阅读索引：
【和君视点】
管理提升，唯知行合一
【和君动态】
广州中星综合管理提升项目启动会成功举行
辽宁东盛集团再续辉煌
山西蓝天顾问项目启动
乌鲁木齐高铁开发投资公司战略项目正式启动
【和君人分享】
如何成为快乐且有竞争力强劲的企业
如何做好年度计划
【三度修炼】
流动的能量
【管理问答】
和君视点：
管理提升，唯知行合一
企业对管理提升的需求颇为急切，常常希望做一个管理咨询项目就能够马上提升管理水平。碰到这样的客户，我只能诚恳地说，欲速则不达。对管理提升而言，问题既可能是知，也可能是行；而要解决问题达成提升，既要治标又要治本，则非知行合一不可。
企业对管理提升的需求颇为急切，常常希望做一个管理咨询项目就能够马上提升管理水平。碰到这样的客户，我只能诚恳地说，欲速则不达。对管理提升而言，问题既可能是知，也可能是行；而要解决问题达成提升，既要治标又要治本，则非知行合一不可。
（一）管理提升到底是个什么问题？
管理提升具体是在哪儿做提升？分别又有什么特别的难度？要真正全面理解这两个问题，已经必须既有知又有行，不知亦不行，恐怕也提不出这个问题。
“形而下谓之器、形而上谓之道”，把管理从两个层面来看。在器用的层面，健全有效的管理制度和流程体系建立运行绝非一日之功；在体道的层面，管理者的气质、格局、理念、方法、偏好等形成较为系统化的风格更是难上加难。而且，通常是流程制度建立容易，执行起来难，运行有效更难，而这往往是管理者们没跟上。这其中，尤以老板的态度更为关键，要么是很难调动到规范化专业化的轨道上来，要么是老部下用不了又舍不得抛下，这个调整就相当漫长了。所以，生搬硬套的是管理方法，授人以渔的是管理理念，方法易学，理念难改。
这样解构管理提升的含义的时候，有的客户就明白了管理提升对于他们而言到底是个什么问题，那么做一个专项的突破就好了，最终或许只是知易行难。但企业的问题往往是系统化的恶性循环，当局者迷，所以仍然有很多的客户并不清楚管理提升对于他们而言到底是个什么问题，或者是几个问题？又该如何破题？先破哪几道题？这样知难行难，则是绝大多数企业的情况。
知难行难的企业管理，由问题发展至难题甚至痼疾，常见有三个阶段：
1、 “头痛医头、脚痛医脚”——在开始的阶段，这种方法直接见效，但是看似有效，实有后遗症，可能加剧并发症。
2、 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”——在发展的阶段，管理者们囿于各自利益和格局，看问题不尽相同，表面相安无事，背后争吵不休，相互掣肘。
3、 “只在此山中，云深不知处”——在后来的阶段，人心散乱，不争先而争后，管理者们如同遁形，领导者则四处救火，最可怕的是领导者定力丧失，经营上战略犹豫摇摆错过机遇期，管理上陷入无为而治式的虚无主义。
（二）管理提升需要“大运营”的工具和思想！
破解这样的管理难题，真正达成管理提升，需要“大运营”的工具和思想。即以内控为基础梳理清楚公司运营现状，然后既可往上梳理战略规划、组织架构等顶层设计问题，也可往外梳理营销模式、市场管理等营销体系问题。在大运营的梳理优化中，对人和事、组织和文化，还有来自于外部的管控和约束，都会有所涉及，从而真正搞明白管理提升到底是个什么问题，才能分别对症下药。这是通过大运营收获“全知”。
同时，大运营还能做到“全能”。因为，一般情况下，如果光做顶层设计，常见弊端就是难以落地，理想丰满，施行困难；光做运营梳理，常见弊端就是导向不明，越有效率，死得越快。大运营的工具和方法，既能够“左右协调”，又能够“上下贯通”，很好地解决了“落地和导向相融合”的问题。
那么为什么要围绕运营来展开、以运营为基础切入呢？有人会说，要先梳理战略，目标定了运营也就定了。也有人会说，要先搞营销，生存解决了再解决管理。或者说为什么是大运营而不是大战略或大营销呢？其实都没错。但是提出管理提升这类需求的公司，通常是还活得不错的，在一个大的行业中分得一杯羹，或者有独门的生存绝技，处于快速发展中的阶段，而所遇到的既不是目标也不是销售的问题，更多是内外部协同的效率和风险的问题。
