、经济以及社会形态发展的必然、躲避风险的选择......种种因素的推动下，行业就此一夜之间成为明星产业（当然，还有很多其他因素的推动，因为篇幅原因，无法一一展开）。
和君动态：
恒安集团平台化战略项目得到CEO许连捷高度评价
和君与恒安集团自第一次合作至今，有近10年的时间，在多个领域开展不同程度的合作，恒安集团平台化战略项目是和君与恒安集团又一深度合作的项目。
2016年6月15日，在恒安集团总部举行了平台化战略项目的启动会，恒安集团CEO许连捷、COO许水深等核心高管，和君项目组成员参加了启动会。
启动后，驻场项目经理带领项目组横跨中国大部分地区从上海、安徽、湖南、四川等区域进行了深入的调研和评估分析，无论是对快消品行业，还是恒安内部的管理现状，项目组都掌握了一线的数据和信息，同时做了大量的欧洲、日本等国际标杆研究与分析，也为下步的项目方案设计奠定了基础。
在新常态下恒安集团的变革是中国大型民营企业转型升级的标杆，无论是理论高度，还是实践经验，和君的项目团队都对平台化战略形成了一套系统的、切合商业原生态的方法和工具。
2017年1月22日，和君项目组就恒安集团平台化战略方案在恒安集团的2017年的年会上进行宣贯，CEO许连捷在大会上表扬和君恒成项目组的专业水平及感谢对恒安集团变革的贡献。这也预示着恒安集团的平台化战略步入落地和实施阶段。
云铝股份人力资源管理咨询项目启动
3月1日，云铝股份项目组召开了人力资源管理咨询项目启动会，和君项目组、云铝公司各企业领导班子、职能部门、分厂及以上负责人通过现场主会场和各企业视频分会场参加了会议。
会议由云铝公司副总经理主持。会上，云铝公司党委书记、副总经理了项目启动的动员讲话，从实施人力资源管理咨询项目的重要性和必要性、加强组织领导、积极稳妥推进项目工作三个方面进行了动员部署。和君咨询项目组就和君集团的发展和咨询管理情况、当今管理咨询趋势的变化、做好咨询工作的条件以及本次咨询项目的背景、方案、目标、方法、推进计划以及预期成果作了分享交流。最后，云铝公司总经理作了总结发言。人力资源管理咨询项目主要对公司人力资源管理体系进行优化升级，更好地解决云铝公司在快速发展过程中存在的人力资源管理瓶颈，建立支撑战略的管理体系。本次咨询项目范围涵盖板块内所有企业，项目内容涉及现状调研诊断、组织结构设计、定岗定编定员、薪酬管理体系、绩效管理体系等人力资源基础模块，计划6个月完成。为确保项目顺利推进，云铝公司成立了项目领导小组与工作小组，配合咨询项目组共同开展项目。
河南国有资产运营公司战略规划项目定位报告汇报圆满完成
2017年3月23日，和君集团项目组一行到达河南国有资产运营公司进行战略规划项目定位报告的汇报工作。得益于扎实的工作、认真的准备和精彩的讲解，战略规划项目定位报告受到了客户领导的一致好评。
首先，项目总监朱总为客户分析了咨询报告的方法论与分析框架，为其理解报告奠定基础。其次，为客户分析了近年来中央政府及河南省稳步推进国企改革的大趋势，这是战略定位的宏观背景。然后，为客户清晰地梳理了国资公司的发展历程，总结了过往的得与失，并且详细分析了公司的资源能力与资本、管理审视，客观诊断了客户的发展现状与基础。之后，为客户分析了企业所面临的产业发展机遇以及其他省市同类企业的标杆案例，对混改基金、产业投资基金、融资租赁与国有不良资产处置四个关键发展方向进行了细致的扫描，对天津、安徽等地的先进国资运营企业进行了专业的案例分析。最终，综合上述分析、研究，结合科学的评价、定位模型，为河南国资公司确定了合理的战略定位以及相应的业务选择与业务组合。
安徽国贸集团管理提升项目正式启动
2017年4月5日上午，安徽国贸集团管理提升项目启动会在国贸集团总部8楼会议室顺利召开，安徽国贸集团董事长、总裁以及本部全体员工参加会议。本项目也是北京和信润业管理咨询有限公司和安徽国贸系统的第三次合作，项目内容主要包括集团总部组织架构优化、绩效薪酬体系优化等。项目启动会后，和信润业董事长林涵武对全体员工开展了一次组织管理培训，获得了国贸集团高层的一致好评。
和君人分享：
利用好股权激励，不怕高管离职
企业里，员工离职很正常，高管离职其实也属正常。从某种层面上讲，利用好股权激励，打造发展的“核动力”机制，是企业的命脉，这个命题如果解决的好，那么企业马上就被激活了，而且是取之不尽用之不竭的核动力。公司进行股权激励，一定要跟公司的战略和资本运作相结合。股权是企业的最高命题，懂股权激励是做企业家、做投资人、做投行家的基本要求。只有懂股权的逻辑、善用股权的力量，才能成就一番大事业！
一、股权激励ABC
1、“人才市值”时代的到来2009年，我们和君提出，中国“人才市值”时代已经到来了。为什么说“人才市值时代已经来了”？和君咨询统计了一下，创业板十大高管市值排行榜（这些高管不是创始人，只是公司高管），当时的数据是，排名第10名的高管，身价在6.8亿，排名最高的高管身价在13亿。企业上市之后，高管的人力资本转化为市值，身价可以上亿。对于各类企业来说，为高管发6个亿的工资是绝对不可能的，但其市值达到几个亿是可以实现的。其他企业的核心人才看到这种示范效应之后，都会要求获得企业的股权。现在一个公司如果希望招到核心人才，如果不给股权的话，是基本不可能的。创业板的造富运动带来了很大的社会影响，现在的新三板更是如此。上市赛跑、造富运动在全国大江南北每一个角落都按捺不住，蠢蠢欲动。这种造富运动在未来还会不断的上演。对企业来说，人才市值时代的到来，意味着核心人才越来越贵。
在人才市值时代的大背景下，无论是民营企业还是国有企业，无论主观意愿如何，股权激励都是企业无法绕开的话题，是企业的必修课、标准配置，否则就会出现“制度比较劣势”，就会“落后挨打”。
