阅读索引：
【和君案例】
企业中长期激励热点问题困惑与解疑
【和君动态】
昇兴股份组织管控与运营管理提升咨询项目启动
圣梵医疗集团战略与管控咨询项目启动
海天文化内控与股权激励项目顺利结束
【和君人分享】
标杆学习的正确姿势是什么？
新时代中国国有企业文化建设“顶层设计”原则
【三度修炼】
为什么你学习的知识没有力量感？
读书是精神的旅行，旅行是身体的阅读
【管理问答】
和君案例：
企业中长期激励热点问题困惑与解疑
近期，如何给企业配套中长期激励机制备受关注，许多企业也从不同方面表达了困惑，一些困惑很有共性和代表性。和君顾问经过多年实践，对中长期激励机制形成了独特的方法论，并积累了宝贵经验。现以某房地产企业A公司为例，将顾问针对这些困惑的解答梳理如下。
困惑一：薪资体系缺乏科学合理性及市场竞争力，等级层次不鲜明。
顾问解惑：
第一，确保A公司高管、员工总收入具备市场竞争力，需要定较高的激励水平。激励水平的确定要通过同行业（房地产及建筑产业）、区域（企业所在地区）对比确定。比如，通过调研及数据对比，高管平均年薪应为50万元，A公司在确定中长期激励（项目奖金+股权激励收益）时，应将现高管年薪酬不足50万的部分补足，并在此基础上适度调高。
第二，激励等级层次鲜明的前提，是对激励对象进行科学的分层、分类。明确划分高管层、中层、基层界限，并根据层级赋予相应的岗位系数，且层级之间应有明显的级差，比如高管8、中层5、基层2，这样在依据岗位系数分红时，不同层级的人就会有明显差别。同理，在分层的基础上，还要对不同部门、不同类型的关键人才、骨干进行分类，以岗位价值贡献度等指标为依据，细化不同层级内的岗位系数。这是长期激励方面，在此基础上还可结合项目分配等中期激励。
第三，通过科学设计业绩考核指标，使业绩完成的好与不好者有明显级差。“约束”应为激励硬币的另一面，在做激励机制时，必须配套约束机制。比如设计期权股，按照业绩指标完成度转为实股，业绩优者全转、业绩差者不转，等等。
困惑二：A公司激励机制流于形式，未真正激发员工动力，需要针对各级管理层制定具备激励功能并且长效的机制。
顾问解惑：
我们认为，股权是实现长期激励可以借助的有效工具，其激励性可通过设计公司、个人两个层面的业绩指标实现。一般通过公司层面总业绩确定股权要分的“饼”大小，通过制定公司整体业绩指标（营收、利润等）让员工（尤其是管理层）通过共同奋斗将饼做大、分享收益，这一层面的激励重点是将管理层奋斗目标与公司整体业绩绑定、激发员工的奋斗精神，牵引大家共同将饼做大；同时，要在此基础上结合个人业绩，让干好干坏者有所区别，干得好的多分、干不好者少分。公司总“饼”分大分小、每位激励对象分多分少，都应在方案中依据规则事先约定好。
特别指出，将公司整体业绩与管理层及核心骨干股权深度绑定，也可以解决团队合作机制问题，重塑团队合作意识，避免单打独斗思想。因为只有公司整体业绩好了，才可以分到股权，享受股权带来的分红、增值收益。许多知名公司（例如华为等），也利用股权激励，达到“推翻部门墙（避免部门利益掣肘）”的目的。
我们通常建议，激励机制设计，一定要针对管理层及核心人员设计部分“实股”，以激发人员的“主人翁意识”。有恒产者有恒心，只有持有实股，才可能让激励对象从企业股东的角度思考问题，真正操心企业。
困惑三：项目是房地产公司最大经济来源，所以必须要解决短期项目部的效益激励模式，如何让项目团队积极努力控制成本、增加效益。
顾问解惑：
第一，房地产行业项目周期性明显，实行项目利润分配机制激励效果好。可以通过科学设定项目利润分配比例，配套“中期激励”，让项目参与者所获收益与项目利润直接挂钩，这样有利于激励他们将单体项目投入产出率做到最大。
第二，项目利润分配机制的操作重点是收益分配比例设计。超额利润的百分之多少（10%？30%？50%？）能归项目组分配？这需要科学设定与测算。确定项目利润分配比例后，项目成本越低、收益越好，利润就越高，项目负责人及成员分到的“饼”就越大，据实际操作经验，这样可以从根本上激发项目团队，令他们积极努力控制成本、增加收益。
第三，可视具体情况配套设计项目跟投机制。即让项目负责人、核心成员“真金白银投资”自己的项目，用钱投票，将核心团队与项目效益深度绑定。
困惑四：公司人员在一个岗位工作十几年，比较懒散，一旦新的股权机制设立，老员工有进入保险柜的想法，所以必须实现有效退出机制。