当前对中国经济而言，开天辟地的海陆洪荒时代已过，大量的兼并重组、关闭出清而后转型升级乃是大势所趋。我们很多的企业在过去盲目扩张，现在杞人忧天，缺乏决断和专聚，存投机和侥幸之心，在此大背景下，恐终难以安然度过难关。尽管未来依然是属于大多数人和企业，但并不是每个人和企业都能像过去那样以强大为名而获得成功。只有清醒地认识到，材力所限，尽力而为，一样有机会独领风骚，成为隐形冠军。“允执厥中，惟精惟一”，要有未来，先把自己的事情做到极致，核心就是大运营的能力。
（三）“大运营”提升管理的关键是知行合一！
“行有不得，反求诸己”，企业经营管理的迷失终归要先找自身的原因，不能总是归结为他人不力或外部影响。“正气存内，邪不可干；邪之所凑，其气必虚”，正是由于内部存在弱点才会受到外部的影响，只有先找准了这个弱点才能更好看清楚外部的影响，也才能更好地发挥正气抵御外邪。
我们以运营为切入点，可以更好地看清楚公司发展的阶段、管理的层次、专业的能力和竞争的匹配；而且以运营为切入点，并不是忽视战略和营销，相反是通过运营更好地理解目标和销售在公司当前的局限性。并不排除存在这样一种情况，即到最后，我们可能真正发现，其实运营的问题除了专业能力不足，相当部分是来自于外部的瓶颈快到了。即长期赖以生存的目标市场和营销模式变化了，而我们感觉迟钝，总以为是管理出了问题。结果是越折腾，管理越出问题，越出问题越折腾。能力不足放大了外部影响，形成了恶性循环，矛盾无法解锁。而脱离运营直接去看待战略和营销的问题，是不可能有这么透彻的理解的。
“大运营”的核心其实是贯通，贯通有几层意思，除了前述的上下与左右、内部与外部，还有系统与瓶颈的贯通。管理提升是个系统工程，随着业务和环境变化，永无止境，一时的贪大求全是不对且无效的；管理提升也没有什么绝妙法门，指望一招半式、拿来就用、一用见效，这样的态度不可取；管理提升的长期性在于，需要围绕变革主题做长远布局，从事到人，始终坚守方向不动摇；管理提升的复杂性在于，需要针对不同时点和不同情境，作出不同的应变，也就是在一时一境下确可能存在通过对关键约束的突破取得阶段性的提升效果。
所以，大运营对系统和瓶颈的贯通在于，既注重运营作为基础的系统保障作用，也会关注到顶层设计作为关键举措所起到的瓶颈突破效应。即首先是在系统的层面理解关键的瓶颈约束，然后是以夯实系统运作为基础并着力突破瓶颈。这是“知”的贯通和“行”的贯通，且“知行合一”；也唯有知行合一，才能既精准抓出问题，又能勇猛对症下药。
（四）知行合一的管理提升要经过四大阶段！
中国人学到的管理都是四两拨千斤的机巧之术，却全然不顾其赖以生存和作用的西方文化环境。缺乏契约精神，又极端崇尚人治，在这样的大背景里，强推西方管理方式，这就好比一个人用手抓着自己的头发就想把自己拎起来一样不可能。这是很多管理提升失败的根源，流于形式或加速腐朽。
管理提升，唯有知行合一才能治标治本。从内控梳理而知，到管理者自我革命是行；以运营提升为治标，到发育组织文化为治本。因此须经过四大阶段：内控梳理、运营提升、管理者自我革命、发育组织文化。
“不积跬步，无以至千里”，管理提升的这四个阶段须砥砺琢磨，蓄势而行。
第一阶段内控梳理是这样做的：先花大量时间做内外部调研诊断，做运营访谈讨论，梳理搭建内控框架，把运营逻辑拆成一段一段一块一块的，让管理者们如蚕吐丝般编写各自业务规则，再花大量时间整理、编排、重组、再造内控手册，并且评审、解读、宣贯手册，中间反复在各层面沟通宣讲系统和瓶颈、突破和责任，再编排一年的推广实施计划，将内控运行纳入调整后的绩效考核方案。
第二阶段运营提升是这样做的：从内控手册到健全有效的规章制度体系，到简洁合理、高效有序的组织架构、职能职责、岗位配置、运作流程，再到所谓企业管理标准化体系，还有除了运营支撑的管理业务标准化，还有接单现金、生产组织、研发创新等难度更高的核心业务的标准化。这样的管理提升才是真的提升，但得投入大量人力物力，三五年才初见成效。