面临的问题
作为企业的创始股东，或者企业负责设计股权激励制度的人员，面临一系列问题：
第一，股权激励对企业经营到底有没有作用；
第二，应该如何完成股权激励的系统思考，关键要害在哪里；
第三，股权激励的工作体系应该如何建设，如何着手给企业制定一套好的股权激励方案。
2、股权激励的起源
股权激励最早起源于五六十年代的美国。当时，美国很多家族企业出现了很多问题，如福特一世，他创办了福特汽车，做的非常好。在福特一世去世之后，将企业交给了福特二世。但是，很难保证福特二世就有福特一世那样的才能和领导力，这样的话，福特汽车就有可能在福特二世的手上衰落。当时出现了一批人，人们称其为“蓝血十杰”，他们是从军方退役的十个军人，进入到了福特汽车成为其职业经理人，保证福特汽车公司的快速发展。福特家族为了激励这十个人，就将福特汽车一部分的股权给了他们。家族企业很难保障每一代都有优秀的管理人才，这就需要有职业经理人的出现。但是职业经理人并不是股东，他们的利益跟股东的利益是不一致的。职业经理人要寻求其自身的利益最大化，股东也要寻求自身的利益最大化。为了解决两者利益矛盾的问题，就出现了股权激励机制，将职业经理人纳入到股东的范畴中。因此，从股权激励制度产生的历史原点来说，其首先是为了解决公司治理中的委托代理问题。
在中国，类似股权激励的制度出现在是十八世纪末、十九世纪初的山西晋商票号中。每个晋商的票号都会有东家，也就是股东，同时也会有职业经理人，也就是掌柜。因为当时钱的数额是非常大的，而做这类金融企业的发展是需要基于对人的信任的，找人用人留人的问题，始终困扰着各位东家。首先，资金安全问题是至关重要的，其大量的资金是需要职业经理人经手的。第二，其利润主要依靠职业经理人，所以掌柜一旦跳槽，东家的损失非常大。掌柜作为员工，身份卑微，薪金也不足。种种原因造成了票号人心不稳，为了竞争，相互之间挖人非常严重。在这种情况下，晋商非常有智慧，他们为了确保股东和职业经理人一条心，并确保票号资金安全和人员稳定，就采取了一种制度，叫做“身股制”。当时晋商的激励机制包括“银股”和“身股”。“银股”就是出钱的股东，也就是货币资本。“身股”就是出力的，也就是人力资本。员工的收入除了固定收入之外，还有来自“身股”的收入。所以，从历史起源的角度来说，我们中国也是有类似股权激励制度的。
3、股权激励的应用
到了今天，美国的情况是，7000家上市公司中90%以上都做了股权激励，美国的高科技企业基本100%都做了股权激励。而中国的情况，据我们前一段时间的统计，只有30%的上市公司做了股权激励。但从未来的趋势来看，随着人力资本越来越重要，做股权激励的公司比例一定会提高。在今天，如果公司不提供股权激励，基本是不会吸引到核心人才的。
和君研究发现，每个年度，施行股权激励的公司数量都不太一样。对上市公司而言，基本上是在股市不好的时候推出股权激励制度的多，在股市好的时候推出股权激励的少。原因在于，做股权激励时，股票价格低一些，未来上涨的空间才会大一些，反之，上涨空间较小，甚至可能出现亏损。这就要求在进行股权激励时，要特别注意公司市值的变化，无论是上市公司还是新三板挂牌公司。如果股权激励做的好，时点踩的很准，就会起到“公司请客，市场买单”的效果。反之，效果就会相反，老板请客，股民不买单，就会出现激励对象自身亏损的情况。每年都会有大量公司，在公司市值的高点进行了股权激励，造成了激励对象亏损，最后股权激励方案被迫撤销，公司内部人心惶惶，最后高管离职。这就提醒我们，公司进行股权激励，一定要跟公司的资本运作和市值管理相结合。
另外，和君通过统计发现，越是人力资本密集型的企业，越是倾向于推出股权激励，而资源密集型行业则相反。越是依赖人的行业，越会进行股权激励。还有，经济越发达的地方，越推行股权激励。
4、股权激励的重大作用
股权激励有利于公司业绩增长和市值增长。做股权激励，大家都知道有好处。真正好的股权激励计划，是要达到激励对象、公司、股东三方面都获益的效果。从统计面上来看，结合和君的经验，一个公司进行了股权激励，在其他条件不变的情况下，公司业绩可以增长30%。在上市公司层面，做了股权激励的公司，相对于沪深300成分企业，业绩增长高出30%。这是我们对所有上市公司进行统计后得出的结果。第二个方面，做了股权激励的上市公司，相对于沪深300成分企业，在股价表现上也好的多。根据有关统计及我个人的经验，进行了股权激励的上市公司股价表现，通常要比大盘高出20%到30%。
股权激励对于企业的人才争夺也特别重要。同样是一个很稀缺的人才，做了股权激励的公司与没做股权激励的公司进行比较，其吸引力会大大增强。举个例子，和君统计了北京地区做IT行业的上市公司的高管人均薪酬对比，例如A、B、C，这都是非常不错的上市公司，这些公司的副总以上的高管人均年薪在50万左右。而一些做了股权激励的公司，如D，它的高管每年通过股权激励获得的收益就有近160万，加上工资一年的收益超过200万，远远超过了刚才提到的没做股权激励的上市公司。同样是一个人才，在面临这样的选择时，一般都会选择实施了股权激励的公司，这是人之常情。
除了IT行业，在近几年，大量公募基金的基金经理，跳槽到私募基金或自己创立私募基金，很大一部分原因就是，公募基金是没有股权激励机制的，而且每月都会进行排名，整个行业充斥着短期逐利的风气。基金这样的行业，就是依靠人力资本的。如果没有股权激励机制，就很难留住真正的人才，所以公募基金的基金经理纷纷跳槽。这是资产管理行业的现状。