顾问解惑：
我们认为，老员工可能产生进入保险柜的想法，在于股权激励机制与业绩没有实现动态绑定。因此，在设计股权制度时，必须通过激励条款制定让激励对象“能上能下”，在相应岗位、达到相应业绩、体现相应价值才能持有相应股权，而一旦实际贡献不能达到要求，则要通过制度安排由大股东强制收回其部分或全部股权，避免将股权激励做成福利计划。
此外，还可以结合或采用虚拟股权激励，以3年、5年为有效期，到期自动清零；开始新一轮激励时则需重新评定谁能成为激励对象，这样激励对象则会考虑：如果不好好干，下一轮激励不会轮到自己。近年来，华为针对新的激励对象，就是推行以5年为周期的虚拟股权计划，目的就是为了解决“上车的人越来越多、拉车的人越来越少”、“部分老员工奋斗精神减弱”等问题。
困惑五：创新是企业发展的原动力，没有创新、没有变革，企业就没有发展的动力，需设立创新激励机制，提升员工创新的动力。
顾问解惑：
我们认为，推出创新奖励机制和内部创业机制，有利于从制度层面提升员工创新动力。
创新奖励机制，可针对在传统优势业务领域做出优化建议促进业务进步的贡献者，视贡献度给予奖金或虚拟股权奖励。
内部创业机制，可针对在A公司事业平台上进行孵化型创新业务的团队。让创新创业团队在框架范围内享有适度自治权，成功即享受高收益、获得高额分配比例，失败则承担相应风险，责、权、利对等。内部创业机制可先推试点，试点成功，也可全面推广，从而尽可能降低创新创业带来的风险。
以上是我们根据过往操作经验，给A公司提出的方案设计建议，真正适合每个企业特点的方案还需要咨询顾问深入到企业中进行详细的访谈、调研、测算及论证。
和君动态：
昇兴股份组织管控与运营管理提升咨询项目启动
2017年11月23日下午，昇兴股份在集团总部二楼会议室举行组织管控与运营管理提升咨询项目启动会，和君咨询项目总监兼项目经理方总为昇兴股份集团总部与多家下属公司五十余名中高管做了企业管控培训和本次项目内容介绍，并就昇兴股份当前面临的问题、未来的战略选择以及组织管控方向进行了一一阐释。方总的讲解博得了在场以及在线与会人员的高度认同和数次掌声。在会上，昇兴股份董事长也对本次项目进行了展望，并就如何做好项目、配合好和君咨询项目组向广大干部提出了要求。
此次昇兴股份牵手和君咨询进行战略升级、组织转型和运营提升，共同努力实现产业梦想：打造以金属包装为核心业务的多元化业务复合型管理模式，打造专业化核心能力，打造中国民营上市公司的标杆企业。
会后，方总还与项目组成员参观了昇兴股份在福建自贸区的工厂，并对生产的相关问题进行了调研。
圣梵医疗集团战略与管控咨询项目启动
2017年11月5日下午，圣梵医疗集团在集团总部会议室举行战略与管控咨询项目启动会，和君咨询项目总监赵总为圣梵医疗集团中高管做了本次项目内容介绍，并就圣梵医疗未来的战略选择以及组织管控方向进行了一一阐释，项目组的讲解博得了与会人员的高度认同。在会上，圣梵医疗董事长也对本次项目进行了展望，并就如何做好项目、配合好和君咨询项目组向集团人员提出了要求。
此次圣梵医疗牵手和君咨询进行战略规划、组织管控体系建立，共同努力实现产业梦想。
项目启动会结束后，项目组成员深入集团下属各医院、医美机构，并对医疗行业发展、医院运营管理的相关问题进行了调研。
海天文化内控与股权激励项目顺利结束
历经六周，海天文化内控与股权激励项目顺利结项，项目组的工作态度和专业能力得到了客户的认可。
作为一家刚挂牌新三板的企业，自贡海天文化股份有限公司（以下简称“海天文化”）力争在2020年上市A股，这一战略总体目标的背后是连续三年业绩保持快速增长。为支撑业绩的快速做大，管理的提升是重要保障。在此背景下，项目组针对海天文化开展管理提升的咨询项目，围绕组织完善、流程优化、薪酬绩效管理和股权激励开展具体工作。
海天文化成立于1998年,是中国彩灯文化运营商、中华彩灯第一品牌、中国彩灯文化产业的引领者。成立至今，海天文化始终追求如一,将中华文化用彩灯艺术投射到现代社会,并形成基于文化创意、国际品控、高效运营的海天商业模式,运营了100余座城市的城市文化名片。2017年1月，海天文化成功挂牌新三板，成为彩灯文化行业第一家新三板挂牌企业，开启新的辉煌之路。
和君集团为甘肃最大房产经纪公司中高层提供《组织情商》特训服务
