阅读索引：
【和君视点】
传统组织迎来三大挑战
【和君动态】
中广核集团EDF、AREVA战略动向及集团竞合策略研究项目启动
光伏巨头与和君咨询联手，打造光伏行业标杆
耀华园林股份有限公司——新三板内控体系建设项目开展顺利
广东省轻工进出口股份有限公司战略规划项目顺利推进
【和君人分享】
如何激活”90后“战队！
逼近的“范大财主们”——传统企业转型升级路径的研究与探索
【三度修炼】
生命旅程就是与当下同行
如何修炼出强大的气场？
【管理问答】
和君视点：
传统组织迎来三大挑战
企业组织管理是企业为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现企业共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，主要工作包括建立健全组织机构，合理配备人员，制订各项规章制度等。现代企业组织管理的规范始自1910‘S的美国古典管理学家弗雷德里克•温斯洛•泰勒，泰勒从工厂管理入手，以标准化管理代替了经验管理，把管理职能和执行职能分开，适应了工业革命和大机器化生产的需求，打下了现代组织管理的基础。经其后的法约尔、巴纳德等管理学家和斯隆等企业家的不断完善和创新，形成了现代组织管理体系。
自从2013年以来，全球实体经济加剧的下滑、资本恶性膨胀导致资产泡沫、多数发展中国家金融体系陷入困境和互联网经济的繁荣相互映照。沉舟侧畔虽然没有千帆过，但病树前头依稀呈现了一丝春色。这一丝春色已经对政府、企业界和管理学界产生了很大的触动和焦虑。这种焦虑体现在组织管理层面就是组织管理的“去管理化”、“去中心化”、“去中介化”、“去KPI”等等，归根结底就是不需要集团管理了，自组织就好了。这是一种极端的说法和做法，在管理通用性上还没有得到验证。实际上，在100年以前的组织管理中，就没有中心化、中介化的概念，难道我们要退回到100年以前的作坊式管理吗？从管理实践看，国内大型互联网公司自身的管理做得都一地鸡毛，混乱无序，头痛医头脚痛医脚，只是依靠大量资本的投入支撑了公司高成本的管理。海尔首席执行官张瑞敏带领海尔整整做了十年基于互联网的去中心化组织转型，但目前看起来还在路上，效果还没有体现出来。
在给出组织变革的方案之前，我们首先需要思考的是互联网新经济新技术对组织管理带来了哪些新变化？提出了哪些新挑战？然后才能依据不同企业的自身特点制定针对性的调整方案。
组织管理有三大功能：
一是把人组织到一起；
二是把资源整合到一起并合理分配；
三是推动组织成员为共同目标一起努力。
现在的互联网正在从PC端向移动端转移。不只是每年新增3亿多台（共30亿台）电脑营造的互联网，更有每年新增15亿（共25亿部）部智能手机和平板电脑打造的移动互联网，到2020年，地球上估计有50亿人拥有智能手机。相当于50亿人，每个人的口袋里都装着一个超级计算机。移动互联网是一个全新的科技生态系统：网络跨越了地点的限制，可以在任何地方使用；跨越了时间的限制，使用的频次更高；跨越了使用环境的要求，应用的环境更为复杂；跨越了沟通的限制，沟通更加便捷，文字、语音、视频、网络会议等等。再加上无处不在的传感器和无处不在的数据流，每一个新的传感器都在创造一种新的商业，每一种数据流都在挖掘一种需求。把这些综合到一起，价值的创造变得非常有可能，其中蕴含非常非常巨大的产业机会、非常非常丰富的商业模式，以及个体价值的瞬间爆发。
在传统组织管理三大功能的实现上，互联网对其产生了三个方面的挑战。
挑战一、个体价值提升到与组织价值对等甚至有超过的趋势
在1910’s年代科学管理时代开始之前，组织体系以小作坊和小规模工厂为主，作坊和小工厂的组织价值是依附于作坊主、工头、技师等核心人员的个体价值之上的。组织管理的核心内容就是师傅带徒弟、家族式管理（这种管理方式在国内还存在）。
随着工业革命和大机器生产时代的到来，以泰勒为首的管理者开启了以组织分工、专业化协作为核心的科学管理时代，权力、职责、薪酬、激励被固化于岗位之上，人成为岗位的附属，岗位是固定的，人是流动的。个体价值迅速被组织价值超越，并越来越不被重视。
19世纪末20世纪初，随着金融资本力量的崛起，金融资本与产业相结合，北美产业进入“类摩根时代”，产业企业规模快速膨胀，科学管理的组织理念已经不适应超越单一工厂规模体量的产业集团的组织要求。20世纪20年代初，通用汽车公司创造了事业部制的组织模式。随着事业部制和超事业部制模式的出现，超大体量的全球性企业开始形成，个体价值在组织价值中更加变得无足轻重。
20世纪60年代的民权运动和社会变化，大型组织中的个体价值从人性角度被关注，组织管理中开始降低组织刚性，开始关注个体价值的实现。90年代以来互联网和人工智能的发展，真正开始推动了个体价值的提升，而不仅仅是出于人性关怀的角度，从菲佛提出的循证管理和高沙尔提出个性化公司开始，在管理体制和机构设置上具有较大灵活性的柔性组织开始出现。而实体经济的下滑，知识经济超越传统产业，虚拟经济超越企业实体，则导致组织价值开始下降。
随着互联网经济的发展，一方面沟通成本下降，沟通效率提高，另一方面个人通过互联网进行资源整合效率提高，方式方法多样化，整合资源的体量在快速增加，只要有合理的商业模式，可以快速聚拢庞大的资源进行产业化培育。过去必须依赖组织才能完成的商业行为，现在个体完全有可能独立完成，大量的互联网公司多数都是个体价值的体现。海尔组织变革的目标就是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，从方向上是对的，这种模式适应个体价值上升阶段的规律，并通过平台方式把个体价值链接为组织价值。
因此，互联网发展对组织管理的第一大挑战是互联网推动组织和个体的价值出现了不平衡。员工个体价值上升，组织价值下降，员工对组织的博弈能力增加，员工开始挑战现有的组织管理方式。
从人的本性上，员工更希望自由、自主和非正式的雇佣关系。员工挑战现有的组织管理方式，希望从原来的雇佣改成平等合作的关系，或者交流合作的关系，或者契约关系。这是现有组织管理方式面临的最大挑战。
挑战二、信息传播方式变化打破了企业组织边界
过去，在企业组织中，企业信息的传递方式比较单一，正式信息由企业经正式渠道向员工发布，员工与员工之间有非正式信息的沟通，但工作相关信息基本都在企业组织边界之内传播。员工可以从外部的网站、媒体得到新闻、生活信息等方面的日常信息，以及招聘、培训等方面的工作信息，员工与外部网站媒体基本是单向信息接收关系，或有少量沟通。