我们所熟悉的苹果公司，近些年表现非常棒。一家公司的净利润比IBM、惠普、诺基亚、摩托罗拉四家公司净利润的总额还多，市值超过6000亿美元。和君当时做出了一个评论：“苹果的奇迹并不是乔布斯一个人创造的。苹果在全球有6万名员工，这些人不是每天以创新为使命的，他们是要过日子的，也要养家糊口。苹果1976年创办，1980年上市，苹果所有的技术骨干通过股权激励成为了亿万富翁，从此衣食无忧。这就使他们有机会专心从事创造性工作，成为更纯粹的人。因此，苹果的持续创新能力，背后实际上是一套长效开放循环的股权激励机制安排。没有乔布斯，也会有其他人做出类似的创新。”阿里巴巴上市用了三个月时间，2万名员工中有1万多名员工是公司股东，上市之后都变成千万以上的身家。马云有可能给所有员工发这么多的钱么？那是不可能的，这些员工的千万身家都是市值，这就是马云所做的股权激励的成功之处。马云个人只占阿里巴巴股份的6%左右，但是已经有近2000亿人民币的身家。马云创办的阿里巴巴，任正非创办的华为，实际上是创造了一套机制，实现了核心人员持股，将其留在这个平台上，共同为企业的未来而奋斗。
我们再看一个例子，两个上市公司X和Y的对比。X在2010年4月公布了一个股权激励的方案，公布了之后股价就开始涨停。X和Y都是做同样业务的，成立的时间也差不多，上市的时间也差不多，都是在2009、2010年左右。X在做股权激励之前，在收入、利润和市值上，比Y都要低一些。但在做了股权激励之后，X就开始超过Y了，而且超过了很多，对比非常明显。X做了股权激励，股价一路飙升，而Y没做，股价出现了下跌。当然，我们不能说X的股价表现好，只是因为做了股权激励。但是X做了股权激励之后，其核心人员与公司和股东成为了利益共同体，他们就更有动力和条件把企业做的更好。
二、企业怎样做股权激励？
股权激励是大好事，但是，很容易好事办成坏事。企业到底怎么做股权激励？和君有自己的系统思考。
1、以奋斗者为本的价值理念
华为有个基本理念，以奋斗者为本。尤其是对创业期、成长期的企业来说，所有的股东和核心员工都是在投入的阶段，还没到享受的时候。成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励，公司的文化风气就会变，内部各种博弈的心态就会出现，未来就一定会出事。
2、前提是保持公司控制权的稳定性
股东结构比股权结构更重要。企业在创立时，一定要找到自己的合伙人。如果企业家真的特别能干，天纵英才，人中龙凤，是不需要合伙人的，自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样的企业家。但是，大部分人都不具备这样的能力，这样就需要找到自己的合伙人，找到你的事业伙伴。在设立股东结构和股权结构时，需要考虑清楚。举个例子，马云在产业和战略上是大师，但在资本市场上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时，要先评估一下自己。如果自己没有这个能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力，就只需要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲，那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不稳定，将来一定会出很多事。
3、基于“二八原则”确定激励对象
老员工、新员工、未来拟引进的人才，三者应该如何考虑；高管、中层、基层员工，三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。
4、基于外部竞争性确定激励水平
既然要做股权激励，就要把人才吸引过来。对于一个人才来说，你给他两倍的工资，他可以为你创造三倍的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以，做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功，最终都是基于对于人才的吸引。我在北京做过一家服务企业的股权激励，他的股权激励方案推出后，业内的各种人才纷纷前来，3年的时间，营业收入从1个亿做到8个亿。
公司需要拿出多少股份来进行股权激励，需要创始股东考虑清楚。有一家企业，2008年准备上市。这个公司的9个核心高管，平均年薪在100万左右。当时这些高管的心理预期，是通过股权激励可以拿到1个亿左右，平均下来每年可以拿到1000万。但是最后老板拿出来的股权比例，核算下来每年只能给每人100万，每个高管平均能拿到的总数是1000万。也就是说，高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后，9个高管走了4个。此时正是IPO报材料的时候，也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化，变动人数超过1/3。这个企业3年内都不能报材料，错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。
5、基于内部公平性分配股权比例
每个人分多少股权，这同样是一个需要解决的大问题， “不患寡而患不公”。否则，不做股权激励还好，做完后反倒把人做跑了，这种情况在现实中很常见。公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售，各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点，你比我多了1万股，是不是因为你在老板心中比我更重要？如果无法说明合理原因，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾，造成人员离职。因此，在分配股权时，要有一个客观公平的依据，这个客观的依据，通常包括三个维度，一个是历史贡献，一个是岗位价值，再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平。