2017年11月14日至15日，应甘肃省最大的房产经纪公司兰州宏辉房产经纪有限公司的邀请，和君集团合伙人为宏辉房产近70名中高层人员提供了为期2天的《组织情商》特训营培训。
宏辉房产成立于2012年，在兰州区域耕耘5年，已发展成为甘肃房产经纪行业的龙头企业，目前员工总数超过900人。
和君人分享：
标杆学习的正确姿势是什么？
国画大师许麟庐是齐白石老人得意的关门弟子。在跟随老师学艺的过程中，生性聪慧的许麟庐渐渐得到了白石老人的真传，也便有了“东城齐白石”的美誉，这让许麟庐非常得意并多少有些飘飘然。白石老人看在眼里急在心里，于是对许麟庐说“学我者生，似我者亡”，“你老跟我一样不行，你要学我的心，不能学我的手”。一语点醒梦中人，从此许麟庐走出了一条真正属于自己的绘画创作之路。
白石老人的一席话，对于学习、实践企业管理的人来说堪称金句，受用十足。尤其是在研究、学习、借鉴标杆经验的过程中，经常会有企业与标杆越学越像，甚至到了照搬照抄、生搬硬套的程度，结局大多是走进了管理的死胡同。
那到底应该如何向标杆学习，学习标杆的正确姿势是什么？结合学习实践总结了一下，无非15个字：看清仪表盘，盯紧后视镜，兼顾导航仪。权且抛砖引玉，与大家共勉。
看清仪表盘：清醒认识当下的自己
会开车的人都清楚“仪表盘”的功能，它能帮助司机看准车辆各种指标现状，确保车辆安全行驶。企业学习行业标杆的目的，同样也是为了使企业这驾“战车”行驶得更快更稳，因此在学习标杆的过程中更需要看清“仪表盘”，了解企业自身的各种“指标”状态，从而避免在学习标杆的过程中“跑偏”。
通过“仪表盘”看清自己企业到底处在哪一发展阶段，当下的管理处于什么段位，组织版图和人才版图构建得是否完整，能力状况如何……。真正认清了企业自身的现状，可以让企业更理性、清醒地选择真正适合自己的“标杆”，如果学习标杆的切入点就错了，那后边再多的努力付出也未必会取得好的结果。十年前服务过的一家企业，一度痴迷海尔的“OEC管理法”，高管团队组团到海尔零距离观摩学习，买回大量书籍光盘全员反复培训学习，然后一招一式的开始摸索实践，仅一张“日清工作表”都会由中高层反复推敲几轮来修正确认，真可谓用心良苦。为了让全员养成“日清”习惯，还制定了惩罚制度……，但仅仅坚持了不到十个月时间，一场轰轰烈烈的“管理运动”划了句号。是员工不配合吗？干部不重视吗？都不是！核心是企业的管理基础差底子薄，连一份规范有效的部门职责文件都没有，部门之间为一件事扯皮吵架是常态，更不要说员工的岗位职责了，如此的管理功底，从上到下怎么可能真的做到“日事日毕，日清日高”呢？试想一下，如果一家企业的发展水平还在“工业1.0”的阶段，却锁定一个“工业4.0”水平的企业作为标杆来学习，成功的概率能有多少？又凭借什么能跨过2.0、3.0这两个阶段直接一步进入4.0呢？企业管理本身就是个慢变量，不可能脱离现实而实现“跨越式发展”的。因此选择谁作为自身学习的标杆就变得非常关键，一旦选择错误，即便再努力学习也只能是事倍功半，甚至无功而返。
看清仪表盘，还有一个目的就是要清楚自己到底要学习标杆企业的哪些方面。任何行业都有做得出类拔萃的企业，包括要学习外部标杆的企业自身，无论处于哪一个发展阶段，肯定在自身的价值链条上也不会是一穷二白一无是处，也会有做得好的方面，因此务必要心里想清楚：即使找准了学习标杆，也不是什么都要向标杆看齐，要辩证地吸收标杆的经验为我所用，这才是聪明的做法。曾有某企业在推进组织变革中，内部项目小组对行业内外进行充分扫描后确定了三家标杆企业进行研究和分析，并结合本企业的实际现状提出了组织设计的优化方案和构想，管理层在听取汇报时对几家标杆的选择很是满意，认为真正找到了对自己有借鉴参考的样本，但在听取组织优化方案环节管理层成员纷纷抛出了“异议”，核心问题就是“某某机构设置及定位不合适，几家标杆都没有这个机构……我们为什么要这么干？”企业管理中历来都是屁股决定脑袋的事居多，任凭项目小组如何阐述说明理由，都无济于事，理由很简单：如果需要这么干，为什么你们选的标杆企业，人家不是这样干的？
这种学习标杆的方式就有些太死板教条，不清楚自己到底应该向标杆学什么，更不晓得通过标杆学习需要自身生发哪些智慧与能力，而是完完全全的死学，最终在学习标杆中迷失了自我。
盯紧后视镜：聆听标杆的成长脚步声
透过后视镜看清楚标杆企业之所以某些方面做得成功，人家是如何做到的，在标杆成长的道路上都发生了什么，经历了哪些……，这是企业在进行标杆研究学习时必须重点关注的。