第三阶段管理者自我革命是这样做的：惯性思维和经验主义是管理者日常工作必须自我突破的两个坏习惯，当新的体系建立时执行不力往往是由于管理者自身带头破坏新规则，导致下属唯领导是瞻。管理者不能自我革命，不能遵守规则，规则就失去了实际效力，领导者管理行为影响下属的工作行为。打破惯性思维、有选择的摒弃经验主义才能提升管理效率和运用效率，达到知行合一。
第四阶段发育组织文化是这样做的：常见的是管理者迫于工作业绩压力，要快速见效，动用了非常规手段，比如绩效上加大考核力度，提升绩效占比；协同上环环相扣，互相追责；例外事项上专项报告，插单特办等。这些手段本身是伤害企业文化的，无异于饮鸩止渴，而且非常规也有个极限，边际效用不断降低，最后跟常规手段一样不起作用。需要发育强调遵守既定规则的高效执行的组织文化，让大家在做事的方式上统一思想，才能将零散的个人化为一个强有力的组织集体，发挥组织效力，才能提升管理水平，实现管理价值。
前两个阶段主要是器用的层面，尚可以借助外部辅导的力量；后两个阶段则主要是体道的层面，更多地要依赖企业自身的努力来完成。管理者自我革命，需要管理者舍小我成大我，理解和形成规范化、专业化和法制化的意识；发育组织文化，则需要领导者以身作则，践行规范化、专业化和法制化的准则，助推和重塑确切的管理预期和风格。
知是行之始，行是知之成；知而不行，只是未知；行而不知，可以致知。管理提升之道，唯知行合一！
和君动态：
广州中星综合管理提升项目启动会成功举行
2015年11月30日广州中星信息技术股份有限公司管理提升项目启动会成功举行，中星公司董事长王碧武、副董事长吴军郁、总裁朱海平及所有员工出席了启动会，和君项目组项目总监、项目成员共计三名成员参加了启动会，会上万总监发表的关于资本运作的讲话掀起了整场会议的高潮，董事长情不自禁的站起来挥舞手臂“我们一定走向强大，感恩和君！”引起会场员工一阵又一阵热烈的掌声。会后，双方共同午餐，项目启动会议圆满举行。
辽宁东盛集团再续辉煌
2015年12月25日下午4点，由和君咨询集团承担的辽宁东盛集团战略咨询项目圆满结束，同时和君咨询集团顾问组签约仪式在辽宁东盛集团会议室隆重举行。辽宁东盛集团董事长文起东先生携集团全体中高层领导共计20余人、和君咨询项目总监里总率全体顾问组成员参加了项目启动会。
该项目是客户强烈要求续签常年顾问的咨询项目。
辽宁东盛集团是集环保垃圾包装袋、改性高分子包装材料、日用消费品，及国际贸易、硅藻土产业的“一业主营，多元发展”的大型集团公司，也是中国北方最大的对日出口塑料包装袋企业。集团产品远销至国外市场，并同日本、美国、韩国、瑞士等多个国家有稳定的业务合作关系。集团董事长文起东先生是营口市“五•一”劳动奖章获得者，辽宁省优秀企业家。
在文董事长的领导下，辽宁东盛集团坚持“为员工创造价值、为客户创造价值、为投资人创造价值，为人们的生活更舒适、更方便，为地球的更清洁、更环保做出贡献”的企业宗旨，正在为实现“打造国际家居日用品一流品牌，励志做中国最大的进出口贸易商，成为中国循环经济的领跑者”的愿景目标而不断努力。
山西蓝天顾问项目启动
山西蓝天环保设备有限公司（以下简称山西蓝天），是一家横跨高新技术产业、装备制造业、节能环保业和生产型服务业的现代化公司，是国内集技术系统新产品研制、成套装备生产、市场推广应用和实施能源合同服务为一体且市场占有率的专业化企业。公司拥有A级锅炉制造资质，其核心产品拥有自主知识产权，迄今为止已获得二十余项国家专利，并已取得ISO系列认证。作为节能减排综合供热的供应商，公司可为客户提供诊断、设计、投融资、生产、安装、运营等一整套供热解决方案及服务。山西蓝天自主研发的高效节能环保煤粉工业锅炉系统技术，填补了我国燃煤锅炉制造领域的空白，在煤粉输送、点火、燃烧及控制等应用设计方面取得了国内领先地位。