6、基于战略导向性设置业绩指标
股权激励不是福利计划，要以战略为导向，设置适当的业绩考核指标。在股权激励的方案设计中，股权激励的正确逻辑是：通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核，从而打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条，使股权激励成为推动战略落地的重要手段，实现公司价值的最大化。业绩考核指标定多少合适？定高了，所有人都达不到；定低了，激励对象轻而易举就达到了，对公司的业绩提升没有帮助。公司层面和激励对象个人层面分别设定什么样的指标，其中有很大的学问。
三、做好股权激励的要害
股权激励机制的建设，是专业性、技巧性、系统性都非常强的系统工程。如果简单处理，出个方案文本非常容易，但是，它涉及到战略、公司治理、组织管控、人力资源、资本运作等多个领域。对于资本市场特性的把握，法规的熟悉，工具的熟练运用，都是辅助性工具，股权激励机制建设的真正要害在于：
1、对企业战略的精准理解
需要能够真正识别企业未来3年、5年、10年的战略方向在哪里。因为一份股权激励方案做出来后，至少要用3到5年，与公司价值的成长相挂钩。公司到底设置一个什么样的业绩指标，到底如何对高管做股权分配，其实都是与公司战略密切相关的。不同的战略，决定了不同的业绩指标，也决定了不同岗位的重要性，那么不同岗位所分配的股权比例就不同。所以，要对公司的战略有深刻的理解。
下面我给大家分享一个科技公司的案例。
案例复盘
这家公司2004年成立，老板100%持股。公司有两块业务，一老业务，业务在国内排前三，2010年到2012年每年利润在1000万到1500万左右；另外一块业务，新业务，2008年起步，有一定的技术储备，也积累了两个成功案例，但是还处于投入阶段，还没有盈利。公司的两块业务，一块是老业务，盈利性比较好；一块是新业务，前景比较好，但是还没盈利。
这家公司找和君做股权激励，在做的过程中遇到了一个问题：老业务是公司全部的利润来源，市场前景很看好，增速也很快，但是规模较小，整个行业的规模不到10个亿。由于行业体量太小，这个行业内还没有一家纯做该类业务的上市公司。和君服务的这家公司，用老业务去上市的话，我们给出的判断是不太可能，因为市场的规模太小。他们当时想上创业板，从实践中看上创业板起码得有3000万的净利润，依靠他们的传统业务是达不到的。但他们的新业务，市场很大，这块业务的市场规模在100亿左右，而且行业壁垒很高，竞争者需要花很长的时间才能进入这个市场，并且对技术、资金、经验的要求都很高。总体来讲，这块业务的行业壁垒高，并且增速稳定，但是公司内部除了老板以外，其他人都不看好这块业务，认为这块业务投入大、收入少，应尽快剥离，每年只做传统业务，赚个1000多万也挺好。新业务短期内看不到什么回报，所有的资助都是靠老业务。也就是说，公司是在用老业务的钱在养新业务的人，并且不知道还要养多久。因此，老业务的人和新业务的人几乎是势同水火，他们分别在两层楼办公，平时互不来往，开会也是各开各的。我们在做访谈的时候，有的高管就表示，如果他是老板，马上就把新业务的人都开除。当我们对老板进行访谈，询问进入新业务的原因时，老板的回答是“凭感觉”，他的直觉告诉他这块业务很好，所以就进入了。
对我们来讲，做这个公司的股权激励就面临一个问题，想把公司的股权在这两块业务人员中间分得公平是很难的。他们之间彼此不认同，无论分给新业务的高管多少股权，老业务的高管都不会认可的。如果彼此不认同，不出趁早把这两拨人分开，各干各的。但是我们经过研究得出结论，这个公司就是应该拿新老业务一起上市。所以我们很重要的一个工作就是说服他们，认同彼此的价值。这个价值从哪里来，就是从公司市值的实现中来，从捆绑上市中来。
要不要进入新业务，能不能进入，如何进入。“要不要进入”和“能不能进入”这两个命题，当时和君项目组进行了深入的研究，包括宏观环境、产业态势、竞争要害、企业的资源能力等等。研究发现，单独的老业务业务很难达到上市的要求，他们每年的净利润很稳定，没有什么增长性。而新业务则面临着重大的历史发展机遇：第一点，在和君为他们服务的2012年，整个行业面临着“去外国化”的机遇；第二点，对于这个企业来说，他们面临着重大的区域市场机遇。
第一个是替代效应，第二个是扩张和地域复制。这个公司具备资源和能力进入新业务，他们技术非常好，有人才，有经验，并且积累了足够的时间可以进入这个市场，而且当时面临着特殊的机遇，这个公司有机会拿到一个几千万的单子。因此经过诸多分析，我们得出结论，新业务能进，而且一定要进。我们在做股权激励的同时，也帮助企业确定了未来的战略，这家公司的战略命题随之产生，就是新老业务之间要平衡，要给新老业务定好位。老业务是基础，是稳定的现金流，要尽快做出业绩；新业务是核心，是未来的重心，要尽快完成战略布局，在新一轮竞争中站好位，以期获得估值溢价和上市溢价。如果公司的估值=利润×市盈率，那么老业务更多是贡献利润的，新业务更多是贡献市盈率的。两者密不可分，缺一不可。因此，我们的建议就是，两块业务一定要一起上市，不能分拆上市。
接下来，就涉及到分股权。不同业务体系的高管和核心业务骨干到底分多少股权？最终，我们得出这样的结论：
(1)“分不分股权”的问题：
新业务一定要分股权，否则做不出公司价值，上市无望；
(2)“分多少”的问题：