随着互联网的发展，尤其是移动互联网络的发展，员工获得非正式信息的渠道空前发达。不仅以前进行单向信息接收的网站和媒体变成了互动式信息沟通平台，而且圈层化社群兴起，员工在虚拟化网络中重建社交关系和商业关系，并通过非正式组织增加了与企业的谈判能力和加速了员工的流动性。未来社群的演变趋势是社群从虚拟走向真实，通过线下互动建构真实的社交关系和商业关系。
例如职业社交平台脉脉。脉脉是网络人脉平台，提供了职场动态分享、人脉管理、人脉招聘、匿名职场八卦等功能。脉脉与用户之间都在网上进行互动。
2016年4月，脉脉以免费帮助员工维权的方式，开始与用户进行线下互动。这种互动，从客观上增加了个体对组织谈判能力，促进了个体价值的加速增长。
因此，组织管理面临的第二个挑战是：互联网的发展引起了信息沟通方式的变化，个体员工更容易得到外部资源的支持，导致组织管理边界被打破，组织管理难度增加。
随着互联网的发展，员工非正式信息获取渠道的丰富性，完全超越了企业的组织边界，企业原有的组织管理模式很难再对员工形成相对统一的管理理念，甚至会引起员工的逆反。非正式组织、社群组织、互联网平台提供的服务会提高员工的谈判能力，推动员工自我意识的不断强化和个体自我认知的不断提升，组织管理的难度呈指数级上升。同时，加剧了组织管理的“死海效应”，能力强的员工加速流失，能力最弱的员工最稳定。
挑战三、企业资源组织方式发生根本性变化，从线性到平面
互联网不只是提高了运营效率，更主要的是互联网改变了竞争格局，公司能够用IT手段，把消费者大规模地连接起来，形成强大的倒逼供应链的竞争优势，包括话语权和定价权。这种倒逼，首先是倒逼行业价值链的重构，进而引发企业内部资源组织方式的重构。
企业资源组织方式的重构表现在两个方面：
1、企业组织边界模糊，企业职能外部化和平台化：
传统企业根据职能分工形成组织资源分配和价值增值体系，组织边界非常清晰。外部通过投资并购等资本方式建立产业协同联盟，通过合同方式形成业务上下游产业链。企业所有业务，从开始到结束，都由企业员工进行运作和管理。并通过招标等方式购买第三方企业提供的专业服务。
在互联网模式下，企业的内部职能呈现外部化特点，比如小米公司，创始人雷军凭借多年在互联网圈内多年积累的人脉和影响力，通过论坛和微博等传播渠道，以意见领袖为引领，逐步建立粉丝团。并根据粉丝团进行产品设计、内测、预售和产品传播，粉丝功能涵盖企业职能中的研发、试制、销售、传播等功能。海尔的转型，目的也是要把企业变成用户交互平台，用户参与进来设计产品，把用户纳入到生产链条，内部职能外部化。在这种模式下，企业的组织边界被打破，呈现模糊和开放状态。
企业外部除了继续强化通过资本方式建立产业协同以外，通过平台、圈层等以共享、共建、协同等方式构建产业生态圈成为流行模式。比如，阿里巴巴开放平台可以对接外部软件服务商、专业服务商、应用开发者、网站会员等，共同建立阿里巴巴综合服务平台；小米公司通过手机系统平台MIUI把成千上万的米粉联结在一起形成小米社群。这个社群的吃喝拉撒和衣食住行，都可以变成小米公司的新的收入来源和商业模式，投资机构对小米公司之所以估值这么高，也正是看到这个社群背后的商业价值。更重要的是，这个社群的规模还在不断扩大。
2、狼性组织成为企业目标
在互联网模式下，稳定的员工队伍不再是组织管理的目标，打造狼性团队成为了组织的追求。因为互联网和互联技术的出现和社群理念、社群市场和社群共享的存在，信息沟通的成本很低，信息加工的效率很高，需求挖掘的准确度很高，价值传播的速度很快，现在的互联网公司不超过5年时间就能把市值做到100亿以上。因此，在互联网模式下，企业对创新的要求更高，模式创新、产品创新、组织创新，各种的创新和不确定性要求员工时刻保持前进的动力、克服困难的勇气和团队协作的意识，只有狼性组织才能符合充满变革的企业的要求。比如华为的成功就被认为是狼性组织的成功。比如巨人集团的史玉柱认为，公司取得成功后，企业内部开始出现越来越多安逸和近亲繁殖的“兔子”，阻碍了企业的发展，企业要全面实施狼文化，赶走对公司实质危害更大的“老白兔”，赶走兔子窝，把高薪、股票分给“新狼”。
和君动态：
中广核集团EDF、AREVA战略动向及集团竞合策略研究项目启动
2016年5月4日，中国最大的核能集团中广核集团召开《EDF、AREVA战略动向及集团竞合策略研究项目》启动会，和君项目组正式入驻。该项目是在全球能源转型、核电重归规模化发展、三代堆型确立主导地位、国内电力改革进入攻坚期的大背景下产生的，同时中广核集团的全球化发展完成初步布局，正在发展成为中国核电“走出去”的主导者，项目成果将作为集团“十三五”规划修订的重要输入，并为集团进行市场决策和技术决策提供重要支撑。
会上，项目总监芮总，就核能产业背景、工作思路、项目计划、预计研究成果进行了介绍，并与客户项目承接方中广核集团研究中心领导进行了交流。出席会议的研究中心项目组成员分别从项目其他子课题工作开展情况、关键和难点问题等方面进行简要汇报；最后研究中心李主任进行会议总结并提出要求：厘清主线条，抓住竞合这个关键词，把握研究重点，提出系统化建议。由于没有相关项目的成熟经验可以借鉴，特别强调项目过程中各方负责人应加强与和君团队之间的沟通协调，充分挖掘外脑的价值。
光伏巨头与和君咨询联手，打造光伏行业标杆
英利能源（中国）有限公司薪酬体系优化咨询项目启动会于2016年4月在河北保定总部正式召开。本项目李总带队，携项目经理及三位经验丰富的咨询师，将在英利中国开展薪酬体系优化咨询服务。
英利集团成立于1987年，1998年进入太阳能光伏发电行业，1999年承接国家第一个年产3兆瓦多晶硅太阳能电池及应用系统示范项目，2007年6月在美国纽交所上市，是全球领先的太阳能光伏企业。
经过近30年的发展，集团产业多元化发展，产业涉及光伏制造、电力投资、房地产开发、绿色农业、金融服务、现代物流、休闲服务等领域。在海外30多个国家建有子分公司，产品服务于70多个国家和地区。在品牌建设方面，英利树立了另一种新的模式，是首家赞助2010南非和2014巴西两届足球世界杯的中国企业，为本土企业打造国际化的品牌提供了一个新范本。