乌鲁木齐高铁开发投资公司战略项目正式启动
乌鲁木齐高铁枢纽综合开发建设投资有限公司于2011年12月28日注册成立，注册资金5亿元，负责代表市政府开展高铁片区综合开发建设项目的投资、建设、站区的综合开发、设施建成后的运行管理；与乌鲁木齐高铁片区综合开发建设指挥部办公室实行“两块牌子、一套人马”，并承担指挥部办公室的工作职能；负责牵头编制区域内详细规划，并进行相关的申报、审批等工作；负责制定高铁片区综合开发建设投融资方案，并依法开展投融资工作；负责对高铁片区综合开发建设区域实施专项土地储备、征地动迁和土地一级开发；负责高铁片区综合开发建设区域范围内的环境建设和公共基础设施建设、管理，户外广告设施的建设、经营和管理；负责高铁片区综合开发建设区域范围内经营性项目的开发、经营和管理。
和君咨询受邀进行乌鲁木齐高铁开发公司的发展战略规划工作，内容涉及组织架构、商业模式、开发经营策略、企业文化等内容。
和君人分享：
如何成为快乐而且竞争力强劲的企业
对企业而言，竞争力是企业赖以生存的关键因素。一旦竞争力失去，企业将陷入万劫不复的境地。快乐是人性必然的追求，缺乏快乐，人们的生活便失去了意义。然而企业竞争力是比较出来的，而快乐的定义却是仁者见仁智者见智，不同时期，不同阶层，不同年龄，不同地域，不同经历的人对其定义都不相同。成为员工快乐，竞争力强劲的企业是众多企业家追求而不得的梦想，少数企业做成功了，大部分企业还在路上苦苦寻觅。要想打造员工快乐，同时竞争力强劲的企业，首先必须了解员工快乐之源。
员工快乐之源是什么？
企业员工快乐之源是一个古老的课题，众多心理学家、人力专家都给出了答案。其中马斯洛需求层次理论应该是普遍得到认同的。该理论将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。同时该理论认为：在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。因此员工的快乐之源就是不断满足员工最迫切的需求。
然而员工快乐了企业竞争力就强吗？其实事实并非如此。
只有包含不断进取精神的员工快乐才能带来强劲的企业竞争力
构建不断进取的企业文化
文化是一种选择，良好的文化氛围可以带来不同凡响的员工。但凡成功的企业，在其文化基因中都含有进取的基因，如华为，联想、美的等。然而企业文化的形成并非一蹴而就的事情，一般需要企业家推动主导，各级员工共同参与逐步形成的。要想构建进取型的文化，企业家首先需要组织构建企业的进取型的愿景和使命，这些愿景与使命需要足够吸引人，也就是说这些愿景和使命需要能够与每个人的个人需求联系起来，如果无法形成联系，愿景与使命仅是空谈。同时愿景与使命需要足够宏大长远，不可能立刻实现，否则企业文化将失去对员工的牵引作用。其次企业家需要基于使命愿景构建企业的核心理念大纲，即定义在该企业内何为正确，何为错误，何为快乐，何为痛苦，在企业中如何减少痛苦走向快乐，获取快乐需要采取何种方式，支付何种代价等一系列思想层面的答案，对员工的思想进行正向引导。员工的参与辩论研讨是该理念体系的已深入人心的关键，例如华为基本法的出台就是通过了一两年的研讨辩论逐步形成的。当然制度方面的文化建设、活动层面文化建设以及物质层面的文化建设也需要跟随，逐步保障文化落地，形成强大的企业文化气场。
当然企业文化的构建不能脱离社会主流正向价值观的潮流，而要符合社会主流正向价值观，否则难以得到社会认同，成为异类。异类文化是难以生存的，更不用说统一员工的思想。有的企业家总想凭自己想象来塑造企业文化，却没有理解社会主流价值观对企业文化的限制作用，毕竟员工在社会、家庭的时间要高于在企业的时间，结果形成的只能是贴在墙上的伪文化。
进取精神是任何社会主流正向价值观所包含的因素，同时也是企业竞争的原动力，因此营造进取精神的氛围，将会有利于企业竞争力的打造。
