阅读索引：
【和君案例】
一家新三板企业的产融互动之路
【和君动态】
上海东方博艾项目启动会顺利召开
西安工业集团人力资源项目启动
“华争先 恒久远” 华恒生物战略项目启动
重庆正川综合管理提升项目启动
【和君人分享】
幸福企业的家庭模式
“以人为本”怎么了？
【三度修炼】
人怎么过一天，就怎么过一生
聪明和智慧是两回事
和君案例：
一家新三板企业的产融互动之路
一、新三板正在发生什么？
截止2016年6月，新三板资本市场已经有近8000家挂牌企业，新三板总市值有望在2016年前后突破5万亿，在2017年前后超过创业板总市值。2015年，从上证主板、深证主板、中小板、创业板、新三板各大板块公司的盈利指标来看，新三板公司的净利润增速与净资产收益率（ROE）均排名第一，这意味着新三板是目前成长性最好、投资回报最高、投资潜力最大的市场。
面对如火如荼的新三板市场，我们观察到：
1、新三板公司群体里，蕴含着中国经济的未来。
中国本土年净利润在500万-3000万的中小企业大约超过千万家，这是各级地方政府扶持的对象，也是新三板资本市场服务的对象，他们是中国经济最有活力、最具创新能力、最具想象力的阵营之一。政府、产业界、资本市场通过新三板，推动中国经济的产业转型、结构调整。新三板资本市场对中国经济纵深的连通性和辐射力很强，就像一个强大的孵化器、加速器，扶持的是中国经济的未来。
2、新三板是中小企业转型升级的平台和抓手。
没有对接资本市场的中小企业，只能在产业这个维度开展竞争。登陆新三板资本市场，可以在“产业+资本”两个维度开展竞争。中小企业普遍缺乏强有力的股东背景、缺乏资金资本、缺乏稳定的业绩来源、缺乏人才供给，转型升级困难重重。通过新三板资本平台，中小企业打开一扇新的窗口，可以融资、并购、产业资源整合，借此实现股东结构优化、业务格局突破、人才队伍升级。因此，新三板资本市场是中小企业转型升级的平台和抓手。
3、新三板企业普遍需要补足资本运作的短板。
并不是所有的新三板企业都能抓住千载难逢的机遇，很多新三板企业受困于以下问题：
第一，从大股东到高管层，对资本市场比较陌生，对资本运作缺乏了解，没有很好地利用新三板挂牌公司的主体地位。挂牌之后，还和过去一样，聚焦业务、技术、管理等具体事务，在资本市场缺乏策略和动作。
第二，公司缺乏一个在资本市场上的路线图，面向资本市场传播公司战略、业绩增长曲线、市值增长曲线，既缺乏渠道，效果也不好。
第三，产业层面没有从资本层面上借力，资本层面没有依靠产业层面获得高估值，进而向产业层面注入新资源。产业和资本是两张皮，就算完成了一轮、二轮定增，但没有升级到资本驱动战略、产融互动的格局。
A公司，就是数千家新三板挂牌企业中的一员，半年前的时候正在为上述问题所困扰。
二、A公司的产业与资本困境
A公司，地处新疆，主营业务是建筑设计施工一体化，定位为工程建设全产业链服务商。2015年营收规模为5.5亿，净利润2500万，细分业务为建筑施工、设备租赁、装配化建筑等。2014年5月，公司完成新三板挂牌，并向管理层和外部机构完成了一次定向增发。在新三板资产包之外，公司大股东还拥有一块创业园/孵化器业务。
2015年底，公司找到和君咨询，提出了以下问题：
1、公司业务转型升级问题。
公司主营业务是建筑产业，传统建筑业务占比高达90%，装配化建筑业务占比10%；国内利润来源新疆占比60%，海外利润来源沙特业务占比40%。传统建筑产业持续下行，竞争恶化，成为一片红海。公司近三年销售收入在小幅下滑，如何走出红海、走出新疆、升级主业、持续发展？
2、公司资本运作问题。
公司新三板市场挂牌两年多，如何利用资本市场，最大化发挥新三板公司的身份优势？
3、面向资本市场讲什么？
如何面向资本市场有成效地传播公司战略、业务结构升级计划、盈利能力保障？如何带动资本市场完成关于企业战略的再认识？
4、公司的产业竞争与资本运作是一个什么关系？
如何让资本驱动公司战略？围绕公司战略，该做哪些资本动作？
针对这些问题，项目组首先就企业的产业环境与资本市场环境做了详尽的分析，帮助企业拨开迷雾，完成对战略的再认识。
产业环境：一带一路是新疆企业的重大战略机遇
2015年新疆GDP约1万亿，人口2300万，A股上市公司约41家，新三板公司约80家。中央政府给新疆的产业定位是“农业、畜牧业、纺织业、能源业”，政策、资金、新兴产业扶持都是围绕着这四个产业定位展开的。
新疆作为链接大西洋、太平洋的纽带，最大的战略机遇是一带一路，欧亚大陆桥、渝新欧铁路贯通中亚和欧洲，从物资、信息、人才、资金流动的便利性来看，相对于内地，新疆具备更大的优势。
对于新疆本地企业来讲，响应一带一路国家战略，积极研判走出去的风险，制定走出去的步骤和策略，优化升级企业生存发展的外部空间，链接新业务、新客户，成为当前环境下的核心命题之一。
资本市场环境：新三板正在成为企业战略升级的平台
2015年，新三板资本市场定增额度近1200亿，一批新三板公司把定增定义为汇聚产业资源的入口，作为一系列资本运作的其中一个手段。
比如英雄互娱，移动电竞界的“腾讯”，它把端游市场培育好的用户抢到自己的移动平台上，实际控制人是前中国手游领域排名第一的中手游总裁应书岭。2015年英雄互娱共发布6次定增计划，募集资金22亿元多，沈南鹏、包凡、徐小平、王思聪、王中军大佬成为公司股东。5 月26 日，定价1.33 元/股；6 月 30 日，定价10.99 元/股；7 月 10 日，定价120 元/股。经过 50 天的定增，英雄互娱控股了塞尔瑟斯（430127），投后估值超过100 亿。
图1：2015-2016.2新三板定增回报率前十统计表
A股上市公司与新三板公司的联动持续增加
A股上市公司对新三板公司发起的并购在加剧，这成为A股资本市场、新三板资本市场资本运作的主线之一。2016年度，这种趋势有望延续。
图2：2014-2015年度A股上市公司收购新三板统计表
新三板公司发起的并购、重组也在增加