英利能源（中国）有限公司十分重视此次合作，会后，和君项目组参观了英利集团光伏材料与技术国家重点实验室及全产业链生产车间。实验室围绕光伏发电关键技术和装备展开技术攻关，目前承担了8项国家能源重大项目。多年来，英利积极承担社会责任，形成了"像家庭、像学校、像部队"的独特企业文化。相信在未来的日子里，和君项目组将与英利展开更全面的深入合作，携手并进，再创辉煌。此次项目启动会圆满成功。
耀华园林股份有限公司——新三板内控体系建设项目开展顺利
泉州市耀华园林工程有限公司，创办于1992年，注册资金10068万元。现有荣获福建省“十大生产示范基地”1000亩，是一个以生产基地为依托，工程施工为龙头，集生产、设计、科研、贸易为一体，具有城市园林绿化壹级施工、风景园林工程设计专项乙级、喷泉水景设计、施工乙壹级、市政公用工程施工总承包三级、城市及道路照明工程专业承包三级、土石方工程专业承包三级和体育场地设施工程专业承包三级等资质的综合性工程企业，是福建省园林行业的佼佼者。
日前，泉州市耀华园林工程有限公司拟上新三板，上市公司拟名为“耀华园林股份有限公司”。为了确保耀华公司上新三板的相关准备资料齐全、合规，成功上新三板，依据客户及其券商、会计师事务所的要求，本次项目旨在为公司梳理内控流程，明确各流程控制点，形成内控闭循环，完善各流程中内控流转单据，确保公司各业务内控管理符合国家《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》等相关规定，并使公司内控管理工作有据可查。项目组积极配合客户、券商、会计师事务所，按照新三板内控要求提供服务。在为期三周的现场工作中，通过收集与阅读公司制度、访谈、抽样等工作方式，向客户提交了《内控诊断报告》及《内控制度手册》两项工作成果，并得到了客户的充分肯定，现处于3个月的售后辅导期。
广东省轻工进出口股份有限公司战略规划项目顺利推进
广东省轻工进出口股份有限公司（简称“广东轻出”）成立于1977年，经过近40年的艰苦创业和开拓进取，经营规模由小到大，营业收入近年来平均保持在近30亿元左右，在为国家创汇、增加税收、提供就业机会、拉动地方经济发展等方面做出了贡献，取得可喜成绩。
和君咨询项目组自2016年3月12日正式驻场以来，至今已有2个月。昨日下午，项目组向广东轻出领导层汇报了整体战略规划报告内容。针对传统外贸企业转型升级和平台化组织建设，项目组通过多方调研与标杆研究等，提出了适于广东轻出的发展模式与路径举措。整场汇报比较顺利，得到了领导层的认可，并针对个别内容进行了深入研讨，为报告优化调整提供了有益补充。
广东省轻工进出口股份有限公司是广东省广新控股集团有限公司的成员企业。这也是项目组为广东省广新控股集团有限公司完成战略规划后的续单项目。广东省很多国有企业面临着转型升级与改革改制等，相信和君能继续提供更有效的智力支持！
和君人分享：
如何激活”90后“战队！
导读
人力资源部出大事了……
时间：2016年某天
地点：A企业人力资源会议室
人物：
人力资源总监：L总监-公司70后创业元老，威望颇高，专业性略有不足。
人力资源部经理：W经理-公司新引进80后职业经理人，为适应公司快速发展的需求，加强公司人力资源职能建设，通过猎头机构从上市500强公司挖来的空降中层，希望凭借专业能力与L总监形成优势互补，共同打造一支战斗力强的HR队伍。上任之初，信心满满，准备大展拳脚。
人力资源专员：小A 、小B、小C、小D、小E。其中小A为公司老员工，89年生人，毕业后一直从事人力资源相关岗位。小D为公司老员工，90年生人，进公司后转岗从事人力资源岗2年有余。其余三人为外部人才引进，均为90后员工。
事件：
在一个普通的不能再普通的周例会上，A企业人力资源部的W经理一句看似正常的批评，引爆了员工“离职”的高潮。手下的5人中小A、小B、小C3人情绪激动，当场提出辞职，拿出早就准备好的离职报告，请求部门经理当场签字。剩下的小D也是满腹委屈，蠢蠢欲动。小E在会议桌的角落里低头不语。
气氛剑拔弩张，场面几近失控，列席会议的L总监不得不出来救场。L总监想来，冰冻三尺非一日之寒。安抚好大家的情绪后，周例会暂停，要求大家来一次心灵裸奔，把心里的委屈、不满进行一次坦诚的交流。
小C的心声：
来公司半年来感觉没有被领导认可，转正后给的薪资待遇低于个人预期，并一再强调，个人并不是在乎那几百元钱，关键是待遇是一个人岗位价值的直接反映，心里不舒服。平时各项工作的完成也总是被挑毛病，自己既不知道未来应该怎么发展，还在日复一日的做着一些领导“认为”价值不大的事务性工作，自身感觉越来越没成就感，不想这么浑浑噩噩的做一个职场“僵尸”。
小A的心声：：
我是公司的老员工了，我的为人和能力大家都了解。可是我的工作交接给了小E后，所有小E没有做好的工作都是我不认真交接的原因，经理给我个人扣上“从中作梗”的帽子标签，总是戴着有色眼镜看我。做事就是发坏，不做事就被批，干活找死，不干活等死。我已经无所适从，忍无可忍了。不想自己宝贵的青春浪费在这个岗位上。心凉了，也累了。
小D的心声：
我在公司工作好几年了，内部也经历了几个岗位的调整，公司快速发展至今，不可能一无是处，有些历史传承下来的东西我们没有发扬，现在所有的制度流程都按规范的走，但不一定就完全贴合我们公司的实际，每每提出一些建议，都被领导无情的批回来，我也是为公司好，并不是想挑战领导的权威，这种填鸭照搬式的管理我认为不利于我们工作的开展。
小E的心声：
我刚来公司不久，公司的各项工作还不熟悉，总感觉工作做不好之后大家用异样的眼光看我，基本得不到团队成员的帮助，感到很孤独、无助。
每个人发表完自己的看法后，事件并没有平息，W经理在进行总结发言时，又一次点燃了矛盾，L总监无奈之下只能取消会议，与W经理进行进一步沟通。
W经理满腹牢骚，现在的90后员工太难管理了，说不得，动不得，能力不行，要求一大堆。并列举了90后员工的四宗罪：
1、以自我为中心，缺乏团队意识。90后员工基本都是独生子女，在家庭里都是被惯大的小公主、小王子，所有人都围绕他们转，自我意识膨胀，不顾及别人感受，不考虑整体利益。
2、眼高手低，缺乏担当，缺乏责任感。290后员工基本是在互联网的环境下成长起来，比80后大大拓宽了眼界和知识面，却也造成了好高骛远的作风，境界高，能力低，遇到困难选择回避，遇到过错选择推脱，从不从自身找原因。
3、追求绝对的自由，不服管理。90后员工的民权意识觉醒，不能批评，不喜被管理。动不动就拿“人权”“人格平等”“尊重”“束缚”等词汇说事。