然而仅靠企业文化就够了吗？答案当然是否定的。
物以类聚，人以群分，选择大于培养
企业文化的匹配程度一直是众多优秀企业入门的第一关，不符合文化的人员坚决不用。但是对于知名度不高的一般企业往往因为钦慕员工的能力而放弃原则。那么进入企业后的水土不服就成为必然，更别说快乐工作。在选人中多作工作，建立广泛的外部人才资讯库，突出自己的特点是保障非知名企业坚持选人原则的基础。进取心，拼搏精神往往是古今中外优秀企业选人的关键标准。
构建了进取的文化氛围，选择了恰当的人选，也仅是必要条件。在企业实践中，责权不清，流程不畅，各自为战，沟通困难，往往是企业内导致员工不快乐的诱因，长此以往不但会导致企业效率低下，员工感觉在企业内做事困难，而且会破坏企业辛苦营造的文化氛围，导致企业竞争力削弱。而这些诱因背后的根本原因是企业的组织运营体系。这是企业的操作系统，企业的任何行为都离不开这个系统，同时也会受这个系统影响。构建顺畅高校的组织运营体系才能从根子上解决以上诱因给企业竞争力和员工快乐情绪带来的不良影响。
构建顺畅高效的企业组织运营体系
构建强劲的企业动力机制
不断优化企业战略
如何做好年度计划
C公司的运营总监H总最近比较烦恼，临近年底，正是公司和各部门着手进行年度总结和做下一年工作计划的时候，可是大家都是抱着应付了事的态度，做做表面工作，有的部门迟迟不能呈交上来，有的部门即使呈交上来，基本上要不就是宣扬成绩，要不就是寻找各种业务做不好的理由，来年的目标和计划也多多是拍脑袋制定。这样做出来的计划的可靠性和科学性可想而知。而由于计划的准确性差，和业务实际相差太远，在实际业务开展过程中做好的计划又被抛掉了一边。
其实，H总的烦恼也是大多数企业管理者的烦恼。总结和计划的制定严谨性不足、流于形式的情况在各类型企业屡见不鲜。在笔者看来，C公司无法做好年度总结和年度计划，正好是一个公司运营体系中计划性不足的表现。计划工作是公司运营工作的重要内容，计划和总结是运营管理方法论中“PDCA”循环圈的关键两环，有计划有总结才能形成管理的闭环。无论是年度计划还是月度计划，抑或是周计划、日计划，这些都是计划工作的应有之义。而年度总结和年度计划是企业进行年度经营盘点以及制定下一年目标的有效工具，只有科学制定了年度计划，企业业务的日常开展才会有目标和路径可循。通过企业的年度计划的制定和实施，并加之以不断的调整修正，可以对企业的日常经营起到提纲掣领的作用和效果。如果运用得当，可以提升企业的管理效率，对企业各项业务的发展得到事半功倍的效果。
那么如何才能做好年度计划呢？
首先是两个保障，即思想保障和制度保障。
*思想保障。上下统一思想，统一对总结计划工作的正确认识。企业的一把手与高管层必须树立起正确的运营工作观念，充分认识到计划工作的重要性；在此基础上，高管层必须要正确引导、带动公司各部门、各级员工对计划工作的意见和看法，让各部门、各级员工充分认识到其各自本身就是公司整体计划工作中不可分割的一部分，认识到计划工作的重要性。可通过培训沙龙等形式让各级员工认识到计划工作的重要性，从而达到公司上下统一思想的目的。
*制度保障。在企业建立有较为规范的运营体系的基础上，企业的组织制度中须对年度总结和年度计划的实施要求进行明确，各部门的职责必须清晰，总结计划工作可由企业的运营部门进行统筹组织，各部门和单位具体负责本部门和单位的总结计划工作（个人负责各自的总结计划工作）。同时制度中对具体的行为须设定奖罚措施。
其次是计划工作必须与企业的战略目标相一致。计划工作属于企业运营管理层面的内容，而企业的战略管理高于运营管理，计划工作承接企业的战略目标，为企业的战略目标落地服务。
在制定年度计划的具体过程中，应按照以下逻辑思路进行：
首先对上年度目标的完成情况进行总结，总结工作可从经营数据和重点工作两方面进行，要查原因、找不足，并给出改进的思路。在寻找原因的时候，要注意两方面：一个是要寻找根本原因，而不是浅层的表面原因，可借助鱼骨图等工具；二是在查不足的时候，要尽力寻找主观原因（除非造成不足的原因全部或者基本都是由客观条件造成的）。