现实中有些企业管理者则不然，在学先进方面豪气满怀甚至信心爆棚：要学就学最好的、最新的、最先进的。正是这种思想的作祟导致学习标杆陷入了误区甚至掉进了陷阱。比如某企业曾把华为作为自己的学习标杆，学习华为的组织管理、制度管理、流程管理、IT管理等，不可否认华为在很多方面的管理称得上是中国企业的典范。那么作为学习者的企业而言，需要怎么学呢？
把华为当下正在运行的所有管理体系精华，一股脑拿过来就能为我所用吗？
把华为今天的流程管理、IT管理工具方法移植到过来就能落地生根吗？
如果管理真的如此简单，那大部分的商学院完全可以关门了！
可能很多人会想：既然有标杆的成熟经验可借学习借鉴，那自然是“不用重复造轮子”，所以肯定是拿来现成的为自己所用呀！这种想法固然没错，但“不重复造轮子”不代表可以不理解始末原由，直接上来就摘个果子，还认为自己学到了“精华”，这种想法就难免太幼稚了。仍以学习华为的流程管理为例，即使到了今天任正非先生也在反复强调流程管理在华为的重要性，而且仍然在不断的迭代和优化当中。而走到今天这一步，华为整整用了20年的时间。
1997年，孙亚芳曾邀请日本神户钢铁的岩谷真子给华为市场部培训，岩谷坦诚华为“七大问题”，核心是管理效率低下、劳动生产率低下。以签订商务合同为例，华为所花的时间是日本平均水平的5倍。任正非在听完报告后说：“一本权威的管理杂志曾提到，一个企业的问题中只有15%是因为普通员工工作过程的失误所产生，而85%源于管理者和管理制度。华为到了在管理上认认真真下功夫的时候了！”。正是从这一年起，华为开启了流程优化、流程再造和流程IT化的步伐，一走就是20年，至今仍未停下脚步。
如果您的企业也在学习华为的流程管理，是不是有必要回过头来看看，华为在流程管理的道路上这20年都经历了什么，哪些成功了，哪些失败了，成功的经验在哪，失败的教训有哪些……，否则仅仅是“照猫画虎”地把2017版的华为管理精髓复制过来，估计学得越快死得越惨。企业成长是有脚步声的，而标杆的成长脚步必须透过后视镜去仔细观察思考。
但一些企业盯住的却不是后视镜，而是人家的仪表盘。
兼顾导航仪：时刻别忘记自己的方向和目的地
企业的战略好比是经营管理的导航仪，为企业明确了方向和目标，管理当中所有的打法也必须和企业的战略相匹配。因此即使找准了标杆也用对了学习标杆的方法，但仍有一点需要注意的，就是别忘了时常看一眼导航仪，看清前方的路是不是自己想去的地方，一旦搞错了方向，结果必南辕北辙，悔之晚矣。
据了解，很多医药企业在纷纷学习华为，期望打造出未来中国医药领域的“华为版”。但同样是医药企业，因为各自天然的禀赋差异巨大、所走的发展路径各不相同，决定了在经营管理上的打法必然有所不同，而不是片面的甚至盲目的追求“向先进看齐”。
如果一家药企研发队伍力量强大，无论创新药还是仿制药都完全自主研发，那么华为的集成产品开发（IPD）流程管理模式或许是一种很好的借鉴，帮助医药企业通过重构技术研发的商业逻辑，从流程重组和产品重组两个方面实现药品开发由技术导向向市场导向的转化，在提高研发进程、减少研发支出、提高产品利润等方面都会受益。
与之相反，如果另一家药企研发能力薄弱，在药品研发方面完全依托与CRO公司或科研院所合作，那在研发管理上IPD模式很可能就会失灵，企业需要以项目管理和合同管理双轮驱动，探索建立新的研发管理模式，实现企业预期的研发目标。
世界上没有两片完全相同的叶子，更不会有两家完全相同的企业，更没有必要成为心中仰望的那家标杆一样的企业，否则你就是多余的。但学习标杆好的经验做法还是必要的，因为好多管理经验、做法是经过众多企业付出过巨额代价总结出来的，如果不加学习还完全自己从零摸索实践，简直就是愚蠢了。
但学习标杆需要有正确的姿势和方法，学的目的不是为了更“像”标杆，而是要学到内涵、技术、精神，学为己用，融会贯通；如果仅仅是“像”，那只能算是了解了表面，自然不能有大的提高，甚至还会有些负作用。总之学习标杆就是15个字：看清仪表盘，盯紧后视镜，兼顾导航仪！
新时代中国国有企业文化建设“顶层设计”原则