一个基本的原则，按照新老业务未来业绩的贡献情况确定多劳多得。实际上就是将新老业务当做两个事业部来对待，设置各个业绩考核指标，分别考核。用上市的利润指标倒推各自的年度收入和利润。
比如公司上市需要6000万利润，老业务贡献2000万，新业务贡献4000万，那么倒推三年，每年可以得出老业务和新业务分别要贡献的利润额，只有达到了业绩要求，才会分配指标。对于老业务，加大现金的短期激励，对于新业务，加大股权的激励。老业务的股权比例可以低一点，对于新业务给的股权比例可以高一点，也是缓解公司奖金有限的局面。这相当于和君针对公司两块不同的业务的定位，设计了两套不同的激励体系方案。老业务股权激励少，现金激励多；新业务现金激励少，股权激励多。
这个案例给我们的启示：
股权激励要为公司的发展战略服务，基于对业务的深入理解进行股权激励，设计股权激励体系。不同的企业，战略方向和业务重心都不同，需要匹配不同的股权激励机制。有的企业是技术导向的，有的是服务导向，有的是销售导向，有的是资金导向，都有差别，所以我们要设计不同的激励方案。
另一个方面，不存在“一股就灵”的情况，并不是说做了股权激励，企业的所有问题都能得到解决。股权激励机制能否发挥作用，发挥到多大程度，还是要跟企业的发展战略、组织体系、人力资源、企业文化、营销体系能够匹配起来，而且还要看这些体系是否能够持续的完善并执行到位。我们做过很多股权激励项目，每个企业所面临的具体问题都不一样，并没有一个通用的套路，举几个例子。
某投资集团，是千亿规模以上的，它下面有几十家公司。它做股权激励的需求很明确，历史上有不少核心高管一直跟着创始人，有的有股权，有的没有。现在牛市来了，要利用这一次资本市场的机遇，给他们一部分股权。老板请客，资本市场买单，让他们都成为亿万富翁。这个企业当时就是这个核心诉求。
某企业，企业的创始人突然去世了，企业中还有几位职业经理人和一家PE机构。职业经理人是没有股权的，家属是没有能力经营这个企业的，而PE又在这个企业当中参股了20%，所以当时的局面已经是非常紧张了。在当时，职业经理人对于这个企业是最重要的，但是职业经理人没有股权，所以这家PE就来找我们。当时这个企业的核心诉求，就是如何做股权激励，能够保证这家企业可以顺利的传承下去，或者使其成为一个公众公司。
一家医药公司，在2007年，其所在的省要推行国有企业产权改革，在改革的过程中如何实现管理层持股。这是这家企业的命题。还有一家公司，这家公司之前的发展模式，是总部到各地成立子公司，与当地能力强的加盟商合作，总部占51%的股份，加盟商占49%的股份。他们以这样的结构，用了3年时间，完成了全国的跑马圈地，并且做到了四千万到五千万的利润。后来，公司准备上市，基金也准备进入。在上市前就存在这样的问题，IPO是不允许子公司有总部员工参股的。所以必须要将子公司中的员工持股置换到总公司层面中来。另外一个问题，公司在跑马圈地的阶段，各个省的力量很强，而总部的功能偏弱。公司总部做市场很厉害，而课程的研发、教师招聘、品牌、资本运作等总部功能是很弱的。公司总部只有4个老板，没有得力的干将，支撑不起企业的未来，所以就涉及到总部功能的建立。于是他们就找到和君，来解决这个企业所面临的这两个问题。
一家地产公司，2010年找和君做股权激励，老板想把自己的一部分股权以比较低的价格卖给高管。这些高管心里就产生了很多想法，是不是企业没戏了，老板要找我们集资，把我们捆绑在这里。这个企业所面临的问题，是老板要给高管做股权激励，而高管对企业的未来没信心，给了股权都不要。和君在进场调研后，发现这家企业真正的命题是在当时的宏观调控形势下，在整个行业的前途不明朗的情况下，大家对公司的未来也看不准。如果公司未来还是向好的，公司就要进行战略进攻，那么这部分股权是有价值的。如果公司的未来不好，公司就要进行战略收缩，那这部分股权就没有价值了。所以这个公司的命题就从股权激励变成了战略问题。
一家做房地产经纪的公司，这个公司的老板非常厉害。他的核心命题很有意思，如何确保我的企业：1，在企业内部建立人与人的联接。这个老板每天在思考哲学问题。怎么通过股权激励机制，在公司的人与人之间不仅要建立起利益共同体，还要建立事业的共同体，建立人与人之间的深层联接；2，怎么通过股权激励机制，确保企业的精神和文化生生不息。大家发现没有，他提的这个命题，跟马云提的的事业合伙人比较类似。马云在上市之前希望推出事业合伙人制，港交所不同意，后来就去了美国上市。虽然根据通常意义上讲，公司法规定了同股同权，股东来选举董事。但是在马云设计的架构里面，是创始人以及创始人提名的核心高管成为公司的合伙人，合伙人在董事会中投票权的比例更高。马云的理由就是要确保阿里巴巴的文化和价值观能够传承，能够生生不息。我的这个客户也是这样，为他们出一份股权激励方案非常容易，但如何能确保这个企业的文化和价值观生生不息，这是一个难题。举个例子，这个公司的老板一年也不会跟高管开几次会，企业可以基于机制自动运转。所属门店的店长和大区经理有非常强烈的扩张冲动，新扩张的门店需要跟老门店建立怎样的关系，才能确保企业文化不变质，这是这个企业的核心命题。
所以说出一份股权激励的方案，表面看非常容易。和君为这么多上市、非上市公司做过股权激励，最后出来的方案在文字表述上都差不多，但其实真正困难的是这个方案出台的过程。所以我们做股权激励很重要的一点，就是要帮助公司统一战略思想，达成一致，探究清楚这个行业有没有未来，公司有没有未来，获得的股权有没有价值。
2、在企业内部要进行深度沟通
我们发现，中国企业里的人才都比较内向，心里都希望要股权，但是嘴上不会说。当老板要分配股权时，一个一个跟高管谈，高管很有可能会说“怎么分都可以”。但是当方案真的出来之后，就会有很多问题出现。所以，在做股权激励时，老板一定要跟高管进行深度的沟通，充分了解各个高管的心理预期。