在总结完成后，就要进行下一年的计划工作。计划工作开始前首先应该对企业的内外部环境进行分析。企业的外部环境可从国家的宏观环境（对于有些外向型企业而言，世界的宏观形势和环境分析也是十分重要的）、所处的产业环境、市场环境等角度进行分析，内部环境可从企业如何配置资源，如何提供、销售产品和服务以及诸多方式中何种方式最有效等角度进行分析。价值链分析是进行内部环境分析的一种有效工具。
完成内外部环境分析后，责任主体应提出积极的应对思路：从业务层面而言，该如何抓机会、避风险，从人力资源层面，该如何储备人才、锻炼能力进行支撑，从财务资源角度，该如何进行财务规划，保证满足企业的财务需求。在提出应对思路的同时，应设立下年度的经营目标。设立经营目标时，应结合市场上的平均水平、企业的历史水平以及企业的股东期望等方面综合考虑。目标的设定切忌过低或过高，过低则激励性不足，过高则容易产生负面情绪，从而影响组织的公信力。
设立目标后，责任主体应提出切实可行的措施，评判措施的好坏，则遵循一个标准：管用就好。在笔者参与的咨询项目中，如若需要等制定改进措施，则必须要求有责任人、跟进人以及完成时间节点，奖惩措施。如此这般，就是为了让这些措施能够落地、接地气，尽量保障这些措施管用。
最后，在制定和实施年度计划的过程中，以下两点还需要格外注意：
计划和目标并不是一成不变的，当企业的内外部环境出现重大变故，原有制定的目标和计划已经无法达到和实施时，应及时调整目标，并重新制定计划。对于目标的调整，责任主体抑或其上级等均可提出，并经双方协商后重新设定。同时局部目标调整了，整体的目标也需要考虑调整。
计划实施的跟进和监督必须有切实可靠的组织保障。企业的计划制定和实施工作可以说是“公司上下一盘棋”，局部计划的变动会牵动全身的变动，因此计划指令上传下达和调整的通道必须要保证畅通。一般而言，企业须要搭建规范的运营体系，从公司整体层面到各个部门和单元，均需要有很强的运营功能来保障计划指令的畅通。笔者曾参与各类型企业的运营体系搭建，较好的解决了指令渠道畅通的问题。
三度修炼：
流动的能量
周末讲课，三四个小时之后，嗓子便毫无疑问地哑了。只是走下讲台之后，听到旁边小姑娘关切地提起，我才注意到，嗓子哑了。脑子当中忽然想起了多年前在丽江的那个夏天，因为感冒而引起的咳嗽和嗓子干涩的症状，硬是在一场讲报告的过程中神奇般地消失了。尽管回到住处的时候，人有些瘫软，却依然好奇究竟是什么在那个白天发生了作用。
一个人如果很专注地做一件事情，无论这件事情的开始是主动的还是被动的，最终她都会因为全情地投入而让心安静下来，甚至连生病的状况也忽略了。这是许多年前我就发现的一个奇妙的现象。昨日跟几个研究生同学一起去郊区秋游，同学聊起来他参加马拉松比赛的事情，他对于这样一项运动的长期坚持一直让我很敬仰。同学说，他之所以会参加马拉松，开始是因为想要锻炼身体，慢慢地发现这项运动竟然有诸多的好处。跑步的时候，不是必须要有同伴，在那样一段心灵跟着脚步的时光里，除了鼻间的气息和耳边的风，不需要接收任何的信息。一个人仿佛是天地间自由的存在，全然的放松，这是最打动他的地方。原来，许多的事情都一样，究竟是枯燥，还是意想不到的安好，完全取决于自己的心念。
不知道从什么时候开始，我总是希望有人能够看到我的需要，在我咬着牙努力保持坚强的时候，总有人能够发现我是咬着牙的。然而在我的生活里，却总是越来越多的被需要。培训这样的事情，所能感受到的，大多也是被需要。也许，正是因为如此，我从来不曾留恋过讲台，甚至曾经因为站在那里而倍感孤单。最近忽然在想，其实，需要与被需要之间，爱与被爱之间，一直都不是对立的。如果一个人的内心足够有力量，那么，被需要就并不是负担，而是人群里的温暖。爱也不只是付出和迷茫，而是过程里因为融入而在心里散发出的热与光。