4、打着“兴趣”的旗号，以“离职”为武器，胁迫管理者做出妥协。90后典型的职场心态是自己是自己的老板，离职的原因也很简单—不喜欢。只要不合心意，就会炒掉公司，短工行为特征明显，一年换2-3次工作成为常态。即使管理者做出一定的让步却并不买帐，反而成为大家争相学习的对象。
W经理在诉说完90后的典型特征后也阐述了自己的管理方法，通过冷处理缓解内部矛盾，通过批评、敲打等方式纠正员工的错误认识，通过职责重新分工加强内部的协作，通过目标管理施加压力以激活员工的责任意识，甚至鉴于90后员工的个性也采取了一些“灰度管理”的方式，种种手段，不一而足。然而没想到效果不但不明显，反而造成了目前的局面。
L总监听完后，陷入了深深的自责与沉思：原有的半散养的粗放管理模式尽管各项职能发挥不充分，但终究无功无过，工作也能顺利开展，为什么引入职业经理人后进行专业化、规范化管理后效果倒退步了，是我们的管理方式出了问题还是团队人员出了问题。带着疑惑，L总监与W经理分手后，拨通了企业顾问专家的电话寻求帮助。
听完L总监的陈述后，企业顾问专家给出了自己的意见：新上任的部门经理对自己成长所积累的管理经验存在成功路径依赖，自己在过去被管理时所烙下的烙印以及带80后团队所积累的管理手段由于代际差异并不能完全复制到90后的员工身上，管理的本质并没有发生变化，只不过是原有的西方管理手段在追求专业化分工和科学性的同时，逐步对管理的艺术性提出了新的要求。
90后已经成为未来职场的生力军，如何带好90后的人才队伍是任何一家企业不可回避的课题。企业顾问专家结合自身的实践给出了90后团队的管理建议：
1、改变原有的家长式管理方式，构建“亦师亦友”新型生态管理关系。不可否认，90后是被贴上“叛逆”“多元化”标签的一代，专业化分工带来的科层制管理关系以制度流程体系为准则以行政指令为指挥棒的填鸭式管理方式天然上就会引起90后的反弹，管理者应该主动转变角色定位，由原来的“家长”“指挥官”的身份向“职场上的导师，生活上的朋友”身份转换，通过朋友的身份拉近代沟，增强管理者和被管理者的互信基础，在工作上扮演师长的角色提供经验支援和技术指导。
2、注重90后员工的职业生涯规划，因势利导，因材施教。大部分90后员工新入职场对职业生涯比较迷茫，并不清楚自己想要什么，只能通过不断试错、不断跳槽去验证自己不想要什么。这无形中给自身的发展和企业的稳定带来了严重的影响。HR部门在招聘过程中一定要深入挖掘90后员工在职业生涯中的兴趣点，对于有明确方向的员工要定期进行人员盘点，帮助其判断职业生涯规划的合理性，确保在大方向上不出现偏差；对于职业方向比较迷茫的员工要提供岗位轮换的机会，帮助其挖掘出自身的职业兴趣取向。一旦方向明确后HR部门应协助用人部门管理者做好能力培养计划和职业发展路径及时间表并进行跟踪，保证职业发展之路是能够让90后员工真实感受的到的。
3、增强参与感，以结果为导向，给予试错的空间，重视过程管理，充分做好沟通，让员工感受到成长的乐趣。90后员工一方面强调“参与感”一方面抵触“束缚”，在工作分工和目标制定的源头上应充分调动员工的积极性参与进来，真正理解工作要求的初衷，明确要达到的目标，帮助其理顺工作开展思路，放手去做，给予试错的空间，同时对于过程的阶段性成果严格把控，杜绝管理失控并及时纠偏，出现问题立刻沟通，倾听其真实想法和工作方式，引导员工自我发现问题，通过教练辅导的形式让员工既能充分发挥，又能看到自身的不足，达成目标的同时让员工感受的工作成功的喜悦和成长的乐趣。
4、加强团队内部“团结协作、共享共担”的文化建设。90后独特的成长环境决定了“自我中心”的天然缺陷，通过建立成员间的“握手”机制、小组制竞争模式、加强团队业余活动、举办分享交流会、特定工作任务的复盘会等多种形式将协作精神烙入每个员工的心中。
5、丰富激励手段，充分调动员工的积极性。90后员工对物质激励的追求外，对自我价值实现、自我成长、获得认同感等的诉求越来越多，且呈现多样化的趋势。传统的物质激励模式并不一定满足员工的多元化口味。各级管理者应丰富激励手段，如树立标杆人物、外出培训、旅游、先进经验交流会等诸多形式。因人而异，采用个性化的激励模式充分调动每一个员工的积极性。值得一提的是，多元化的负向激励也是重要的一种激励方式，切不可因噎废食，担心产生矛盾或员工离职而畏手畏脚。只要事实证据充分有章可循，并做好充分的沟通，90后员工的责任意识和担当精神远没有我们想象的那么不堪一击，实际上90%以上的冲突都是由于沟通不充分引起误解而产生的。
逼近的“范大财主们”
——传统企业转型升级路径的研究与探索
导读
从去年到今年，几个省份走下来，见到最多的是传统行业的企业家们面临当下困境表露的无奈、迷茫和焦躁。
大家在一起交流最多的话题就是如何转型升级走出困境，现将一些观点和大家分享，思虑不周的地方欢迎拍砖。
一、对当下传统企业家面临的形势，就一句话，“逼近《1942》。”
对区域的传统企业家来说，有点类似《1942》（冯小刚导演拍的电影）里的范大财主（张国立演的角色）的遭遇，面临着1942年的严峻考验和煎熬。其中，主要有以下几个危难：
第一难，“灾荒之年，入不敷出”。
我们当下的“地方的范大财主们”面临形势不好，更是还突遭银行抽贷，连带担保引发或有负债等影响。
第二难，“日本鬼子来了”。
新兴经济的快速发展，让原本不知从哪来的竞争对手借助互联网、人工智能、VR等手段，跨界竞争，颠覆秩序，如摧枯拉朽一样，让各个“范大财主们”的目标市场份额大幅衰减、
第三难，面临暴民抢劫，无法防卫。
为了生存，各家企业纷纷降价，奇招迭出，甚至很多企业连商业底线也不顾及了，产业生态环境持续恶化。
第四难，佃户们趁火打劫。
很多老板就知道减员降薪，不曾想核心员工们带着客户和供应商或自主创业或另投主家，让很多“范大财主”雪上加霜。
第五难，迁徙路上无方向无保护，一片混乱。
“范大财主们”突然发现即使是像“栓柱”这样报个信都办不好的家伙，还得用宝贝女儿的终身托付这样的手段来激励，才肯一路同行。
转型升级对企业的挑战很大，不转型等死；转型升级感觉又像在找死；尤其是虽然在企业里曾经一呼百应，但是转型道路上，却发现难有几人跟随，陷入“迷方向、无向导、无保卫”的局面，一路上充满了焦虑与迷茫。
二、关于“范大财主们”的迷茫
其实，今天的传统企业家们比当年的范大财主还是幸运很多了，毕竟今天中国的国势与当年不可同日而语。
想想当年那么困难的情况下，不也迎来了1945年的抗日全面解放。因此，范大财主们还是要有信心，要认识到产业环境正面临产业生态的重构，艰难困苦是必须面对的。