更重要的是，股权激励是一套长效、开放、循环的机制，并不是短期的福利计划，不是一次套现的机会，不是“打土豪、分田地”。而且，股权激励是一次非常好的机会，激励对象成为股东后，可以在公司内部展开一次关于公司未来事业发展的终极沟通。我们要到哪里去，怎么去，这些问题都可以进行沟通，是把团队引向“利益共同体”和“事业共同体”的最好的机会。很多企业分股权，简单粗暴，就是老板来宣布一下股权分配，而激励对象并没有意识到股权的价值。大部分企业都是这样的，尤其是技术型的企业。技术型企业的高管都是技术天才，但对资本市场和股权的价值基本没有什么认识。本来公司给他的是一块金元宝，他当成了一块土疙瘩。这样，股权激励就没有发挥其应有的作用。
3、要对企业进行深度调研
这就要深入的走到企业里面去，就像华为、百度、阿里巴巴、京东、小米的股权激励不一样，每个企业有自己独特的基因、特点、诉求，要根据企业的基因和特点设计方案，那这个方案才会管用。
四、和君理解的股权激励本质
股权激励很复杂，涉及到公司治理、公司战略、资本运作、人力管理、政策法规，上市公司还涉及到市值管理。和君做了很多股权激励，股权激励到底是什么？很多人说是造富的工具，是资本的盛宴，是吸引人才的金手铐。
和君的理解是，股权激励的本质，是完成公司股东跟高管团队之间，以及高管团队内部之间关于企业未来事业发展的深度思考和沟通，通过心理契约的达成，以及长效激励机制的保障，实现企业从“利益矛盾体”走向“利益共同体”、“事业共同体”乃至“命运共同体”。正因为如此，我们认为，一个良好的股权激励机制的建立，需要对公司所在行业的发展规律、竞争要害、企业经营的规律有很深刻的了解，要对企业的基因、特点、诉求有很深的理解。因此，我们做股权激励咨询，一般会在项目组中配备相应的战略、资本运作、人力资源、股权激励等方面的人员，这是一套综合的配置。
最后送一句话给大家，“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心”，这句话是孟子说的，所阐述的道理亘古不变、中外皆同。股权激励是企业的“核动力”，是企业的命脉，这个命题如果解决的好，那么企业马上就被激活了，而且是取之不尽用之不竭的核动力。在某种意义上讲，股权是企业的最高命题，懂股权是做企业、做投资、做投行的基本要求。在中国，只有懂股权的企业家才能成为一流的企业家，成就一番大事业。
大船难调头？四招搞定！海尔、万达就是这么干的
面对当前经济大势的风起云涌，大多数企业集团同时面临着传统经营环境恶化与内部管理僵化两大管理桎梏，“大船调头”成为了众多企业集团面临的战略必然。在此过程中，如何保证平稳快速有效的战略转型？如何通过战略转型，重新激活企业组织的竞争力、创造力与生命力，成为了企业家的首要挑战。
当前集团型企业所面临的的最大困境就在于无法准确判断我能够做什么，毕竟内外部环境的迭代加速使得企业始终处于不确定的经营环境中，以海尔、华为、乐视、碧桂园等一批大型企业集团通过组织与人才重新点燃企业核心竞争力，不纠结于集团战略与产业组合的强制分布，而是通过一套模糊的战略生态系统，卡位枢纽区后，以组织变形与人才激活为驱动，抢占产业利润区（风口），重新点燃企业核心竞争力，以乱打乱，攫取快速上升的中国经济红利。在此，文章仅对集团型企业战略转型入手，简要归纳几条利于实操，快速有效的战略转型手法，便于激发各位读者与企业家的思考。
01
化整为零——麻雀战的精髓在于不要纠结于你是谁，而是关注谁是你！
大多数国内企业集团在发展过程中，面对众多的商业机会，借助中国经济崛起的红利，采用了多元化的扩张，在经济快速增长的掩盖下，其复合化跨产业、跨地域的管理成本损耗与组织内部矛盾被虚化与弱化，然而一旦遇到风浪，则内部矛盾被快速凸显，并容易引发企业的整体性生存危机。一些企业集团以内部创业孵化机制为驱动，将集团的平台价值，品牌价值，产业影响力价值等传统有限应用的价值进行广泛延伸与嫁接，实现成本价值化，回归企业价值最大化的经营本质，虽然看上去放弃了一部分子公司的股权乃至控制权，但通过组织上的机制放开，实现了人才吸附的虹吸效应，分散了集团战略风险点，最大程度攫取经济红利。
典型案例：海尔——自主经营体
海尔战略转型历程示意图
以海尔构建“自主经营体”系统为标志，历经“名牌战略—多元化战略—国际化战略—全球化战略—网络化战略”的战略变迁，组织管理架构随战略变迁不断变革，以内部传统优势为平台，不断释放企业内部活力，吸引优质外部资源，实现了组织驱动战略的有效专项。海尔基于组织变革推动的战略转型，以颠覆式的销售与研发组织为依托，夯实了底层营销力量，激活了顶层研发活力，帮助海尔顺利从一家红海竞争的传统家电企业集团转型成为一家具有互联网基因的产业投资运营平台企业。与之类似的韩都衣舍的小组制，通过组织群体绑定与利益分享机制，大量的品类迭代与精细化的产品运营实现了有机结合，帮助企业实现了第一桶金后的快速跨越。
02
敌进我退，敌退我进——游击战的精髓在于准确判断产业趋势的同时，精准的预判竞争对手的动作，以绝对优势的资源高举高打，抢占有利地形，借势而行，获取战略转型突破。作为当前集团的核心主业与地位保障，传统主业肯定是不能放弃的，但日趋严峻的主业环境与相对固化的竞争格局很难获得大规模的成长，这时准确预判战略朝阳企业，以传统主业积累的优势资源高举高打，抢占明星产业的核心枢纽区与权利区，拓展企业战略生存空间，赢得战略组合优势成为一部分优质集团企业的战略转型选择。
典型案例：万达——产业组合拳
万达产业组合拳