和君商学斥资14亿收购了汇冠股份23.08%的股份，成为大股东。体育之窗耗资13.8港币，收购港股联众国际28.76%的股权。钢钢网（股票代码：831277）融资20亿参与首钢股份的定增。新三板转板的政策暂不明朗，IPO排队公司数量近千家，按照每周IPO2-3家的速度，要耗时数年，新三板公司收购、参股A股上市公司、新三板公司、未上市公司的趋势也在加剧。
图3：2014-2015年度新三板企业并购、重组统计表
这些分析的结论是，企业应该抓住产业与资本市场机会。
三、A公司在产业和资本层面的几个动作
（一）达成共识
通过对外部环境、内部资源能力的调研，项目组与客户董事会达成以下共识：
第一，2016-2018年，公司第一目标是从新三板创新层公司成为一家A股上市公司。进入A股的途径可以是转板、借壳、大宗交易，准备工作是最大化提高公司估值。提高公司估值的途径是升级公司战略、进入高估值业务、优化股东结构、放大净利润规模。
第二，2016年，完成转板前的最后一轮定增，定增对象是支撑公司转板的产业投资者。定增完成后，实现了优化股东结构，计划在两年内实现战略落地，具体表现是优化业务结构、优化人才结构、放大净利润规模这三个目标。
第三，公司战略升级为“建筑产业化的科技服务平台、一带一路国家战略的排头兵”，服务立足于三点：
1、从人工作业走向建筑机器人、科技型快速建造，实现科技的跨越，大幅度替代人工，降低产业成本，用收购、合资的方式进入建筑机器人、建筑职业培育、企业家教育产业，改变作业模式；
2、把当前的新三板资本平台、未来的A股上市公司资本平台的价值发挥到最大化，打造“一个资本平台+N个企业级合伙人”的产业平台，把资本的溢价带给一批未上市的转型升级期的产业链上下游企业，组建一个产能联盟，把科技资源、资本资源注入这个联盟。
3、带领这个联盟，从国内的红海走向一带一路国家的蓝海，获得新客户、获得新业务，实现区域的跨越；
第四，2016年底，依靠“一个资本平台+N个企业级合伙人”的产业平台，净利润实现3500万；2017年，净利润目标5000万。通过平台模式、一带一路标杆效应、收购式进入教育产业和建筑机器人产业，完成从建筑产业15倍的估值到科技服务平台40倍估值的改变。
（二）关键动作
基于上述共识，项目组与客户完成了以下几个关键动作：
关键动作一：完成新一轮战略布局
1、在哈萨克斯坦设立联营公司，进入哈萨克斯坦
公司定增的主要资金投向是拓展中亚市场。
首要工作是研判风险。中亚地区是“一带一路”战略的核心区域，未来十年必将成为全球产业界、资本界抢夺的重地。哈萨克斯坦GDP是其他中亚4国GDP总和的1.7倍，拥有成熟、完善、安全的投资环境。渝新欧铁路、西欧-中国西部国际公路，使哈萨克斯坦成为中欧贸易“十字路口”。
2016-2020年，哈萨克斯坦重点发展的第一梯队产业是建筑产业、能源、矿产业、交通基建业；2016年及随后五年，中国政府及中国民营资本将逐步加大对哈萨克斯坦的投资，并把哈萨克斯坦作为进入中亚的跳板。
预测在2020年，哈萨克斯坦的建筑产业规模将达到500多亿美元，基于哈萨克斯坦在一带一路的区位优势和改善的投资环境，更多外资企业将进入哈国建筑产业。阿斯塔纳作为哈萨克斯坦的新都，未来城镇化发展和住宅建筑需求市场巨大。
图4：一带一路背景下的中亚五国
图5：渝新欧铁路
基于中亚地区的建筑需求以及地域特点，哈萨克斯坦限制大量中国建筑工人入境，装配化建筑非常适合进入中亚地区，A公司的装配化建筑非常适合这种局面。
第二个工作是设立公司。项目组与A公司派遣到哈国的考察团，设计了一个合作模式，与哈萨克斯坦某公司签订合约，成为联合投资人，设立合资公司，合资公司取得该公司全部建筑施工、建筑设计顶级资质。
A公司在国内商务部门完成审批手续，在哈萨克斯坦设立了两个新公司。
第三个工作是城市开发项目筛选、立项和资金筹备。截止目前，A公司在哈国的第一个项目已经立项，土地已经明确，完成了开工前的一切准备。
2、 A公司的科技服务产业板块，从新疆搬迁至上海
公司三年内转板的目标是上海证券交易所，上海也是科技服务、创业创新、科技金融、知识产权资本化的重镇。其次，基于人才动员的考虑。科技服务平台是一个合伙人制的利润中心，以市场化机制，向平台上的企业提供有偿服务。科技服务平台在北京、深圳设立分支机构。
A公司的建筑产业化科技服务平台，优先向平台企业提供以下四种服务：
装配化建筑业务的全套科技、知识产权、工艺与第三方顾问式管理服务，联合推广装配化建筑业务。
装配化建筑的新一代管理人员及技术工人。
建筑机器人的人工替代、应用服务。
他智能化设备应用服务。用无人机开展在建工程现场监管、图片传送、形象工程计量、出勤工人扫描计量等；用无人机操作建筑施工一些特种设备，实现智能化操作。
3、提出“一个资本平台+N个合伙人”平台模式，汇聚合伙人
“一个资本平台+N个合伙人”模式是平台模式的一种升级，搭建平台的核心是一个新三板公司的资本平台，纽带是该公司的股票。
在这个平台上，搭建了“一个新三板公司与N个未挂牌公司的生态关系”。首先对合伙人资质提出一些要求，其次，在全国物色潜在合伙人，达成共识后签订相关协议。
合伙人/合伙企业在这个平台上能享受以下收益：
产业层面合作的业务收益；
挂牌公司的品牌收益；
挂牌公司的资源共享收益；
挂牌公司成为A股公司后股票的资本收益；
2016年，A公司在京津冀和长三角地区汇聚了4名合伙人，全年度有望签署十份合伙人协议。
关键动作二：启动资本战略，完成定增融资，开展一轮并购、换股等工作
1、密集型开展一波路演，传播公司战略与价值
项目组兵分三路，耗时几个月，进行了项目推介和沟通。路演对象包括了A股上市公司、私募基金、信托、银行、产业投资者等，持续向外部投资者传播公司转型升级的计划、实施情况及未来安排。
2、8000万定增方案的实施
截止到6月初，A公司完成了定增募资的手续申报、投资者锁定、认购协议签署，定增额度8000万人民币，定价估值约14倍。
“一个资本平台+N个企业级合伙人”模式中的几个合伙人、几个私募基金，认购了8000万定增额度。
本轮定增的初步顺利完成，保障了以下几个战略目标实现：
“一个资本平台+N个合伙人”模式的确立；