所有类型的企业文化，都可以从结构维度和内容维度来进行剖析。结构维度，就是我们最常说的企业文化分层，通常包含理念层、制度层、行为及饰物层。内容维度，依据埃德加•沙因的表述：“所有群体和组织都面临两个典型问题：（1）存续和适应外部环境；（2）整合组织的内部过程，以确保组织持续生存和适应的能力。”简而言之，就是所有组织首先面临两个问题：存续问题及如何存续的问题，即为什么存在以及如何存在的问题。结构维度，给出了企业文化的管理界限，而内容维度，才是企业文化的实质所在。
冠有“国有企业”前缀的企业文化，从形式上看，似乎具有某种特殊意义，但具体分析下来，同样符合企业文化的通用逻辑，只是因为内容维度的特殊性，才给人一种似乎需要用特殊视角去对待的错觉。下面，我们就从内容维度来看，国有企业文化具有怎样的特殊性，而这一特殊性又如何在本质上与企业文化的普遍逻辑形成统一。
上文提到，组织所面临的首要问题就是为什么存在以及如何存在的问题。组织因什么而存在或存在理由，我们称其为使命。那么，国有企业从何而来，或者因何而存在呢？国有企业伴随我国公有制经济制度的建立而产生，是由社会主义国家这一根本性质决定的；国有企业是国家全部经济基础的基础性组成部分，是公有制经济制度的直接实现方式和载体。国有企业从产生那一刻起，其使命就与国家的经济命脉相关，这是国有企业与其他所有制企业最本质的区别。这一本质区别，决定了国有企业在企业文化的顶层设计中，必须与国家的使命、理想、价值观及行动纲领保持高度一致。在这种一致性之下，再依照企业文化的一般性规律，塑造具有竞争力的符合企业特性的企业文化共享理念。由此可见，企业文化的内容维度，要求首先解决企业有关存续问题的共享概念，而国有企业的存续问题，决定了其与国家使命的一致性问题，因此，国有企业这一与国家使命紧密相关的性质，既表现了国有企业的特殊性，同时也没有超出企业文化理论的一般性。
因此，在建设国有企业文化过程中，依然要遵循企业文化建设的一般规律。同时，国有企业的特殊性又要求国有企业文化建设在顶层设计中，必须遵循以下几项原则。
1坚持“中国梦”理念为引导原则
十九大报告再次强调，“实现中华民族伟大复兴是近现代以来中华民族最伟大的梦想。中国共产党一经成立，就把实现共产主义作为党的最高理想和最终目标，义无反顾负起实现中华民族伟大复兴的历史使命。”“中国梦”是党和国家及民族新时代的历史使命，是党和国家及民族的最高的价值。对于国有企业来说，中国梦同样是国有企业发展的理想。说到理想，我们通常会想到企业愿景。愿景就是企业未来要成为的样子，是企业基于理想和自身资源及能力的一种对未来的判断和设想。以中国梦为指引的企业愿景，应包含企业对自身使命的理解，对社会责任的理解，以及对自身所具备的资源和能力的理解。结合上述三方面理解的企业愿景，才更具有前瞻性和指引性，才能真正引领国有企业完成国家赋予的使命。
2坚持社会主义核心价值观原则
“文化自信是一个国家、一个民族发展中更基本、更深沉、更持久的力量。”十八大提出的中国特色社会主义核心价值观，是中国在全面深化改革开放的新的历史时期所坚守的最基本的国家核心价值观，是当代中国的国家意识形态。国有企业文化建设显然不能脱离社会主义核心价值观这一根本价值原则。
伴随中国改革开放，影响中国社会价值观的思想主要分为三类，首先是主流的马克思主义理论，其次是中国传统文化的传承，最后是来自西方社会的各种思潮，这些构成了中国社会价值观多元化的思想基础。具有特殊使命的国有企业价值观，首先要坚定自己的价值观立场，必须用社会主义核心价值观来统领本企业的核心价值观，并在社会主义核心价值观为主导的基础上，对上述三种文化价值观进行整合。按照马克思的辩证法原理，在国有企业文化建设中，应该坚持文化价值观的多元与统一的辩证统一关系。国有企业既要根据自身的行业特点构建有自己特色的企业文化核心价值观，又要以社会主义核心价值观作为基本的约束性，这也是国有企业文化建设的一条根本原则。
3坚持新时代中国特色社会主义思想和基本方略原则
十九大报告，系统阐述了“新时代中国特色社会主义思想和基本方略”。作为党领导下的国有企业，只有同样“不忘初心，牢记使命”，全面贯彻党的基本理论、基本路线、基本方略，才有可能实现国有企业所承担的国家使命。中国特色社会主义是改革开放以来党的全部理论和实践的主题，是党和人民历尽千辛万苦、付出巨大代价取得的根本成就。党领导下的国有企业要增强“道路自信、理论自信、制度自信、文化自信”，“保持政治定力，坚持实干兴邦，始终坚持和发展中国特色社会主义”。国有企业文化建设要始终与中国特色社会主义道路保持一致。坚守中国特色社会主义道路，是国有企业一切改革和发展的根本方向，同时也是国有企业文化建设顶层设计的一条根本原则。