史无前例的大旱灾和蝗灾，就如同当下的全球经济大萧条，令范大财主一样的传统企业家困顿迷茫；日本鬼子突然来了，摧枯拉朽一般的到来，如同新兴经济的冲击，令传统企业家们手足无措。
产业环境生态突然发生大变化了，支撑原有企业成功发展的条件要素变化了，匹配环境发展的资源和能力水平的评价标准变了，匹配企业发展的组织结构、分工职责要求和队伍结构发生变化了，而我们的“范大财主们”头脑中的观念还没来得及调整。
原来的庄稼能手“瞎鹿”们，在新环境中作用发生了转换，佃户们不仅要种地，还要担起守卫职责；看不起的“栓柱”连跑腿这点小事都办不好，却突然变得重要了，还要让老财的女儿亲自激励。
“范大财主们”仅仅会分配土地、算账和管理佃户是不行了，还得有迁徙和适应新兴环境的能力。
因此，“范大财主们”即使是有“枪”，且还认识“县团练”；即使是精通“庄稼种植”，还善于管理“佃户”；即使是勤劳节俭，如果不思变革和突围，那也阻止不了自己产业衰落、队伍解散和家道没落的命运。
犹豫怀疑的结果，导致“范大财主们”最终发现，向着重庆和西安方向，去的早的，坐着牛车也到了；去的晚的，趴着火车也被赶回去乞讨了。
这是什么，这就是大趋势；形势比人强，产业趋势不可逆。
三、关于方向和适合自身产业特点的新兴经济点的识别
在非常时期，识别自身所在产业圈的“重庆”或者“延安”，是非常重要的。自身产业圈的“重庆”或者“延安”，是自身产业圈向新兴产业方向突围的焦点地带，辨识出来，并坚定的投奔和融入进去。
走的早了，坐着牛车也到了；走的晚了，坐着火车，像范大财主一样也被挡回去了。
当然，有的区域传统企业家，很自信的认为自己就代表了国内该细分产业的“重庆”或者“延安”的主力军。那就该考虑，你产业中的“苏俄”和“英美”是谁，他们代表新兴产业方向在全球领域的制高点和引领者。该怎样与他们结合，发现并找到适合自身产业特点发展的新兴之路，联合“抗日”，重构新经济环境下的产业生态。
对于新兴经济，不要想得太高大上，它不仅仅包括移动互联、大数据、云计算、人工智能、机器人、3D打印、分布式互联、新能源、新材料、新能源汽车、虚拟现实、增强现实、混合现实等新工业形态；
也包括新消费、新文化、新服务、现代金融、绿色农业、绿色建材、医疗健康、教育、新型养老服务、新型地产等新兴消费业态。
借助新的科技工具和手段的跨界产业颠覆，是有效有力的发展手段，但是如果不能与传统产业进行很好的融合，只是任性的压榨破坏产业生态，那么那些任性的新兴经济跨界者的命运只能是演绎一场对传统产业圈的“侵华战争”。目前的风光无限，不能掩盖几年后，多数跨界颠覆者的必将衰亡的命运。
即使是新兴产业，最终还是要会回归到其商业本质上去。最终的产业王者，是会归属那些有产业抱负和使命感的企业，将传统产业和新兴科技手段或新兴消费领域进行有效整合，积极推动产业生态净化与重构的企业家们。
四、范大老板们的转型升级之路要如何走
1、要对未来有信心。
其实，局面并不悲观；毕竟中国当下的国运与国势远非1942年可比；其次，1942年那么难，勤劳勇敢的中国人也挺过来，且还赢得了抗日的全面胜利。
传统企业家只要转型方向和方法得当，在下一个经济周期，必然会迎来新一波的发展高潮。
2、做好战略动员的准备工作，尤其是向导的选择工作
《1942》中范大老板，虽然面临环境情况很糟糕，但不是没有机会，最后的结局显然与预估不足和准备不足有很大的关系。
转型升级，不是一蹴而就，对企业和企业家来说，那是一场艰苦的远行，可以形容成是一次沙漠穿行的丝绸之旅。
对于沙漠之旅中商队来说，什么是重要的。那就是“货物、水和食物、骆驼、卫队、向导”。货物是你的自身核心的产业资本；水和食物是转型升级的旅途预算；骆驼是你前行的必要和关键装备；卫队是市场开拓和保驾护航的队伍；向导是引导和带领你前行的机构与顾问。
而准备工作中，向导是最难的准备工作。假向导，会把企业引入歧途。
当然也有很多企业家问我，我也请了专家和专业机构，做了咨询，不但没效果，还起反作用。
我想说的是，“一是，你是否真的拿出真诚去改变和去找向导，诸葛亮和蒋干都是向导，一个三分天下，一个误了曹操大好局面；二是，你花的代价合理么？花个几十万元就想请到好的咨询和好的专家团队为你提供一流的服务，解决要你命的坎，觉得现实吗？ 三是带着傲慢与固执的心态，去找专家，觉得自己能找到为你服务的真正的专家么？”
很多企业家常犯的错误是，以外智囊性的服务花钱就可以买到。因此往往很任性，喜欢听奉承话，听不得别人说自己的问题，所以往往让自己又花了钱，还容易被号称包治百病的江湖术士忽悠。
用心和慎重的考察和比较是没有错的，但是像诸葛亮一样的好智囊一定要请出来的。
即使像范大财主在逃难过程中，如果不是选择偷美国记者的驴，而想办法选择与美国记者同行，是否结局会有另一番局面？
转型与升级，是条不容易走的路。即使方向正确，但是选择与谁同行，往往一样会直接关系到未来道路的成败。
3、危机中传统企业家要以“信”为核心来树立企业核心价值观。
“信”代表信念、信仰、信心、信誉。一个企业，团队信心一旦崩溃，导致的后果将难以想象。
危机中最缺的是“信”，执“信”者将会云集响应，号令产业。
而要建立“信”，就要求传统企业家的思维模式要转变，不要仅想着逃命，更要多想想自己在产业中的的担当和抱负，想一想对于这么多年与你艰苦与共的伙伴们，你应该承担的责任。
如何解决大家愿意主动信服地跟着你走，大家面对危局共塑同一样的团队愿景和团队决心是关键点。是否能做到危机局势中的同甘共苦、是否能做到危急时刻的挺身而出、是否能做到困境中不忘承诺不改初心，是企业家周围伙伴们判断的基准点。
如《1942》中的安西满悲天悯人，一张饼就可以换来别人的跟随；反观范大财主，当他眼中只有自己时，路上难有帮助；舍不得粮，空有枪有队伍，还是让人抢了；最后的结局就是“舍不下、到不了、全失去”。
得道者多助，善良比天赋更重要。有产业抱负者和产业担当者，必然会得到更多的志同道合者的响应，他发展的机会就会更大，前行的就会更远。
更何况国内很多产业目前都是“散、弱、乱”的格局，当此产业乱局之际，本就是一个“陈胜吴广高呼，‘王侯将相宁有种乎’”的产业大变革时代的前夜。
4、奔赴新三板是大多数中小企业发展的必由之路。
很多中小企业对是否登录新三板有各种担心，“要花不少的费用、规范成本太高、新三板融资能力不强”等等。
但是多数的“范大财主”是否反过来想想，有多少企业可以向老干妈那样，不需要政府在税收和科技奖励政策的支持，不需银行贷款支持等。