2016年3500万净利润、2017年5000万净利润基本有保障。
“一带一路国家战略的排头兵”战略模式的落地，保障哈萨克斯坦的投资、开发、建设业务顺利推进。
3、依托新三板资本平台，开展收购、换股、吸收合并等工作
公司的产业整合对象包括了设计院、建筑互联网公司、建筑大数据公司、科技型建筑中介服务公司、中亚地区开发投资公司，面向一带一路战略的职业教育、金融服务等公司。
公司在哈萨克斯坦换股收购了一家中国人的开发公司，实现在哈萨克斯坦拥有两家战略合作伙伴的目标。
公司在国内换股收购了一家建筑设计院。
公司的新三板公司身份、转板计划、产业链协同关系、对A公司战略的支撑效应成为换股工作的四个基石，公司在转板停牌之前的一切换股工作，尤其是估值逻辑、双方盈利保障，都是围绕这四个因素展开的。
关键动作三：优化组织，打造平台，动员人才
对于企业家来讲，胸中最重要的三张图是战略版图、业务版图与人才版图。在战略明确、业务转型升级明确之后，如果人才不能落地到公司的组织平台上，战略实施则会成为一场泡影。
A公司完成了以下动作：
1、 把新三板公司打造成一个投融资平台，以控股、参股的方式与外部产业投资者/产业合作伙伴成立产业子公司，布局一系列新兴产业，追求拥抱不确定性，不断打破业务边界，持续发生变化。
参股发起设立某教育公司。该大学的定位在于“创业大学”，它设立的两个背景在于：企业家参加高校非联考MBA已经被禁止，企业家的再教育需要找到高校之外的新出路；A公司实施“建筑产业化科技服务平台”战略，向建筑产业提供“职业教育、企业家教育、一带一路教育”等服务，在业务结构中要做大教育这个业务。
参股发起设立机器人产业子公司。项目组在国内前十家机器人研究所、机器人A股上市公司、机器人新三板公司中物色战略合作伙伴，联合组建机器人产业子公司。机器人公司负责机器人研发，A公司负责政策资源拓展、产业推广、产业应用。
建筑机器人的产业布局，对A公司“建筑产业化的科技服务平台”战略至关重要，它在很大程度上改变了建筑产业的投资模式、运营模式、管理模式，期的期待。
2、 以和君商学院毕业生为主体，组建并购事业部
项目组协助公司链接和君商学院的人才资源，在和君商学院历届毕业生群体中物色了一批从事投行、并购、证券、律师等相关从业人员，组建了A公司的并购事业部，围绕建筑机器人、安保机器人、教育、建筑互联网、智慧城市、一带一路金融服务、无人机应用等领域，物色并购、换股标的。
四、A公司发生的变化
项目实施半年以来，A公司发生了巨大的变化。更重要的是，A公司内部拥有了“迭代变化”的能力和速度。对于一家净利润2500万的新三板公司，快速持续地向产业、资本两个市场传递它“创造变化、迭代变化”的能力，这至关重要。
首先，公司面向资本市场，如何讲战略、讲转型升级、讲业务结构调整、讲“业绩、市值”两条曲线的增长，非常清晰。
第二，公司完成了在教育产业、建筑机器人、一带一路的中亚地区的产业布局，下一步工作重点是伺机进入一带一路的金融服务业。公司奠定了走出建筑产业红海、走出新疆两大目标的基础。
第三，公司的组织完成了一场升级改造，不再聚焦于建筑产业的研产供销，而是立足新三板创新层公司的身份地位，与外部合作伙伴设立一系列产业子公司，强化新三板公司的“新兴产业选择、产业平台打造、投融资、路演、资本运作”等核心能力，把新三板公司改造成面向建筑产业提供产业链服务的平台公司。
第四，公司改组了董事会办公室，设立了并购事业部，搭建了立足北上广的“建筑产业化的科技服务平台”，充实了产业人才与资本人才，原有人才队伍信心倍增，新人才队伍寄希望于转板A股，基本奠定了“走向A股，万马奔腾”的基础。
五、对新三板公司产融互动的一些思考
通过A公司的案例，我们针对新三板公司的产融互动战略形成了几点思考，供企业家参考：
首先，新三板企业家必须建立对产融互动的正确理解。
产业和资本市场的关系，很多新三板企业家在认识上还不到位：比如，以为登陆新三板资本市场就会长期或一劳永逸的解决了公司发展的瓶颈问题，这是错误的想法；以为面向员工层完成了股权激励就会实现“人人具备创业精神，万马奔腾”的局面，实际案例表明，这也是不可行的；以为完成了一轮定增，资本市场就会持续关注，实际案例表明，大部分新三板公司定增，没有使公司走出产业与资本的双重困境。
建立对产融互动的正确理解，是新三板企业家再教育、改变自己的第一课，也是改变公司的源头。新三板资本市场的产融互动，灵魂是“产业为本”，而不是金融为本。其次，产业与资本的相互共生、相互驱动、相互辉映是持续的、长久的工作，新三板挂牌仅仅是万里长征第一步。
第二，如何发力新三板，应该成为新三板企业家的头等战略问题。
如何发力新三板，是新三板企业家未来两三年的头等大事。一批先知先觉的企业家率先利用新三板公司的身份优势，获取了未来五年产业竞争、资本竞争的筹码，他们是这个市场的榜样和标杆。
发力新三板，有三个基本思路：
1、产业为本，识别产业本质，完成新一轮产业退出和产业布局。
2、围绕“战略落地、提高公司估值”两个维度，持续开展并购、重组、换股、吸收合并。找到标的、完成交易，是关键。
3、并购、换股的每一场交易，资本市场都接受一个新价格，不断走高的估值价格，推动公司总市值提高。总市值提高，反过来支撑公司启动新一轮并购、换股。
第三，定增是新三板公司资本运作的阿基米德杠杆
2015年新三板定增发生额1200亿，2016年截至目前，定增发生额累计达到600亿。2016年定增形势不容乐观，新三板公司，尤其是创新层新三板公司应积极筹备一轮定增。
定增的核心思想是“产业为本”，要深刻地理解所在的产业和即将进入的产业，考验的能力是如何向资本市场描述公司的业绩曲线和市值曲线两条曲线的成长性。
定增的对象应优先定位于产业投资者，A股上市公司、有产业背景的大型集团是完美的投资者。没有产业背景的私募，面对新三板公司“挑钱、挑人、挑资源”的要求，在新三板投资市场的空间会变小。
定增的目的之一是产业整合、保障公司战略落地、支撑下一步资本运作。未来几年，A股上市公司2800家，与新三板的优秀公司将会密集互动。新三板定增是一个纽带，是一个抓手，是一个杠杆。通过定增，新三板公司要链接产业资源。