以上三项，是国有企业在企业文化顶层设计中首先要遵循的原则，国有企业自身的使命、愿景、价值观是企业结合实践对上述原则的具体贯彻和执行，是国家使命具体到国有企业的分解和细化，是国家理想在国有企业中的承载和表现，是社会主义核心价值观在企业实践中的践行和落地。国有企业要围绕上述原则打造既适应市场经济体制，又契合时代发展的企业文化共享理念体系，并形成行动纲领和管理制度，最终实现新时代中国特色社会主义企业文化的知行合一。
三度修炼：
为什么你学习的知识没有力量感？
你的知识有没有力量感？
从小到大，我们读了很多书，上了很多学，最终目标是为了考试。上大学、研究生以后，又学了很多专业知识。但进入工作岗位后，专业知识多数没发挥作用，工作大量依赖经验和感觉。工作后也参加了很多培训，报了很多充电班，感觉学了很多知识，但真正能在工作中用起来的少之又少。
所以这个时代和这个时代的人，才处于知识焦虑的海洋中。
前几天，陈春花在MBA的大会上讲述了什么是知识，她把知识分成了信息，数据，知识，智慧等，做了一番讲解。通篇看下来，可操作性很差，基本属于正确的废话。
学习的最终结果不是为了获得知识，而是要让知识产生力量。所以，只有首先搞明白了什么是有力量的知识，才可能知道如何去学习知识！
所以，我们不禁想问，到底什么才是有力量感的知识？什么又是没有力量感的知识呢？
1 有力量感的知识
我们先看看，什么是有力量感的知识。
1. 模型
首先介绍一个概念，叫做“模型”。
模型，指的是事物之间的联系或规律。
举例来说，万有引力就是一种模型，它代表了事物之间有互相吸引的联系和规律。当你知道了这个模型，你就可以预测，一个东西放在高处，会产生下落的趋势。
地球会自转也是一个模型，反映了地球与太阳之间的关系，基于此可以预测太阳的朝升夕落。历史上著名的草船借箭，诸葛亮也是掌握了天气的变化模型，以此准确预测了战事当天的风向，取得胜利。
以上模型是相对简单的，还有一类模型很复杂。
例如，想让火箭成功发射升空，按现在的人类科技水平，也是一件非常困难的事。为什么困难，就是因为整个过程涉及空气力学、材料学、动力学等多个学科，每个学科都包含大量专业和复杂的模型。以上模型无论简单还是复杂，都非常实用，因为运用它们可以去解释、预测、改造或辨别这个世界。
只有当一个知识能够被用于解释、预测、改造或辨别这个世界，也就是只有当一个知识能够改变一个人的认知和行为时，才能被称为真知，才是真正有力量的知识，否则都是伪知！
2. 闭环模型
最有力量感的知识，叫做“闭环模型”。
对闭环模型的解释，借用数学上最简单的函数公式，方便理解：
f(X)=Y
f(X)=Y就是一个封闭模型，它反映了X和Y之间的关系。X是自变量，Y是因变量，没有其它变量，所以X和Y之间的关系非常清楚。只要X的值被确定，Y的值就能确定。
举个例子，光速是宇宙中最快的速度，这就是一个封闭模型。它代表任何物体的运动速度都不可能超过光速，没有例外，不受其它任何条件的影响。
又比如，两点之间直线最短，也是一个封闭模型。掌握了这个模型，就能知道从一个地点出发到另一个地点，最短的距离必然是直线距离，没有例外。
闭环模型之所以会有力量，就在于它不受任何其它条件的影响。只要掌握了某个闭环模型，就能直接运用，就可以立刻发挥它的价值。
2 没有力量感的知识
以上阐述了什么是有力量感的知识，对比一下，可以看出为什么多数人的知识都没有力量感。
没有力量感的知识，可以分为以下几类。读者朋友们可以根据下文对照，看看自己有没有中招。
1. 模糊抽象的知识
第一种没有力量感的知识：模糊而抽象的知识。
现在很多大学生或研究生，脑海中装着的知识都是模糊而抽象的。特别是商科专业学生，对什么是金融，什么是货币，什么是银行，基本只有非常模糊的概念，说不清楚，就算能说清楚也非常抽象，在实践中无法灵活运用。又比如很多人对“能力”的认识，也是非常模糊的，它的定义是什么，分类是什么，具体表现有哪些，都不清楚。这样就算一个人想提升能力，也会发现无从下手。
对于模糊而抽象的知识，只有真正走到真实世界，经过切身实践，才能把它们变得鲜活起来。
2. 孤立的知识
第二种没有力量感的知识：孤立的知识。