万达自88年创业，经历了两次战略大转型，第一次是从地产开发转向订单商业地产经营，利用地产（高利润）反哺商业物业（长线资金沉淀），迅速放量扩张，第二次是自09年开始进军文化产业，通过投资并购，迅速展开以文化为核心的国际化扩张。万达集团当前形成了商业、文化、金融三大业务集群，分别管理13个产业条线。万达商业作为万达传统核心业务，拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势，包含万达广场、酒店、文旅、境外与百货五大条线，15年开始正式转型轻资产运营模式，16年主动大幅下调预期收益，实施战略收缩，而在影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司及字画收藏业务，则通过国际化并购实现了规模膨胀与产业聚合效应。并积极拓展网络金融、投资、保险等业务，为商家和消费者提供一站式创新金融服务。万达各产业之间形成了明显的“打群架效应”，不但为集团发展贡献新的增长点，而且还互相支持发展。
从根本上来说，万达的总体战略定位围绕“细分第一，稳定收益，生态社群，长线布局”十六个字在展开，以规模拓展影响力，通过空间与时间上收益的错配对冲保障收益的稳定性，充分利用金融工具，借用中国经济崛起的时间窗口与战略伙伴的力量进行全球范围内的资源卡位，成为全球第一流的企业集团。不约而同，恒大集团大举进入文化、体育、旅游产业，以地产积累的庞大资本优势获取新拓展产业的高位能量，快速实现朝阳产业的权利区与枢纽区的卡位，也是游击战战略的一种体现。
03
化繁为简——抢滩登陆的精髓在于敢于舍去不必要的产业机会与产品布局，充分分析相对优势与产业预期空间，集中资源，在核心产品品类上实现突破式的优势，以核心单品为驱动带动企业整体战略的转型。
化繁为简一般应用于传统优势已经较难转化为经营价值的集团企业，特别是传统工业制造型企业，面对全球制造转移的第四次浪潮，其技术积累不如欧美企业，生产成本快速提升，现有产业市场受到较强制约，如何保证企业生产，进行战略突围成为了最核心的战略问题。化繁为简不是简单的背水一战，而是在对产业预期发展趋势有了精准判断后，通过内部瘦身归拢资源与人才，形成局部相对优势，以单品突破带动整体发展，获取战略生存的新空间。
典型案例：长城汽车——放弃轿车，专注SUV
长城汽车品类变迁示意
自96年第一辆自主皮卡下线开始，长城聚焦于皮卡市场，夯实了其核心汽车零配件与整车制造的工艺，逐步形成了皮卡、轿车与SUV三分天下的品类格局，随着国内经济环境与消费需求的升级，哈弗H6成为市场爆款，长城逐步削减了轿车品类，维持皮卡生产，集中精力发展SUV品类。皮卡与SUV两次成功的发展方向的选择，抓住了中国汽车行业黄金时代的两次发展机会，注重自主创新，赢得自主权，聚焦精品，反主流而行之，注重在有竞争优势的细分市场拓展国际业务，注重产品质量和研发，注重海外客户管理和售后服务以建立自有品牌，助推战略整体转型。
04
化兵为民，征民为兵，统一战线的内涵在于通过资本重组、并购等手段，将原有固化的产业经营公司通过股权重组的方式重新激活，刺激组织活力，或者收购兼并一批对集团整体战略有作用，有发展潜力的外部企业，快速形成组合性集群优势。
化兵为民，征民为兵，统一战线一般应用在大型企业主业优势较为突出，未来业务触角较多但方向不足够清晰的战略转型中，通过内部资本运作将资源资本化置换出来，同时二次激活组织竞争力，同时积极向外部通过并购、重组等手段获取战略空间，探索新兴产业版图，赢取长周期高壁垒的集团战略生命力。
典型案例：海航集团——买买买构筑四大产业版图
海航集团产业版图
作为中国最南端的当地的龙头企业，从1993年靠着两架到处借款凑钱买来的波音737飞机，到如今已经壮大为拥有逾1250架飞机、总资产逾万亿元、2016年收入逾6000亿元、41万员工的航母集团。业务版图包括了海航科技物流，海航旅业，海航资本，海航实业四大产业集群，囊括航空、酒店、旅游、地产、商品零售、金融、物流、船舶制造、生态科技等多业态。在16年产业板块整合后，海航战略投资途牛旅游网、住百家、优步中国、维珍澳洲航空、巴西蓝色航空、文思海辉、美国红狮酒店、希尔顿酒店集团等公司。去年12月，海航用60亿美金注资了全球最大的IT产品分销商和供应链服务商英迈国际，值得注意的是，这是一次全现金交易。凭借主业雄厚的资本优势，集团战略格局快速来开，集团在国内目前拥有A股上市公司近10家：海南航空、海航基础、海航投资、渤海金控、西安民生、天海投资、凯撒旅游、海航创新、海越股份（待定）、东北电气（待定），新三板挂牌公司：海航期货、海航冷链、联讯证券、易建科技等十余家。其全面战略转型意图得到有效承接与实现。
尾声
集团企业转型作为当前的一个热点问题也是难点问题，基于企业发展状态，产业环境以及人才与组织匹配状况等要素的各不相同，各企业的做法也是大相径庭，但无论如何，都需要企业家围绕着战略-组织-人才三者之间的有效互动，顺应产业、资本与互联网科技浪潮的大趋势，以前瞻性眼光带领企业集团共同迈向新的战略未来。以以上种种，仅仅为笔者管中窥豹，抛砖引玉，贻笑大方。
三度修炼：
想把日子过成诗，时而简单，时而精致
岁月中，多得是，柴米油盐酱醋茶；少的是，剑酒琴棋诗书画。
日子很琐碎，碎到七零八落；日子很淡，淡到索然无味；日子又很温暖，暖到真实明媚。
而生活本来就是这样，我可以将它过得碌碌而无为，也可以过得平和而充实，也可以过得细致而温暖，还可把生活过成一首诗，时而简单，时而精致。
上下班，走在大理石铺就的人行道上，
细听脚底发出清脆的声音，款款的前行；
休息日结伴去旷野，上山摘菜，下地挖笋，
将蓝天白云看到夕阳西下；
收到朋友的问候，都一一给予回复，
哪怕简单到只有一个字，
让他们知道，我过得很好；
将笔记本里的文字，
伴随一枝清香的茉莉花，
一笔一画认真的用心地写下。