从产融互动的角度来看，对于新三板公司来说，A股上市公司是最适合的产业投资者，完美小股东。而对于A股上市公司来说，新三板又是最好的是并购标的池，是公司实现转型升级的重要通道。对此，所有的企业家和投资者都要建立起这个共识。
和君动态：
上海东方博艾项目启动会顺利召开
最后，中节能绿建总经理许总强调战略规划对于公司目前发展的重要性，要求全体人员全力配合咨询项目组，在思想上高度重视，在行动上积极配合。希望携手和君，在散乱弱差的中国绿色建筑产业市场局面中，把中节能绿色建筑产业有限公司真正打造成为中国绿色建筑领域的产业引领者。
西安工业集团人力资源项目启动
2016年8月1日，西安工业集团人力资源咨询项目启动会在西安工业集团隆重举行，西安工业集团全体员工和和君咨询项目组参加了会议。
西安工业集团是一个年轻的公司，母公司为旗下管控子公司4家，集团在起步的阶段，遇到了人力资源管理的瓶颈，薪酬管理、绩效管理需要进一步强化，进一步调整，充分调动员工积极性，实施本次人力资源项目，目的之一是解决管理的瓶颈，第二是源于培养企业竞争优势的需要，帮助西安工业集团在未来发展的道路上大展宏图。
下午两点三十分，启动会正式拉开了序幕，主持人介绍了出席嘉宾及仪式流程。项目总监刘总以生动通俗、图文并茂的方式向西安工业集团的员工们介绍了和君咨询集团的发展、文化、和君项目团队以及本次项目的整体思路、项目情况和项目展望。之后，董事长田海燕先生首先对和君集团表示了热烈的欢迎和高度的认可，接着，向全体项目组成员提出了项目期望：希望员工积极配合和君集团咨询项目，同时积极学习，全面提升管理理念；同时希望和君团队可以高质量高效率的完成项目目标，对集团岗位、薪酬、绩效体系有全面的提升。最后，启动仪式在热烈的气氛中结束了，预祝本次西安工业集团人力资源项目圆满成功，西安工业集团与和君集团友谊长存！
“华争先 恒久远” 华恒生物战略项目启动
7月29日，安徽合肥华恒生物战略项目正式启动。华恒华恒生物董事长郭恒华女士做项目启动致辞，和君咨询项目组成员共同参加了此次启动会。
华恒生物成立于2005年，是一家专业从事氨基酸及其他有机酸产品研发、生产和销售的国家火炬重点高新技术企业，于2014年在新三板挂牌上市。公司产品主要应用于医药及保健品、食品添加剂、日化及农化四大领域。
通过此次合作，和君项目团队将与华恒生物共同完成战略发展规划与商业模式，业务战资本战略规划等四项核心成果，协助华恒完成产融资本运作，实现战略发展落地。
重庆正川综合管理提升项目启动
重庆正川为亚洲最大的药用玻璃生产企业，目前员工2000人左右，年产值6亿左右，为药包细分行业龙头企业，随着公司快速发展，内部管理问题日益突出，包括制度流程、人力资源、团队结构等问题，必须借助外力推动变革，此次项目周期3个月，需完成组织优化、人力资源规划、核心流程梳理及薪酬激励等。
和君人分享：
幸福企业的家庭模式
文：和君商学管理研究院 院长 丛龙峰
【题记】现代社会发展的重要推动力量来源于企业，企业已经成为社会的中坚力量，苏州固锝希望创造一个和谐美好的幸福社会，选择创建幸福企业是一个很好的尝试。换言之，其理想已经超越了企业本身，苏州固锝试图找到一套中国式管理的道德准则，创造一套富于中国特色的管理语言体系。无论成败，这种觉悟与行动力都值得我们尊敬和学习。
小说家余华曾笑言，一个西方人活300年才能经历的生活裂变，一个中国人只需30年就经历了。中国人用超级压缩的时间走了西方300年的时光。
当下的中国，也许正处于一个特殊的历史发展时期，可谓千年未有之大变局。从经济上看，首次解决了绝大多数人的吃饭问题，温饱已不再是困扰，GDP高速增长，成为全球第二大经济体。然而发展中问题也频频显现，市场机制尚不完善、不公平竞争、假冒商品充斥、信誉危机；大量农村进城务工人口得不到妥善安置，贫富差距加大……而从文化上来看，从浩劫中走出的中国，快速引入了市场经济和西方资本主义的一系列观念、理论，可以说，当代国人同时吸收着传统文化、马克思理论和西方近现代新自由主义三套价值观念。
在此时代背景之下，中国企业需要什么样的模式？何种管理？企业家又该秉持怎样的价值观？如何管理组织、管理员工？始终成为学界和业界热衷于探讨的关键命题。
也许是发展使然，亦或机缘巧合，近几年集中涌现了一批看似另类的企业，诸如海底捞、德胜洋楼、胖东来、信誉楼、苏州固锝……这些企业之所以引人注意，并不是因为大数据、移动互联、互联网金融等行业景气因素——相反，它们所处的行业大都相对平稳，例如餐饮火锅、木结构住宅、零售、电子零部件加工——它们倍受关注的原因，在于管理模式的创新，许多人将其称为“幸福企业”，言下之意，这些企业在追求利润的同时，更多考量到员工幸福，而反过来，对人性的关照也使企业的可持续发展趋于稳健。
尤为难能可贵的是，这些企业的管理者开始自觉地思考一些深层次的文化命题，例如在学习、借鉴西方管理模式的同时，反观中国人自身的价值观和哲学体系，将一些传统文化的精髓融入到企业的核心价值观和企业文化中，开拓了一条新路。
以下结合我们对苏州固锝这家企业的实地调研，谈谈我们对其管理模式的观察和思考，或可称为“中国企业的家庭模式”，尚不成熟，但也许具有某种典型意义。
1、交易市场 Vs. 家庭组织
苏州固锝现为国内最大的二极管生产基地，2006年深交所上市，是这一领域的首只A股；公司净资产12.5亿，主营业务二极管占营收的70%，占世界总产量的8%~9%，IC产品近年发展迅速，约占30%的营业收入；公司80%以上的产品销往海外，员工近2300人。
以此观之，这家企业似乎并无太多独特之处，但在我们实地调研之后发现，苏州固锝至少有三点值得注意的现象，令其与众不同、耐人寻味。
第一个现象是我们注意到一组数据。这家2300余人的公司，工龄10年以上的员工超过350人，尤其考虑到制造业的员工年流失率平均达到30%左右，而从2006年上市到今天，员工规模几乎增长了2倍，就会发现这是一家老员工比例非常高的生产制造类公司。在固锝，超过20年的员工有58人，也就是说，最早的一批员工多数来了就没走。