我们每天都会接触各种各种的事实、信息和数据，但往往并没有把它们联系起来，它们各自是孤立存在的。用刚才提到的函数f(X)=Y解释，孤立的知识相当于只知道X的值，但不知道X和Y之间是什么关系，所以得不出Y的值。
孤立的知识容易忘记，并且很难应用起来，只有经过处理，建立模型，才真正具备价值。
3. 不够好的模型
以封闭模型作为标准，我们学习到的模型不够封闭，或者需要很多其他重大条件，才能有效运用并落地，这类模型属于第三种没有力量感的知识：不够好的模型。
不够好的模型主要包括以下几类：
第一种，只有抽象元素。
典型的4p模型，包含营销四要素，产品、价格、渠道、推广，好的营销应该在这四个方面发力。
4P模型很经典，但它有一个不足之处：只有抽象的元素。
如果详细探究4个要素，有很多不清楚的地方。比如，什么是好的产品？不清楚。什么是好的价格？也不清楚。再加上时间的动态变化，就更加不清楚了。所以一般人无法运用4P模型产生巨大价值。
第二种，缺重大条件。
在时间管理上，有个四象限工具，把事项按重要和紧急分为四个维度，以便做时间规划。
四象限时间管理同样是很经典的模型，但很多人都无法将其真正落地。最大的障碍在于，如何判断哪件事重要？哪件事紧急？
判断重要紧急对人的要求非常高，很多人无法做到，时间管理四象限法对于很多人来说无法落地。
另外一个经典例子是用于决策的SWOT模型。它将一项业务分为机会、威胁、优势、劣势，但前提是能够判断清楚，什么是优势？什么是劣势？对大多数的人来说，难点就在于如何判断。
这一类缺少重大条件的模型非常多，多数人却直接把它们当做模板或框架简单使用，殊不知要发挥它们的真正价值需要更多重要条件。
如果不具备需要的条件，这类模型无法真正落地，一知半解就随意运用的结果是被模型束缚，用不出精髓，反而还被其所累。
第三，非闭环模型。
仍然用数学函数解释，封闭模型指的是f(X)=Y，想得到Y结果，只需要找到X。但是，如果是非封闭模型，公式就变为了f(X1,X2,X3)=Y，想得到Y结果，不仅要确定X1，还要确定X2和X3。
非封闭模型在商业上最为常见。例如连续创业成功的人，也无法保证下一次创业百分百成功。因为创业成功需要太多的因素，不仅跟创始人有关，还跟环境、机遇等各种因素强相关。
第四，很多模型本身有问题。
模型并非百分百正确，有的模型甚至是错误的。比如，有的模型无法严谨验证。这一点在管理学上尤为突出。分析一个公司为什么成功，可能归因于文化好、产品好，或者企业家有创新精神，然后把这个模型当作正确理论。所以管理学上有很多争议，不像理工科，可以通过严谨的实验反复验证。商业世界无法反复验证，只能基于经验无限接近真理，所以出得的模型也就无法完全准确。
经典管理类书籍《基业长青》，研究了很多著名公司，总结了它们成功的规律。但是后来广被诟病，原因之一就是很多公司相继倒闭。
还有一种情况更严重，就是简单归因得出的模型。一个人或一个企业成功了，所有因素都归结为成功的原因。一个人或一个企业失败了，又把所有因素都归结为失败的原因。乐视和贾跃亭的大起大落，是最真实的现实写照。
以上解释了知识为什么没有力量感。因为多数人学到的东西，要么模糊抽象的概念，要么是孤立的信息和数据，要么是模型本身不够落地、缺很多条件、甚至是错误的。
要想知行合一，学以致用，必须将学习成果定位为封闭模型，学习的过程就是建构封闭模型的过程。
3 利用模型高效学习
那么如何高效学习，很自然就有了答案。
高效学习，实际上就是快速积累和构建高质量的模型，特别是封闭模型。当我们知道了高质量的标准，知道了何为正确模型，何为闭环模型，就可以快速积累和构建有力量感的知识了。
积累模型，可以从书本、讲座、课程中获得。构建模型，需要观察、对比、总结、归纳，需要各种思维能力，这正是其来有自思维学院专注研究的领域。在积累和构建的过程中，我们会逐渐掌握更加复杂的模型、更加抽象的模型、可以跨学科迁移的模型。依靠这些模型，不仅能解决生活工作中的小问题，也能提高你解决复杂问题的能力。
但凡高手，都拥有成百上千个模型。
查理·芒格就说过：“掌握80到90个优质思维模型，能解决90%的问题。”
想成为高手，就必须向高手看齐，每天不断积累和构建优质模型。只有学习这样的知识，才能真正拥有力量感。
希望每个人，都能从学习中找到力量感，也找到快乐。
读书是精神的旅行，旅行是身体的阅读
在知乎上有个问题引发了讨论：时间用来读书和旅游哪个更好一点？