新三板作为建设我国多层次资本市场的重要意义，在于补充了多年来中小企业资本化证券化市场的缺失。
当它发展到1~2万家以上时，意味着它将覆盖国内大多数细分门类的行业龙头和三线城市的区域龙头企业。届时它产生的系统性优势会快速放大效用。当这种系统性优势与国家各部门产业政策相结合，与银行的信贷征信系统相结合以后，将会大大加速中小企业间发展轨迹的分化。
那时各部委和各区域的科技创新政策落实时，说自己连新三板企业都不是，如何证明自己的科技成果是有产业化优势的？如何证明自己的科研成果是自主创新的，而不是山寨、剽窃的、有法律问题的？去银行借贷，连新三板企业都不是，如何证明自己是合法合规且能持续经营的，如何能让银行增加授信？
如果当细分市场或者区域内，原来竞争优势不如自己的企业，突然通过挂牌或上市进入资本市场，从而获得资本和市场的支持，而取得领先优势时，企业或因为自己在挂牌或上市方面的犹豫不决而后悔的。
5、危机中的业务选择，要“专注、聚集、开放”
重点要关注产业环境条件面临重构的局面，自身资源能力水平面临重新评估重新认识的问题，切忌进入经验主义或者教条主义的误区。
新兴的业务方向会有很多条路，但那条路适合自身的资源与能力特点，需要认真研究并论证的；同时，也不能花太长时间去反复求索贻误时机。
最近很多企业家为了找到出路非常好学，但是其中很多有些慌不择路。
认识很多企业家到处去学习什么产品定位、业绩提升、团队管理、成本控制、商业模式等等，这是好事。
但是要注意专业知识的运用，要有专业的人员加以辅导，尤其是处在当前高度动态和非确定商业环境下，我们很多的预测工具、分析工具、参照体系的相关条件都在发生较大的变化。有病乱投医或乱吃药，或者盲目相信包治百病的江湖术士的话，只会适得其反。
《1942》中范大财主就出现一次致命的误判和错误的选择。当他还把县团练当成关键资源，忽视了日本鬼子这个重要的环境因素变量出现后导致的竞争环境条件的转化，结果没有处理好暴民与饥民的关系；忽略了危机关头，佃户们的价值与作用，没有处理好佃户在关键阶段的职能角色的转变，以至于导致家业损失和儿子丧命。
在业务选择和定位时，很多企业在一些专家顾问的辅导下，都常用波士顿矩阵或者通用矩阵来辅助分析。
但是提醒一下，非常时期要非常关注由于产业环境和生态的大幅度变化，可能会引发行业的发展关键因素发生重大变化，这很容易引发对环境条件和资源能力水平的误判，从而进入错误的方向。尤其是当整体增长与结构性增长出现分歧时，很可能会把应该优先发展的业务判断成瘦狗类业务，而将劣势业务误判成优势业务，从而导致资源的错配和发展机遇的错过。
6、新兴业务需要匹配一支在新兴业态下有战斗力的队伍
传统企业家需要围绕新兴产业，打造一支有战斗力的团队。而这其中的关键是“头羊+机制”。因此需要沿“搭架构、配资源、引头羊、定共识、确激励、明分工、建班子、育队伍”的先后秩序来打造一支适合新兴业务的战斗队伍。
7、制造类的传统企业，可以通过向“精”要效益
传统制造类企业在当前状况下，基本面临开工不足，产能过剩的局面。那么可以尝试采取以下措施：
一是，通过“适度减员+综合挖潜+规模收缩”来综合控制成本；但切忌要设法留住核心员工、忠诚员工、踏实员工。
二是，充分的利用非生产时间，组织专项专科目的训练和工作方法的研究，通过提升“生产节拍+制造效率+品质水平+成品率”，从而向“精”要效益；并以“精+成本优势”为基础，深入挖掘原目标市场群中未触及的更高端更核心的客户群。
五、当前转型过程中，区域中小企业家们常有的误区与对策
1、经营形势恶化常常出现的股权纷争误区
很多区域性的传统民营企业多是家族企业，在经营形势好的时候，一俊遮百丑；在经营形势恶化的时候，往往各种内部矛盾就开始集中爆发。很多企业家族内部的纷争集中表现在以股权为表象的控制权纷争，最后结局或者带着队伍个立山头导致竞争力快速下滑；或者平均主义导致经营决策陷入僵局；或者互相争执难解难分，最终导致企业分崩离析。
在陷入困境之时，各拉山头或者平均分配或者无休止的纷争，对于危局状况下的企业发展都是不合适的。
企业若想解决股权的问题，在众多家族企业往往与家务事混在一起，情况会很复杂，即使外部专家顾问也很难插手解决。
但是原则还是可以提供参考，一是控制决策权要集中，并且要落实到股权上；二是股权的分配要和价值贡献高度相关，价值实际贡献者与实际控制人身份的统一，对企业的发展才具有持续的实际效力；三是如果多业务经营的企业，因为价值很难横向比较衡量，可以集团平台化，以各业务为基础，明确价值贡献的实际家族内部贡献人与业务板块实际控制人的统一，同时家族其他人股权为辅来平衡与协调及协同；四是完成家族内部的平衡基础上，辅助外部专家或专业投资机构，再来改善股权治理结构。
2、决策的误区
因为区域的中小企业，很多是家族企业，过往的决策通常是一言堂。在当前企业发展的重大历史关口，不是经验主义，就是教条主义。
解决的方式，主要是要通过改善治理结构，完善决策机制，引入适当的决策伙伴。发展好的企业，可以引进好的外部股东，通过改善股东结构的方式来调节；发展形势一般化的企业，很难吸引好的专业投资机构，则企业家可以或者引入专家董事或股东，或者参与一些好的专家型的交流平台；或者引入长期智库作为长期顾问等等措施。
3、360度绩效考核结合KPI考核的业绩管理误区
在危机时刻，目前观察到很多企业采取自我加压，把问题归结到下属潜力未能充分挖掘方面。听了很多不合适的培训，引入360度全方位考核评价，KPI指标对业绩和任务加码。
360度的评价是为了发现充分评价者的特点，以辅助领导更好的指导下属的绩效提升，而不是为了制造压力。KPI指标的选取和评价标准的建立，其实是个较复杂的问题。盲目的选择和使用KPI往往会引起组织系统的紊乱和团队向心力的分散。
尤其很多结合杜邦分析和EVA分析的企业，不是不科学，关键是操作要适度，要认识到企业需要什么，不需要什么，而不是为了人为制造压力。我们观察到很多企业，采用了不适当的方法后，导致逼走核心员工。
解决的方式是要适度，切记一切破坏组组织共同目标和共同意愿的管理均是伪管理；而共同意愿绝不是老板的自己个人意志，而是企业团队发展的共同意愿。
4、关于技术投机的误区
很多企业一味的模仿、山寨、甚至的剽窃侵权别的企业产品。这样的企业投机心太重，如果放在早几年的机会主义和地方保护主义盛行的时段，是有效的；但是在整个产业必须转型升级的大背景下，这样的行为往往会延缓企业走入正途的时间，从而耽误企业的转型升级契机。
5、全员销售的误区