由于长期相处和公司氛围，员工并不把这里只当成一家企业，而是当成家。一个明显的现象是，创始人吴念博被称为“大家长”，而不是老板、吴董。
这一方面跟企业的基因密切相关，固锝的前身是一家校办工厂，属于事业单位，吴念博又是家里的长子，十几岁就承担起家庭的责任，家庭观念很重；另一方面，也与中国文化、员工需求密切相关。你会发现，许多“幸福企业”中的员工对创始人、对组织的感情都延续着传统伦理秩序，视若长兄、亲人。例如，海底捞的员工把张勇叫成“张大哥”，员工的父母也会觉得孩子真有福气，因为“老板把他们当成兄弟”。吴念博也跟我们谈到，“家”这个字在中国的文化血脉中非常重，家道、家规、家学、家业，而且作为后缀跟在各种身份的后面，诸如“文学家”、“画家”、“数学家”、“企业家”等等。
吴念博认为，“企业家跟商人不一样，企业家要把公司当成‘家’来爱护和经营，要把员工当家人。”
由此谈到深层次的文化问题。西方人的社会秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之上的，这种文化沿承自古希腊的“天人分离”传统，因此西方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约，所谓“契约精神”，但是中国人这种农耕民族，又有很长时间的宗族社会，因此更希望把自己及情感寄托在亲朋好友心中，注重情感联系和亲情关系，所谓“孝悌”，所以，中国人不大相信纸面上的东西，而是相信私下里的交情，相信彼此之间的心灵感受和默契，所谓“心理契约”，而且觉得这种关系更长久，也更可靠。
即便现在，费孝通先生最先提出的“差序格局”也广泛存在于日常生活中，人们倾向于找到彼此的相似点，迅速拉近关系，诸如同学、同校、同乡、同姓、同年、同事……也以此找到某种安全感。而这种集体主义情结和家族观念，也成为幸福企业的一种管理倾向。
2、利润至上 Vs. 员工至上
固锝第二个值得注意的事实是，2009年公司内部成立“大爱人文工作部”，加大力度给予员工关爱，尤其体现在各种福利制度；2010年形成初具规模的幸福企业体系；但直到2012年才收到经济回报，例如，离职率下降、人均产出提高、生产周期缩短、金点子越来越多等。而在此期间一直都有反对声音，包括高管班子都质疑过投入产出的问题，但是吴念博始终坚持并身先垂范。所以你会发现，管理是个慢变量，好的管理不是基于技术的，而是基于假设的。就像固锝的口头禅：付出无所求，还要真感恩，好事连连来。
许多企业都愿意大谈“员工至上”、“以人为本”，但是当真的发生战略调整的时候，最直接的选择仍是裁员。日常所谓的“善待”其实不过是“算计”。将心比心，如果希望员工忠诚于企业，企业就要首先忠诚于员工。
固锝公司做幸福企业之所以能有成效，很大程度上是因为它不是有了利润，才给员工提供福利，而是首先付出第一份爱，始终如一，直到精诚所至金石为开——这个逻辑顺序很重要，它与“常识”是反着来的，但是许多人想得明白、做不到。
这一方面是因为企业家的心量还不够大，“小老板”指的并不是企业的规模小、事业小，而是心眼小、视野小；另一方面也是因为，现在最流行的英美公司范式，实际上是建立在“利润至上”和“经济人假设”的基础之上的。按照杰弗里•普费弗教授的说法，当代大多数管理方式，都来源于对公司行为的研究和理论。这些研究和理论植根于20世纪初取缔垄断到越战结束后对人和公司普遍产生悲观情绪的年代。这些理论是由那些对公司感到厌恶和不信任的经济学家提出的，因此都产生了一种没有道德准则的管理理念。
在我们调研固锝期间，前来参观学习的企业络绎不绝，许多老板都想学固锝的幸福管理体系，但常常收效甚微。对此，吴念博谈到，这是因为之前“爱的存款”太少了。实际上，一个企业是建立在爱的基础之上，还是建立在恨的基础之上，这是一个企业和企业家必须直面的重要选择。这种“初发心”直接影响到最终的管理效果。
人性是相互的，人性也是被呼唤出来的，“君待我如手足，我待君如腹心；君待我如草芥，我待君如国人；君待我如犬马，我待君如仇寇”，所谓“天道酬情”。
3、官本位 Vs. 君亲师
固锝第三个值得注意的地方是，用一套中国语言重塑了干群关系，干部先从形式上去掉官本位，都搬到现场办公，面积能省则省，尽量朴素；然后是从认识上，将自己确立为“君亲师”：“君”指的是德才兼备的领导；“亲”指的是“慈母般的关爱”；“师”指的是“言传身教的老师”，这种描述非常到位，表达方式也易于被其员工接受。
也就是说，固锝通过“君亲师”重塑了组织的伦理秩序和道德规范，即“父子有亲，兄友弟恭”。固锝认为，身教胜于言教，上为而下效。
为此，固锝的管理层找了很多说法，为其管理理念赋予“正当性”，从而赢得员工内心的深度认同。例如，引用《论语》指出，“其身正，不令而行”；引用《群书治要》之亲民篇，“故善为国者，御民如父母之爱子，如兄之慈弟也。见之饥寒则为之哀，见之劳苦，则为之悲”；其他经常引用的圣贤理论还常出自《礼记》、《弟子规》、《了凡四训》等等。固锝认为，其幸福企业的管理特色符合中国的传统文化：五伦、五常、四维、八德。吴念博谈到，这些理念秉承道义，也与中国人骨血中的观念一脉相承。
我们在访谈过程中感受到，这种管理的道德性，也许是吴念博和他的苏州固锝最让人感佩的地方。就像组织理论的创始人巴纳德所说的，管理职位意味着为别人制定道德准则的能力；作为整体的道德准则的创造职能，是领导的本质，也是对经理人员职能的最高考验；这一职能就像一种同化剂，把信念传达到组织的各个成员中去。
巴纳德认为，“领导的质量、其影响的长久性、有关组织的持续性以及所引起的协调力，都表现着道德抱负的高度和道德基础的广度”；“在合作的人群当中，可见的事物是由不可见的事物推动的。塑造人们的目的的精神，是从‘无’中产生的”。
吴念博已经清晰地意识到了，“现代社会发展的重要推动力量来源于企业，企业已经成为社会的中坚力量，固锝希望创造一个和谐美好的幸福社会，选择创建幸福企业是一个很好的尝试”。换言之，其理想已经超越了固锝本身，他试图找到一套中国式管理的道德准则，创造一套富于中国特色的管理语言体系。无论成败，这种觉悟与行动力值得尊敬。