其实古人早已经给出了答案：读万卷书，行万里路。这不是一个先后关系，而是并列关系，读书和旅行应该是同样重要的。
钱锺书先生说过：如果不读书，行万里路，也只是个邮差。西安、南京、洛阳和北京，少了学识的浸润，没有了刀光剑影，丹心汗青，它们只是一个个耳中熟悉又眼里陌生的地名，故宫、避暑山庄、岱庙、曲阜三孔，有了文化照耀，它们才不是被时间风化的标本，而是活了成百上千年的生命。
不去读书，就是一个邮差，风景过眼就忘，就算踏破铁鞋，又有什么用处呢？阅读不仅仅会让现实的旅行更加丰富，更重要的是能让精神突破现实和身体的桎梏，来一场灵魂长足的旅行。
《小窗幽记》中有两句诗：闭门即是深山，读书随处净土。
哪怕是身处深山，阅读也能让精神插上翅膀，来一场跨越地域千万里，时光千百年的精神旅行。
在阅读中可以去古罗马斗兽场看一场酣畅淋漓的角斗，可以去古希腊听智者们激动人心的演讲，可以去三国时期探访竹林七贤与他们一起饮酒作赋，也可以去宋朝汴京的市井感受那里的繁华和热闹，前人的著述都是开启一段精神旅行的大门，在这里，你可以去任何地方见任何人。
这就是阅读的巨大魅力，但是不去旅行，一味地读书，也只是将自己困在文字的牢笼里，孤独地去想象。
庄子在《知北游》中说：天地有大美而不言。天地有大美但是却不去炫耀，自然默默地不说话，如同摊开的一本书，等着人去用脚步，用切实的感官去阅读。这些是文字之中无法体会的，也是别人的言语和文字无法传达的。
就如同你不去绍兴，不去尝了硬得很的茴香豆，喝辣得很的雄黄酒，不去瞧白墙黑瓦，长凳和四角桌，鲁迅笔下的《孔乙己》哪怕写得再真实，想象起来也觉得缺了一份真实和烟火气。
如果你不去敦煌，不去看在时间中残损的汉长城，不身处荒凉壮美的雅丹地貌，不去领略莫高窟的深厚的佛教文化，就无法知道这里既是故土又是他乡的感受，就无法明白古代丝绸之路究竟是怎样伟大的壮举，也不会去想起余秋雨在《阳关雪》中写到的：“这里正是中华历史的荒原：如雨的马蹄、如雷的呐喊，如注的热血。”是怎样的一种苍凉和深邃。
如果你不去故宫，不去用脚步丈量青砖的厚重，不去用目光眺望宫殿的雄伟和壮观，就无法体会到古代帝王拥有的是多么大的权利和财富，也无法去明白他们又被囚困于多么大的孤独之中，更无法理解有的帝王为了守住这权利和财富的兢兢业业，有的帝王为摆脱这孤独而生的放纵和疯狂。
清代文人张潮写“文章是案头之山水，山水是地上之文章。”
人生一直都是在阅读，“善读书者，无之而非书：山水亦书也，棋酒亦书也，花月亦书也。善游山水者，无之而非山水：书史亦山水也，诗酒亦山水也，花月亦山水也。”
读书是精神的旅行，而旅行又是身体的阅读。二者同时进行，又缺一不可。就如有人总结的“读书，是向内旅行，去往精神世界。旅行，是向外读书，探索天地苍穹。”
在这样一个求快的时代，读书是慢的，旅行也是慢的，有些人不会去思考时间用来读书和旅游哪个更好一点，因为读书和旅行都不在他们的选项之中。
他们认为读书是效率低下的，读了再多的书对自己追求的金钱和地位都是没有裨益的。
但是正如德国作家赫尔曼·黑塞曾经说过的，“世界上任何书籍都不能带给你好运，但是它们能让你悄悄成为你自己。”人生是自己的，无论世人追求的财富、权利或者其他都只不过是人生的附加物，真正的核心只有自己，试想，还有什么能比认识到自己，成为自己，从而去追求不违心地为自己而活着还要更棒的事呢？
更重要的是读书可以让自己成为更好的自己，让自己更有气质，相信“腹有诗书气自华”的道理所有人都知道，曾国藩也说过“人之气质，由于天生，本难改变，惟读书可变化气质。”
气质，说起来是个玄乎的东西，其实就是内心深处的修养和才华，也切实体现在日常生活中的谈吐举止上，让人更有魅力和亲和力。
同样的，作为身体的阅读，旅行也可以改变气质。
如余光中所说：旅行之意义并不是告诉别人“这里我来过”，而是一种改变。旅行会改变人的气质，让人的目光变得更加长远。在旅途中，你会看到不同的人有不同的习惯，你才能了解到，并不是每个人都按照你的方式在生活。
所谓见多识广就是这个道理，所见识的多了自然就会心胸宽广，豁达包容，最终得到的就是由内而外的气质醇厚的魅力。
去看书吧，去旅行吧，也不要去纠结是该先走出家门，还是先翻开书，阅读和旅行就像是人的双脚，同时发力又交替进行，你才能走得更远，走得更久，才能让精神和身体都在路上。
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