把每一杯茶都喝到无味，
不计较，独自安宁；
替每一个路灯擦去尘埃，
不眷恋，明朗于心。
给每一个日子起一个俗气的名字，
不招摇，心安理得；
给每一种花朵编一个荒谬的故事，
不孤独，自娱自乐。
我们都对生活怀有期望，希望自己的付出如同回声一样，甚至期待回声比原声还要响亮。而生活似乎是不懂得等价交换的，可以留给时间，把所有的难过与伤痛过滤掉，只留下温存，依稀明朗。
推开心窗即是世外桃源，抬起头便是繁星满天。日子即便慵懒得不像话，内心却可以充盈成一朵花。
关于明天——
人生所有的幸与不幸，都将成为明天云烟。明天属于未来也属于你我，近在咫尺又远在天涯。
不管今天春风得意，还是怀才不遇，一帆风顺还是举步维艰，潇洒自在还是身受束缚，富甲一方还是一无所有，明天永远都是未知和希望。
关于岁月——
岁月，经不起迟疑，更怕遗忘，记忆里浮华的背后，总是隐藏着，太多无奈。多么希望，光阴慢些再慢些，日子简单些，再简单些，抬起头看到美，用素心当做诗行。
心若不伤，岁月无恙，只要心中清净，忧也放下，喜也放下，便不减其笑看浮华的风骨。时过境迁，初心不变，哭笑淋漓皆自由。
关于生活——
每一个热爱生活的人，生活也会不忍对他辜负。努力把它折腾成自己喜欢的样子，吃好每一顿饭，睡好每一次觉，画好每一次妆，过好只会越来越少的每一天，无论眼前或糟或好，心之所向，才能身之所往。
当生活些许疲累，感觉找不到可以让自己轻松的愉悦，当生活些许空虚，质疑于生活毫无乐趣可言，读一本书，或来一次远行，心或身，总有一个要在路上。
岁月很长，人海茫茫，人生是一场修行，即使是平凡的日子里也每天开开心心的起舞，因为每天的日子，你都可以酝酿成简单精致的诗行。
不要等风景都看透，就从现在开始，把日子过成诗，如何？
把生活整理成自己喜欢的模样
内心越是丰盈，生活越是素简。
——兹心
“要么你去驾驭生命，要么是生命驾驭你。
你的心态决定谁是坐骑，谁是骑师。”
一年之计在于春，有人说：“你做三四月的事，在八九月自有答案。”积极明快的生活状态能让我们满怀希望地面对2017。不管是日常生活、工作、人际关系还是目标，我们都需要好好整理一番才能信心满满地轻装上路，只有把生活整理成自己喜欢的模样，才能把生活过成自己想要的样子。
欲望极简，不盲从、不跟风
1.你的精力花在了哪里，决定了你成为什么样的人。首先要确定自己必须做的事情是什么；其次，管理好时间，正确分配好精力；最后，巧妙利用碎片化时间。比如上班路很长，那么坐公交车的时候就可以用手机软件来学英语，这样每日的学习计划在公交车上就可以完成了。去银行或者公务机关办事需要等待很长时间，这段时间就可以看书或者是处理其他简单的事情。
2.专注和坚持，是成功的不二法则。要建立有明确的预期目标。当目标明确后，就要清楚下面该如何去做每一步了。学会自行收集相关资料，并判断对错及是否适合自己。注意不要被其他的事情所干扰。
感情极简，不攀附、不将就
1.直截了当表达自己的想法，剪除思想的枝蔓和表达的枝蔓。如果一件事情用一句话说不清楚，那么一下午也说不清楚。
2.选择自己所需要的，自己真正想要的，而不是别人告诉你，或者是你觉得你需要的。你所需要的东西一定是你没有的东西，一定是会让你的生活变得更好、更有用的东西。不管是情感还是物质，要学会思考，这真的是自己想要的吗？是自己需要的吗？
物质极简，不迷恋、不堆积
1.当你想培养一个习惯的时候，只要重复21天，就会成为习惯性的动作或者是习惯。行为心理学说，只需要21天，就可以改变一个人，过上想要的生活。在行为心理学中，形成新习惯或者理念并巩固周期是21天，被称为“21天效应”。
2.家，是你的第一道场。你走过的路，爱过的人，都在你的房子里。一个在干净整洁的屋子里待的人，心情会比在满地垃圾的屋子里待的人要好很多。外在的环境会将你的烦恼带走或者是加倍。将屋子打扫得干干净净，也是将心灵打扫干净的一个途径。如果你想让自己的心平和下来，就先看看你住的环境是否像是平和的样子。
工作极简，不拖延、不抱怨
1.轻松地面对职场，就要找回对自己的信任，只有自己信任自己，别人才能信任你。很多人不信任自己，是因为根本不了解自己有哪些方面的能力。先要充分地了解自己，知道哪些是自己能力范围内的，哪些是能力范围外的，哪些通过努力就可以达到的。知道自己适合怎样的工作方式，怎样的处理方法。
2.专业、职业、敬业是职场人的信条，也是办公桌应该体现的状态。将有用的文档整理好放在一个地方，并贴上明显的标签，提醒自己这是什么东西。将无用的文档粉碎，不要让它们再占用空间。确定每件办公用品的固定位置，用完就放好，不让自己花时间在找办公用品上。尤其是常用的笔、订书器、计算器等物品，一定要放在顺手可拿，又不影响自己的位置，放得尽量地整齐，看起来也会舒服很多。
生活极简，不花哨、不浪费
1.放弃无用的社交。避免所谓的“合群”，放弃无用的社交。当你没有达到更高层次的时候，人脉是不值钱的，请记住，人脉不是追求来的，而是吸引来的。只有等价的交换，才能得到合理的帮助—虽然很残酷，但这就是真相。
2.理财，要理得清晰、开心。选择理财产品也要选择最适合自己的，不要盲目地为了追求利益，将自己的生活变成事务所。一步步地打好基础，让自己的生活更有保障，让内心更淡定一些。不要让理财成为一种负担，成为生活的压力。
把生活整理成自己喜欢的模样，生活做减法，身心才能做加法。不再迷茫，不再犹豫，不再在众多选择前踌躇不振。当你知道了自己想要什么的时候，轻装上阵才能走得更快、更稳。提升审美意境，内心回归平静。不害怕错过什么，也不担心失去什么，这才是人生最好的状态。
最后，愿我们的2017及此后的人生都是美好的。
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