朋友问，“根据你的观点，组织是不是可以用三个维度去理解？空间、时间和能量。”朱孝远给了“历史”一个很美的定义，“时空坐标下的生命关照”，也一下子让我明白了自己长期偏爱历史的缘由。组织就像其他任何生命体一样，关注它的身心健康，就要保持空间里各个生命支柱和要素之间的平衡，不因过于偏科而让系统停滞；也需要让它在时间里能够延续，在由外部环境和自身成长所决定的不同的时间里，积蓄着和沉淀着“活”的力量，从容地前行，让人长久地相守。然而，生命体在时空坐标下所有的努力与经历，最精彩的部分，并不是时空本身，而是流淌在整个过程中的能量，而能量远比我们想象中的美妙与强大。
最早关于能量的认知与记忆，是在几年前白云山脚下的一个酒店的夜晚。几个参加培训课程的朋友，晚上一起聊天，关于传统文化和中医的话题。一个对中医颇有研究的朋友讲到他对于中医的理解，“中医是关于能量的医学”，之后他用了许多物理和化学的原理解释能量的存在和作用，听得其他人脑洞大开。这些我听完便忘记了，现在想来也只留下了不明觉厉的印象，但“能量”这个词却深深地打动了我。记得那天晚上，我反复确认窗户已经关上，总觉得窗外的后山上就是完全超出我意识之外的世界，因为自己的无知，那个世界还一片漆黑。深夜的梦里，我又一次见到了我的外婆，虽然她已经去世多年，每一次梦到她或是想到她，就像她从未曾离开，她的关心始终与我同在。
人与外部环境之间，人与人之间，每时每刻都在发生着能量的交互。四季的流转，空间的变化，年龄的增长，光阴的逝去，让外在的一切都在发生着改变。曾经朝夕相处的面孔，一次不经意间的岔路口，从此很可能天各一方，再无缘相见。两个相隔千里、过着完全不同生活的人，也许有一天就碰上了，交集一直在延续。我们被岁月裹挟着一茬一茬地走向终结，无论是马不停蹄还是停下来休息，面对时间仿佛都无能为力。又或者，在生命的自然规律面前，我们已然麻木地接受，健忘才能避免总是忧伤。
事实上，生命的美妙一直都潜藏在这些外在的变化里。当相遇、离别、拥抱、转身……在每个人身上都习以为常的时候，情意却一直在我们的心底里生长，可以跨越时空地传递。那些我们曾经爱过的人，被爱的情意，并不会因为容颜的老去和空间的分离而消失。我们没有办法决定在生活里遇见谁，与谁分别，在什么时间以怎样的方式说再见，然而，所有曾经的经历却以能量的方式留在了生命里。总有些人，她们已经离你远去，甚至阴阳相隔，但只要想起她们，能量便会从内心升起，像是秋日清晨的暖阳，冬日寒夜里的炉火，让你有了面对未来的力量。回首曾经走过的日子，如果你能够过的更好，如果你已经变得更加美好，那正是因为所有出现在你生命中的人，留给了你最宝贵的能量，你们在不同的时空里发生着共振，彼此记挂，这何尝不是另外一种方式的相守？
“如果当年我没考上大学、没有来北京会怎样？想必这会儿的我应该是没有房子没有车，没有写书，也没有站在讲台上，生活在那个我从小长大的小县城里，想必也是另外一种岁月静好、午后暖阳吧……”，随口一声感慨，换来了小同事们接连的回应，“一切都是最好的安排！如果没有来北京，你就遇不到***，遇不到***，你就不会……”，“每个人来到这个世界都有自己的使命和课题，你注定了要变成今天的样子，帮助更多的人……”……。看着屏幕，不禁从心底到眼底地微笑，他们的回应便是能量，那些出现在手机屏幕中的名字，也是能量，让我觉得窗外的阳光更暖了。
原来，我们在时空的变换里并非无能为力，生命一直在以能量的方式给予我们最深的关照。爱与被爱，所有真诚而用心的情意，都是滋养我们生命的最好的能量。只要我们不再执着于时空坐标中所谓结局的幻象，便会感受到生命的河流一直在流淌，不再畏惧，而充满力量。
成为更好的自己，才不会辜负生命里所有的相遇，最美的时光。
忽然想起觉航师傅了，不知道她这会儿在做什么，我相信，她想起我的时候一定会觉得温暖，就像我一样。
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