正如管理学大师彼得•德鲁克所言，企业不仅是一个经济机构，也是一种社会形式，需要实现其国民的基本承诺和信仰。他谈到，“管理的任务是要将各种人汇集到一个‘命运共同体’中，所以在管理中就深深镶嵌着文化的因素”。由此，不同的文化母土长出不同的企业，不同文化母土的企业也需要契合其国民需求的管理模式。
今天我们探讨幸福企业之道，可能不能立即找到一种普遍适用的中国式管理，但也许可以找到对当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。这是管理研究的意义所在。
苏州固锝与德胜洋楼、胖东来、信誉楼一样，与众不同的，不是经营数字，而是某种气质，使它们超越了规模而卓然挺立。
“以人为本”怎么了？
据说，当年华为在撰写《华为基本法》时，里面有“以人为本”这句提法，被任正非大手一挥砍掉，“华为不会以人为本，而是以奋斗者为本！”
好一个“以奋斗者为本”，他一巴掌扇了两张脸：一张脸是一众标榜“以人为本”的“狡猾”的脸，一类是一众苦恼于“以人为本”的“善良”的脸。
为什么说第一类“狡猾”？因为它“光说不干”玩嘴皮子。某企业，“以人为本”四个字写满了正式和非正式的文件，写到了角角落落里，也挂到了墙头上，但无论是运营制度、工作环境，还是员工薪酬、福利待遇，从来都是算盘子珠子拨的啪啪响，更别提人文关怀、问寒问暖了（不过虚情假意还是有的），给人感觉明里一套、暗里一套，员工和管理者躲猫猫，管理者和老板躲猫猫，相互躲的不耐烦了，就一走了之或者一辞了之。
为什么说第二类企业“善良”？因为它做了很多很多实事，但员工却似乎是喂不饱的“白眼狼”。某企业，视员工为兄弟，处处为大伙着想，事事与兄弟们商量，各项制度规定充满了人情味，在为员工提供福利、关怀照顾上从不吝惜、远近闻名，“以人为本”成为企业的金字招牌，来人参观必讲“人本”——这些年下来，人忠诚度很高，但沉淀得厉害，不思进取的也不在少数，办事拖沓、质量堪忧，人与人之间相互比较，比着、赛着跟企业撒娇，老板也是叫苦不迭。
同时，与之相呼应的是“胖东来”现象也在逐渐的归于静寂，“海底捞”似乎也乏善可陈了似的。于是一时间，“以人为本”过时了，没用了的观点此起彼伏，我们究竟应该怎么看以人为本？它又是一个“管理时尚”的样本，还是被一干歪脖子和尚念歪了经呢？
第一以人为本绝对是个好理念
这个我们不用怀疑——否则第一家企业也不会言必称“以人为本”，但需要注意的是：“以人为本”在它这里只不过是个“噱头”罢了，就如同我们几千年来的外儒内法社会哲学一样——但企业毕竟是市场主体，光说不行，得做，实实在在的做！如今的年代，“皇帝的新装”没穿就是没穿，所有人都变成了“不识时务”的孩子，没有谁还会遮遮掩掩，个种原因很简单：不是因为童言无忌，而是已经无所顾忌！
如此看来，以人为本要避免成为一个伪命题，就需要实实在在的进行分解、落实到管理和行动中去。我们看一些西方企业从来都不这么提，但做得都不赖：有名的如宝洁，它不提以人为本，而是尊重个人，将“人本”具体化；阿里巴巴同样没提以人为本，但我们都知道它的人本文化在互联网圈子里非常有名。这些知名企业都不在直接提类似价值观，而是往前一步，给出具体的概念，例如成就、激励、分享、授权、赋能、共享、关怀等，并将它落实。
我们总结下，不再喊以人为本并不意味着不以人为本，而是通过细化进行强化和具体化，这可能才是真正的“以人为本”——相反，如果只是琢磨着怎么喊、怎么标榜就不是真正的“以人为本”了。
第二以人为本中的“人”应该有标准的
没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。参观做冶金工程行业的大峘集团，冷冰冰的冶金行业，大峘给了我一些温暖的感觉：着力“家”文化建设，衣食住行逆天福利，各种员工节、各种家访，还给家属发“知心共求”的金条（这可是真金条奥），并且在制度上极度尊重和信任员工，例如从不设立业绩指标、自我推荐优秀员工等。有人问卢总，调皮捣蛋的怎么评价和识别？卢总认为这样的人在大峘不可能存活，很多人感觉过于理想，其实大峘集团“家”文化的根基在于其选人和分享理念：第一，大峘特别重视“门当户对”，招党员，不招学习差的，不招北大清华复旦最一流学生，特别青睐农村孩子，欲望没那么强、作风扎实，更懂得感恩。第二，全员持股，用资本构建企业血缘纽带，并且退休后归还——老板同样也如此，确保企业长久发展。
我们从大峘的例子里看到，以人为本的文化建设不能光看口号，还要端详其背后的很多事情。其中最重要的，就是企业一定要明确自己的人才观。老话讲“门当户对”，原来经常被当做老封建迷信对待，我想现在赞成的越来越多，不合适的两个人走在一起彼此别扭，时间久了，对双方都是损失——生活中如此，企业中同样如此！企业招聘、个人应聘，我建议都不要抱着“偏”的想法，没有多大意思，双方都痛苦的要死，最后一定是“分手”和“离婚”。为此，清晰的人才观，就如同是黑夜里的一道闪亮的灯塔，将同时照亮雇主和雇员的眼前的路，例如前面提到的“奋斗者”就是华为的人才观，还有某企业提到的“拼命工作、拼命享受”也是旗帜鲜明的人才观，还有企业提出“拼命学习、拼命工作、拼命成长”的三拼人才观等，都为我们提供了人才观的素材参考。
同时，我们需要注意，人才观无关好坏，适合自己的企业就好，不要拿个世界500强的人才观放到自己的手册里，没有用，甚至会害了自己。
第三以人为本，不应该总只是体现在员工关怀上
做个“导师”可能往往比做个“大善人”更有用，特别是针对现在的年轻人。
1、“我做到了一件原本做不到的事，今天的我已经不是昨天的我”；
2、“升职加薪”；
3、“我和队友同甘共苦，我们团队简直无敌”；
4、“老板会不会拍着我的肩膀说，“好样的！”。
四个选项的选择比例分别是20.7%、15.5%、13.7%，让我们往往觉得非常有效的第四个选项，赞同的比例只有可怜的7.8%。这份调查，同时问及了“你对老板想说的一句话是什么”，高居首位的是“再不努力我们就老了！”