最近调研很多企业，说自己为了应对危机采取全员营销，给所有员工都增加销售指标。还有的企业，不顾市场秩序，自己破坏市场秩序。
虽然德鲁克说过营销和创新是企业的两大基本职能，但是营销是一个专业化分工很强，且对企业是一个非常关键的职能，怎可胡搞。
危机时刻，营销更要深刻理解目标客户的核心需求，提升服务水平，提升产品品质。围绕客户让渡价值的提升，去主动应用各种新兴手段和方法，大胆任用年轻人员在一线冲锋，是可取之道。
6、老马拉新车的误区
遇到一些企业家，也意识到转型升级的重要性，也下了一番功夫去研究，并大力气的投入新兴业务的培育和发展。
但是在新业务团队的搭建方面放不开手脚，老马拉新车，直接导致组织系统运作不畅、动力不足，浪费新兴市场的发展时机。
解决的方式，一定遵守团队能力与组织要求的匹配；如果初期不放心，可以结合搭配，老将做政委去服务新系统并协同与原组织系统的关系，同时放权让能将去冲锋。
7、采购的招标误区
很多企业在非常时期，通过降低采购成本来提升产品竞争力是好的。但是有些企业错误的引入招标制，或者降低品质，或者过度消耗合作企业的信用资源，导致企业反倒陷入恶性循环。
企业采购自有其规律，招标制是适用于大规模标准化常规化的产品采购；而产业在进行结构转型过程中，很多供应资源往往呈现非标准化和定制化特点，如果采购要遵循“战略优先，成本次之”的原则，否则会影响企业战略能力的形成。
切记在动荡的产业环境中，要把握住几个关键点，一是稳定的品质的要比成本降低更重要；二是稳定可控的交货周期要比成本控制更重要；三是合作供应商的财务资信状况和双方互信的合作关系，会可能直接威胁企业供应价值链条的安全性。在以上基础的相对成本控制才是相对可靠的。
8、成本分配不当导致的新兴业务引入带来的老业务迅速亏损的怪圈。
很多制造企业都可能出现这种状况。有企业家曾经找到我，我引进了新兴业务后，不但新兴业务没有打开局面；反倒是带动老业务出现成本上升亏损的局面。
后来一调查，因为成本归集分配的不当，导致出现新兴业务盲目乐观，定价过低；而老业务分摊了新投资的折旧和费用，导致老业务出现虚亏。
企业重新改革一下车间成本统计的口径并重新按照作业价值归属的原则确定成本分摊原则就可。
9、资金预算脱离实际的误区
明显范大财主对西行路上缺乏必要的准备，没有预提飞机轰炸和逃兵抢夺的风险准备；没有向导规划路线；没有预计西行路上的困难，没有保护，没有资金预算；路上需要帮助的小米就是或有负债，因为你需要帮助；逃兵抢劫和飞机轰炸就是不可预见的风险。企业转型升级的西行路上，要把相关的活动和风险进行充分的预估，才好平衡西行路上的资金预算。
10、业绩择人、减员增效和集体降薪的发展误区
当下观察到的很多企业家采取的改革手段，或者对关键岗位进行业绩择人、或者减员增效、或者集体降薪等等，效果罕见到好的。企业家一定要认识到，市场赋予了每个人应有的价值；企业最核心的就是人才、是团队凝聚力和战斗力。
人才团队的特点是易散难聚。企业对人才的价值认定，一旦脱离了企业的发展实际需要和企业自身定位，对企业持续发展能力的打击将是致命的。
危机时期，如果很容易发生误判，可能业绩最差的人恰是因为扛着企业发展最重的担子；减员可能造成竞争对手低成本的获取人力资源和技术能力的转移；降薪和减员，可能会冲击企业的文化凝聚力，这些对企业的持续发展能力，可能都是致命的。
范大财主卡压佃户的收入，结果暴民来时，佃户们和暴民一起洗劫了他的家财；不当的用人政策，导致最后只能让连送信都送不好的栓柱承担重任。
解决的方式是企业的行业发展定位和现实发展需求，决定了对人才的识别、任用、取舍和定薪的原则；结合各类人才在不同环境条件下的价值水平和每个人的自身需求，去针对性的采取招选任留人才的具体方式。要充分理解，现代薪酬的内涵不仅仅包括货币。
范大财主路上的一份小米对割鹿母亲的关照，换来了割鹿一家的相互照应。对于栓柱来说找个媳妇就是最大的薪酬激励，当范大小姐走了，花枝一夜情就让栓柱为了她的两个孩子，赴汤蹈火。
三度修炼：
生命旅程就是与当下同行
与当下同行
进入人生的旅程，我们穿越每一个片刻，一步步走在每个当下。只有“当下”这条路，可以引导我们深入自己的内在。请相信，我们当下所处的状态，就是我们在这个片刻里最适当的位置，从这里，我们才能展开内在之旅。
在这个当下，我接纳我身处的环境和周遭的人们，一如他们呈现出来的样子；我也接纳自己，一如我所呈现出来的样子。
因为我如实地接纳自己，也接纳他人和整个外在世界，所以一切无谓的期盼都在这个当下消散了：我不必担忧，也再没有遗憾，一切与外界的抗争都平静下来。
就这样，我待在这份宁静里，把自己全然交付给这份宁静，让它带领着我，深入内在，不疾不徐，该到哪里就到哪里。就这样，我已经走在寻找自我内在的旅途上。
在寻找内在的旅途上，我有时也会获得启示，突然间领悟到生命下一步的样子，知道此时的我该不该立刻采取行动。
然而，大部分的时候我不会马上行动，我会再等一下，让自己保持在那个当下，让当下引导我接纳自己、接纳别人，全然如实地接纳一切事物本来的样子。凝聚这样的精神，可以让内在的核心带领我，让我更加平静而安详地通往外在世界。
接下来呢？不需要刻意做些什么，外在世界似乎就会自动自发地发生改变。
我会改变吗？从内在旅途中归来的我，一切行动也将有着截然不同的力童。怎么说呢？因为此刻的我，携带着另一种品质的爱。
自由
当我们的自由找到所追寻的目标时，它就会安定下来，别无所求。
但是还有一种自由是漫无目的的——它四处游荡，没有方向。这种自由无法达成任何目标，也没有安歇下来的时候。
如果我们的自由是有目标的，它将充满力量，并且能够成就自己。相对地，那些漫无目的、四处游荡的自由，只不过是一片空虚罢了，因为缺 少指引与关注，这些自由也显得软弱无力。
我们的内在之旅有一种美妙的自由，它是有方向的自由，即使前方的目标——一个终极的目标，看起来隐而不显。但是这个终极的奥秘并不会因为目标的隐而不显而让我们感到空虚，它依然带给我们丰富与充实的感受。
我们不需要抵达什么地方，仅仅是这趟内在旅程的方向，就足以带给我们充实：而那无比的丰富也足以让自由之心安定下来。因为没有什么会比走在这条道路上更加美妙！我们走到哪里算哪里。
这样的自由会在哪里安歇呢？在当下，就在我们全然处在当下的时候。只要时时处在当下，我们的自由就能安住在那里。因为只有在当下，自由才能摆脱空虚，成就它自己。
旅程计划