这个回答，让我这个80后甚是感慨：当我们想当然用“薪酬、福利、更多的假期”等等激励年轻人的时候，成就感成为他们最大的激励因素，这和年轻人从小成长经历是分不开的，物质极大丰富的时代让他们对于一般的物质激励不在热衷，这是有别于上一辈的最大不同。
于是，一个企业，能否让每个人都能在岗位上实现自我价值，并不断获得成长，才是最大的对人关注，也是最实在的以人为本，也就决定了你到底能不能留下人才，特别是年轻的人才。于是，我们也就理解了华为外界所认为的“行军床文化”（这不仅是企业的需要，也是员工自我成长的需要，），也就理解了为什么越是成长快的行业、企业越会成为人才密集区，而人才的密集又继续推进企业的快速成长。
作为企业的管理者，无论职务高低，都须为手下的兄弟们提供更具有挑战性和前景的发展机会，否则年轻人将远离你的部门——这是年轻员工在逼着管理者进步；每一个企业家都必须树立更加远大的使命和远景，并将自己的全部精力投入到对愿景的追求中去，否则年轻才俊同样将离门而去，现在的小年轻不再会满足于那点养家糊口的工资和奖金，他们需要做点事情、需要自我实现！
这是新时代的新压力，许多企业家或管理者向我抱怨管理压力大，其实我们这帮“老东西”大可不必如此慌张，要做的只是换个心态。面对新的90后以及很快的00后员工，我们将不再是那种居高临下的救世主姿态，而是更加的平等，我们大可不必面面俱到的布置好一切让他做点边边角角的事情，告诉方向，然后让他们去闯，我们做好底线管理就好了。家长式管理已经过时，取而代之的平等独立个体，就如同传统的大家庭中长辈的权威性已经弱化，取而代之的是具有鲜明主张的个体，我们不能将自己的喜好以“为你好”的理由强加给他们，而要平等的对话、找出相互的利益、精神契合点，美美与共、各美其美，这是新时代下的“以人为本”的有一个特征。
总之，因为人性的客观性，我想“以人为本”的理念将永不会过时，只不过时代不同了，我们需要给出不同的解读和不同的做法。如果你还在抱着过去的坛坛罐罐不放，那确实需要换换脑筋了，——不是谁非要给你换，而是时代。
完成量变到质变的突破，使得企业的管理水平在润物无声中升华。
三度修炼：
人怎么过一天，就怎么过一生
导读：
当一个人感觉不到漫漫人生有何意义时，要熬过这一生何其艰难；当一个人感觉得到活着充满意义时，这种意义感极大地增强了现实自我防御能力。
尼采说：知道为什么而活的人，便能生存。意义让我们清晰地感知我们为什么而活。人生再没有比这更重要的命题！
01
公号上关于林徽因的文章铺天盖地，这三个字自带光环。谈友谊谈爱情谈婚姻谈家庭谈教养的文章全部都可以带上她。
谁让她有一帮各种领域的牛掰朋友，有一个低调又牛掰的老公，出自牛掰的家庭，然后顺便自己也牛掰地不行呢!
林女士倘若有公号，随便发张合照，推首小诗，都是具有极高的史学美学社会学价值的。更何况她的友谊她的爱情都是怎么打也打不翻的小船。
我也极爱林徽因。坐月子那会儿，顶着患上各种后遗症的压力，把各个版本的林徽因传，林徽因文集大致看了一遍。
但我要说的其实是，留在我记忆最深处的并不是陪伴在泰戈尔身旁笑靥如花的林徽因，不是留美归来时，气质出众的林徽因，也不是太太客厅里让那个时代最优秀的男人们仰望倾听的林徽因。
而恰恰是在那个浊酒一杯家万里的烽火岁月中，流落在逃亡的人群里，身体健康每况愈下，昔日容颜骤然褪却的林徽因。
正是这个林徽因才让我强烈地感受着她瘦弱的身躯里裹挟着惊人的能量，散发着澎湃的生命力。
她曾脱下旗袍，换上粗衣布衫，脚踩泥泞，翻越四个山头做英语补习老师以维持生计，没有人知晓这是堂堂梁任公家的长媳，民国第一才女林徽因。
她曾因肺病连续高烧不退，迷迷糊糊地昏睡过去，醒将过来。醒来时倚靠在被子上拖着空洞的肺叶翻阅汉代史籍，查找资料，翻译国外建筑学期刊上的学术论文，协助思成撰写《中国建筑史》这样的鸿篇巨著。
在那贫病交加，生命最艰难的时刻，她写给挚友的信文中几乎找不到一个沮丧的句子。她依旧用热情和洞察力细致描绘着眼前的生活。即使这生活在我们今天看来犹如苦难，犹如困境。
她幽默地感激生活：我们很幸运。有了一个农村女佣，她人好，可靠，唯一的缺点是精力过剩，旧衬衫被搓得走了形而大惊失色……
她诙谐地趣评丈夫：思成是个慢性子，杂七杂八的事却像纽约中央车站的火车一样冲他驶来……
她平静地做着这些说着这些的时候，你能想象这是一个全身许多器官已被结核菌大面积侵蚀，据美国医生判断最多只能维持五年生命的病入膏肓之人么？
02
到底是什么支撑着她战士般的意志力。唯有一样，那就是坚守生命的意义。心理学家弗兰克尔说：人类最大的动力来自于对生命意义的追求。
这和在《活出生命的意义》这本书里提及的与意义密切关联的三件事高度契合。
一投入工作
在梁思成林徽因夫妇长达九年的流亡生活中，只要一得机会就立刻开始着手建筑史资料的整理，著作的撰写以及浩瀚的绘图工作，并在世界建筑学权威期刊上发表学术论文。
二克服困难的勇气
林徽因在给女儿的信中写道：我觉得我们做中国人应该要顶勇敢，什么都不怕，什么都要顶有决心。
三爱
对民族国家的挚爱，不惜捐躯。当年有一段林徽因梁从诫母子的对话。从诫问：妈妈，如果当时日本人真的打进四川，你们打算怎么办？林徽因若有所思地说：中国念书人总还有一条后路嘛？我们家门口不就是扬子江么？
对生活的热爱——不管是顺境还是逆境，不管是健康还是疾病，只要有一点办法，只要有一息尚存，她就以耶鲁大学专业舞台设计师的水准和审美点染自己的生活。
哪怕已经到了家徒四壁，饥寒交迫，她也要采一束花装扮、选一幅画安放，不让生命顾自黯然。就像一本书上说的：人怎么过一天，就怎么过一生。
当一个人感觉不到漫漫人生有何意义时，要熬过这一生何其艰难；当一个人感觉得到活着充满意义时，这种意义感极大地增强了现实自我防御能力。
林徽因正是抱持着生命的无限意义，在困顿中前行。她从不哀叹幽怨，总是能腾出心灵的空间，使自己有能力去仔细辨认每一朵花的盛开，去相信生活既有变坏的可能，也有好起来的一天。
活出生命的意义通常不在于锦上添花，而在于雪中送炭。选择意义意味着选择艰辛，不会那么顺遂舒服万事如人所愿。
如果现世只有花团锦簇，没有暗黑风雨，要么是谎言，要么是假面。
不知是谁说过：就是要走更难的路，就是要选更难的事，没有困难的人生是没有意义的。只有遭遇种种艰难困苦，才会让每一段生命的体验铭心刻骨。
03
想起我最近读过的一本书，感人肺腑。书名是《没有名字的女孩》。它讲述的是一个曾经遗落的生命寻找自我归属的艰辛历程。
书中主人公4岁那年被绑架，遭遗弃，被几个歹徒在逃命途中像丢垃圾那样丢落在哥伦比亚丛林之中，任由她自生自灭。
女孩终日与猴子厮守，忘记了姓名，忘记了语言，忘记了曾经经历过的一切。
某一天，她意外发现栖居在同一片丛林里的某一个部落。他们的生活场景唤起她内心深处对人类灵性的渴望。
在当时的情况下，继续与猴子和平共处，对她来说是一种更为安全可靠、不必冒险和挑战的生活方式，因为她已经掌握了猴子世界的丛林法则，相对人类世界却是全新的、未知的。
但她仍然渴望过更有意义的人类生活，而不仅仅像猴子那样活着仅限于追求眼前的满足感和躲避痛苦。
然而当她想尽办法让部落里的人类发现她，拼命用肢体表达她的诉求：请接纳她，给她一个遮风避雨的地方，让她重返人类生活时，那些高傲残酷的部落人连看都不看她一眼，只是用嘘声驱赶她，甚至凶狠地作出手指划过脖子的手势警告她，恐吓她。
她明白了，不管自己有多么渴望回去，他们是绝不会接纳自己的。最后她伤心欲绝地转身回到丛林。猴子们手舞足蹈地迎接她，与身后冷漠的部落人形成鲜明的对比。
这一幕让我印象至深。一个脆弱的个体追求生命意义的经历竟是让人如此动容。人和动物的区别就在于前者能感受意义，而后者不能。
为了追求一份意义，她宁愿承受杀戮、背叛的风险，她宁愿放弃安宁、稳定的现世。
从某种意义上来说，她背靠丛林，一无所有；从另一种意义上来说，她面对全然的自我，应有尽有，她有追逐的勇气，有蜕变的志向以及生而为人的决绝。这就是生命的意义。
04
意义不是外界给予的，而是从内在发现的。在剧本《维希事件》中有这样一幕，一位上层社会的绅士向纳粹军官展示自己的荣誉证书，大学毕业证，杰出市民推荐等等。
纳粹军官问道：这是你所有的东西么？绅士点点头。纳粹军官立即将这些东西揉成一团，扔进纸篓：很好，现在你什么都没有了！于是，绅士彻底崩溃了。
因为对他而言人生的尊严，生命的荣耀是他人给予的，他错过了从内在寻找意义的尝试，也错过了当外在的依存全部丧失时，精神仍能保持自由和独立。
那些坚持向自我寻找生命意义的人都值得我们尊重。
对心理学家维克多•弗兰克尔来说，虽然每天身处充斥着死亡、戕害、恐惧的集中营里，但他仍然找到了生命的意义，并因意义而幸存。
他无时不刻地牵挂着妻子，期盼与妻子的重逢成为他活着的信念，他在狱中构思自己的心理学著作，他梦想战后能举办心理方面的专题讲座，讲述与奥斯威辛集中营有关的种种。
他还为人类社会发展出一种新的心理治疗技术——寻找意义疗法。
对奥斯卡影片《美丽人生》中同样身处集中营的一对父子来说，父亲为自己找到的意义是，尽一切力量保护儿子，向另一个监区的妻子传递爱和活着的消息；孩子感知到的意义是在父亲为他构建的游戏里，努力表现，遵守规则，拿到积分，赢取最后的奖品——一辆坦克。
而对于新作《我只想做英雄背后的普通人》的作者嘉倩来说，她毅然辞去英国外交部新闻官员工作，只身一人从香港到重庆，从上海到西藏，从鹰潭到漠河，从西安到新疆，走过60座城市，采访过上千普通的陌生人。
她经山经水，经生经死，在诉说和倾听中找到自我生命的意义，为了这份意义她抛下尘世的喧嚣，舍弃正统价值观在她身上粘贴多年的牢固标签：外交官、上层社会精英……
她望神地打量着真实自我的模样，敏感、纤细、脆弱、坚强、精明、伪装、素面、勇敢、求索、恍惚……寻找着同一性。
有一句话说：最美的果实一定在最危险的地方，必须用最危险的姿势爬上最脆弱的枝条，将身体腾空才能摘到，但一不小心就会摔落，最重要的是树下有没有人接住你。
在聆听过上千个故事，触摸过上千段人生，积蓄起上千种感悟之后，嘉倩最渴望成为的就是站在树下用有力的臂膀和柔软的心接住你的那个人。
尼采说：知道为什么而活的人，便能生存。意义让我们清晰地感知我们为什么而活。人生再没有比这更重要的命题！
聪明和智慧是两回事
聪明是一种生存的能力；而智慧则是生存的一种境界。
世界上聪明人不多，估计十中有一；而智者就更罕见，估计百里无一。你看，连公认的智者苏格拉底都自认为，按照智慧的要求，自己是无知的。
在现实生活中，不吃亏的是聪明人；而能吃亏的是智者。
聪明人和别人过事儿总能保全自己利益。比如做生意，他们做生意都能把利润赚足；而智者绝不追求生意的最大收益，有些生意甚至赔钱也做。
聪明人知道自己能做什么；而智者明白自己不能做什么。
聪明人能把握机会，知道什么时候该出手；而智者知道什么时候该放手。因此，拿得起来的是聪明，放得下的才是智慧。
聪明人总把自己闪光的一面表现出来，也就是脱颖而出；而智者是让别人把闪光的一面表现出来。比如在一个聚会里，聪明人嘴忙，往往侃侃而谈，因此是茶壶；而智者耳忙，注意聆听别人，因此是茶杯。茶壶里的水最终要倒进茶杯里。
聪明人注重细节；而智者注重整体。
聪明人多烦恼，失眠较普遍，因为聪明人比常人更敏感；而智者能远离烦恼，达到“不以物喜，不以己悲”的超然物外之境界，因此智者吃得下、睡得着。
聪明人渴望改变别人，让别人顺从自己的意志；而智者多能顺其自然。因此，聪明人的人际关系容易紧张，而智者的人际关系多和谐。
聪明多数是天生，得益于遗传；而智慧更多靠修炼。
聪明能获得更多知识，而智慧让人更有文化。反过来，一个人知识越多越聪明，而文化越多越智慧。
聪明靠耳朵、靠眼睛，所谓耳聪目明；而智慧靠心灵，即所谓慧由心生。
科学让人聪明，哲学教人智慧。
聪明能带来财富和权力，智慧能带来快乐。因为聪明人往往有更多技能，而现实中这些技能只要机缘巧合，就能转化为财富和权力。但是财富和权力与快乐很多时候并不成正比，快乐来自人心。
因此，求才，聪明足矣；求脱离烦恼，非修智慧不可。
郑板桥说，“聪明难，糊涂更难”。其实，郑氏的“糊涂”是需要智慧的“糊涂”。所以，“难得糊涂”翻译过来就是“难得智慧”。
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