进入内在之旅，没有计划，所有的方向就己经为我们敞开；没有自己的计划，我们就能顺其自然地改变。更重要的是，我们可以没有牵绊地顺从内在的运作与指引，让内在带领我们行动，而我们所要做的就只是放下。
没有计划并不代表盲目，我们所要做的就是带着觉知顺从当下的状态。那是一种全然的交付、无我的顺从，一种与当下同行的顺从——就是顺着流水行走，不需要知道目的地。
奇妙的是，我们却会在无计划中体验到最深沉的、回归中心的沉定。内在的旅途中，这份沉定将带领我们到达目的地。什么样的目的地？是属于我们的目的地吗？
我们也可以用这种方式和他人相遇，这样他人对我们就不会有任何的恐惧。因为不带目的，我们对他人毫无所求，也不会妨碍他人。而且如果他人对我们有所期待，我们也能从善如流，成人之美。
此刻的我们在这里，一切都是早有计划的吗？还是说我们可以不作任何打算，只是把自己交付出去，让生命为我们展现它的丰盛？
没有计划，于是我们保持在爱的最深处，让爱在每一个片刻给我们指引。
没有计划，也让我们步上内在之旅，我们随它而行，不需要练习，因为行动的本身就是练习。事实上，我们没有办法依着特定的计划、在特定的时间步上自我内在的旅程。我们只能等待那一刹那，等待一股凝聚的力量倾注而来，然后我们把自己毫无保留地交付给它，不需要知道它将引导我们去哪里一一不论是去领悟，还是去行动，或者是去爱。 所以，生命还有什么好盘算的呢？
如何修炼出强大的气场？
人的气场是看不见的，但这种力量是巨大的，就像万有引力一样，我们每个人身上的这种气场无时无刻不在影响你的人生。这种气场是怎么形成的？
你的观念、你的信仰、你的环境、你的朋友、你的呼吸、你吃的食物、你的欲望、你的静息与睡眠等都会影响你的磁场，这些气场就形成你的气质、你的运气、你的命运。
一个人的气质很好，外表精神、有修养、有道德，这个人的气场就好，就会吸引好的事，吸引好的运气。
相反一个人如果气场不好，外表没精神、委靡不振、做事没效率，如果气场再坏就会走霉运，不好的事情总是发生在他身上，干什么都不顺，喝口凉水都会塞牙。
要培养气场，没有比读书更好的方法。
苏轼有诗云：「粗缯大布裹生涯，腹有诗书气自华。」即使身穿粗衣麻布，但只要知书达理、胸藏万卷，一样可以散发优雅的气质，拥有强大的气场。
气者，道家认为乃是人精神的根本、与外界连接的桥梁。书籍中记载的是古人的精气神，是他们一生修持的总结。多读书的人，思接前人，等于站在巨人的肩膀上，而能气概万千。
一、养静气，去躁气
《大学》中说：「知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。」指出了一个完整的修养过程，「静」处于承前启后的重要位置。静可观变，静能制动；烦躁则失态，躁动则生乱。静是一门真功夫。
对读书学习来讲，「板凳要坐十年冷」，特别要注意静心研读，不怕坐冷板凳。读书要求环境安静、心理平静、内心清静，心不在焉、心烦意乱、心浮气躁是读不进书的。一个人全身心地投入到读书的状态，实际上也是一种修炼自我的状态，是个人品性修养、意志磨砺与心理能量积累的过程。
坚持做到读书学习，天长日久，自然而然身上的宁静之气就会越来越多，浮躁之气就会越来越少，就能练成排除干扰、闹中取静的功夫，增强临危不惧、处变不惊的定力。
二、养才气，去迂气
从大的方面说，正如西汉刘向所说：「书犹药也，善读之可以医愚。」朱熹也曾说过：「为学之道，莫先于穷理；穷理之要，必先于读书。」从小的方面说，杜甫「读书破万卷，下笔如有神」的诗句千古流传，清代的孙洙也说：「熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。」这都是在说，读书可以养人的才气。
书读得多了，认知水平得到提升，看待事情站得就会更高，看得就会更加深刻。积累的知识多了，处处举一反三，思维就会更加全面，角度就会更加独特。在解决问题上，也更能落得实，不会脑袋空空，也不会缺少办法；读得多越多，解决问题就越有思路，越有用不尽的方法。
三、养朝气，去暮气
《大学》中说：「苟日新，日日新，又日新。」社会是不断发展变化的，尤其是我们这个信息爆炸、瞬息万变的时代。所以，要想跟得上这个时代的变化，更好地安身立命，不与时俱进、不断自我革新行吗？而这只能通过读书实现。
正如明代的冯梦龙所言：「要知天下事，须读古人书。」明末的倪元璐也说：「当以读书通世事。」
如果看不到当今世界的飞速发展与变化，就会变得墨守成规，抱残守缺，暮气沉沉。爱读书、善读书者，则能「两脚踏东西文化，一心写宇宙文章」，用开放的视野、宽阔的胸襟、敏锐的眼光，自觉地跟踪当今世界的最新发展与变化，头脑清醒，意气风发，朝气蓬勃。
四、养大气，去小气
大气是一种眼界，一种境界，也是一种胸襟。要养成大气，则非要历练和读书不可。读书可以拔高眼界，熏养境界，开阔心胸。北宋欧阳修说「强学博览，足以通古今」，同是北宋的刘彝那句话更是无人不知——「读万卷书，行万里路」。有人为一己之利、封妻荫子而读书；有人为国为民而读书，虽身无分文而心忧天下，力行「先天下之忧而忧，后天下之乐而乐」，「苟利国家生死以，岂因祸福避趋之」，则是何等的大气磅礴，让人景仰和效仿。前一种人，书还读得太少，还没有读透。后一种人，才算领悟了读书的真味。
五、养运气，去晦气
俗话说，「机会只留给有准备的人」。一个人书读多了，有了积累，碰到机遇就更能抓住。正面的道理，便是苏轼所说的「博观而约取，厚积而薄发」；负面的道理，便是王安石所说的「读书谓已多，抚事知不足」，和陆游所说的「书到用时方恨少，事非经过不知难」。有机会能抓住，等于是增大了运气。
而且，读书多、有学问的人，他的机会也会更多，因为他的眼界大了，思想支配行为，外在的活动空间和舞台也会不知不觉中跟着变大，所能碰到的机会自然也会更多。这又是读书养运气的一层含义。
《老子》云：「万物负阴而抱阳，冲气以为和。」自然之道，正在于气息交流，阴阳和谐。人法自然，也就是令自己能「顺气」。
读书，正是要变化自己的气质，令自己心神调和、气息协调，在日积月累的努力下，自然可以发出强大的气场。
附：什么是高能量和低能量？
正面的高能量：活力、精力充沛、兴奋、热情、全神贯注、多姿多采、正面挑战、内外合一、自我提升、提升他人；正面的低能量：安静、冷静、平静、宁静、放松、焕然一新、和谐、当下、充分休息、内外合一（静态）；
负面的高能量：愤怒、怀疑、沮丧、担忧、急躁、压力、负面的挑战、所有的事情都是问题、关系是挑战；
负面的低能量：怨恨、后悔、内疚、嫉妒、自卑、绝望、挫败、羞耻、尴尬、责怪！
汲取智慧阳光的向日葵，欢迎关注~