阅读索引：
【和君视点】
从产业链位置分析企业IPO的过会风险及对策 ——泰达新材和三星新材
【和君动态】
飞跃发展，启迪未来，跃迪集团第三期管理提升项目正式启动
贵州普瑞集团战略研讨会顺利召开
西安浐灞低碳产业园规划项目汇报会圆满完成
石家庄以岭药业高绩效团队建设之路培训圆满结束
辽宁东盛集团聚乙烯事业群降成本调研汇报会召开
【和君人分享】
产业分析的框架
战略是取舍，帮你克服人性的贪婪
【三度修炼】
一个人是否靠谱，闭环很重要！
如何从不同维度栽培自己？
【管理问答】
和君视点：
从产业链位置分析企业IPO的过会风险及对策
——泰达新材和三星新材
一、 泰达新材和三星新材财务对比
1、泰达新材近三年营业收入和净利润
泰达新材IPO申请的是创业板，创业板对盈利能力的要求有两个标准：
标准1：最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于一千万元
标准2：最近一年盈利，最近一年收入不少于五千万元。
显然，泰达新材在盈利能力这个硬指标上，超过创业板要求。唯一美中不足的是营业收入在2016年出现了下降，但是净利润依旧保持了增长。
2、三星新材近三年营业收入和净利润
三星新材IPO申请的是主板，主板对于盈利能力要求，比创业板要求更为严格。企业申请主板IPO，证监会要求的盈利能力标准是：
1、最近3年会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3000万元；
2、最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过人民币5000万元；或者最近3个会计年度营业收入累计超过人民币3亿元。
显然，公司净利润、营业收入和现金流量净额都满足证监会要求。
两家企业在在盈利能力上都满足证监会要求，按照流程，只要企业在财务制度、内部控制、或有事项、公司治理是否规范满足证监会要求，就可以顺利过关了。
事情真的会这么简单吗？接下来深入分析一下两家企业的IPO进程。
二、 泰达新材IPO分析
在分析泰达新材前，我们有必要介绍一下泰达新材的整体情况。
泰达新材的主营业务：主要从事偏苯三酸酐、均苯三甲酸等精细化工产品的生产与销售。产品主要应用于增塑剂、粉末涂料、高级绝缘材料和高温固化剂等领域。
泰达新材产业链上游主要为基础化工品偏三甲苯，其价格波动与原油价格波动相关性较强，属于周期性行业。下游主要为增塑剂、粉末涂料、高级绝缘材料和高温固化剂等领域生产企业，市场需求稳定。可见，上游基础化工品价格波动较大，而公司产品偏酐市场空间相对稳定，产品价格受供求关系影响较大。
若原油价格波动，带动偏三甲苯价格波动，进而带动公司产品偏酐的价格波动。在价格波动较大的行业中，企业对上下游企业能否具有较强的议价能力，决定了企业的盈利能力。
通过对市场上偏苯三酸酐价格与主要原材料偏三甲苯价格走势比较，发现当偏三甲苯价格上升时，偏苯三酸酐价格的上涨率较偏三甲苯价格更高；当偏三甲苯价格下跌时，偏苯三酸酐价格的下跌率较偏三甲苯价格更低。可见生产偏苯三酸酐的企业对上下游企业具有较强的议价能力，具有较强的盈利能力。
也许到这里我们可以认为泰达新材是一个非常不错的企业。不，现在我们只是看的行业，并没有看这家企业。我们还要继续具体的看一下企业。既然议价能力强的企业，就具有较强的盈利能力，那是不是看下利润就可以了？
错！
利润好只是企业议价能力强的结果；利润好并不能推出企业议价能力强。两者关系是必要而非充分条件。很多企业在IPO申报过程中犯了因果颠倒的错误,为了显示自身议价能力强，而去修饰利润。那我们看什么呢？
我们应该看得是：原材料价格和产品销售价格！
正如证监会在反馈意见提出的疑问：
发行人主要产品偏苯三酸酐销售价格低于同行业可比公司，主要原材料采购价格高于同行业上市公司，请发行人代表结合发行人的产量、市场销量、占有率远低于可比公司的情况说明：（1）主要产品单位生产成本低于同行业可比公司的合理性；（2）各类产品的投入产出率的变化情况；（3）燃料动力、水电单耗大幅下降的原因。
可见，尽管偏苯三酸酐生产行业整体具有较强的议价能力，但是泰达新材却不具有这样的优势。泰达新材试图通过降低管理费用等方式调节利润，试图打消证监会对其业绩会受周期性影响的疑虑，此种方式反而更引起了证监会的警觉，这种企业上市后，极有可能会出现业绩变脸。接着提出了以下疑问：
发行人董监高中年薪最高的为总经理的7.62万元，请发行人代表将高管薪酬和同行业可比公司进行分析比较说明是否存在刻意压低薪酬增加业绩的情形，发行人的薪酬水平能否保持高管和员工的稳定；请发行人代表说明发行人最后一年银行存款余额仅为597.72万元，但报告期各年均进行大额分红，累计分红5,872.5万元的原因，是否存在通过现金分红支付员工薪酬的情形。
尽管目前审核中已不要求业绩必须增长，对周期性行业因为外部因素出现的业绩下降宽容度有所上升。所以对于行业业绩受到外部环境影响较大，业绩起伏明显的企业，有必要对周期影响的问题做出实事求是的解释及应对措施，证明企业具备抵抗周期性影响的能力，业绩不会出现大的起伏，而非通过修饰利润来掩盖这样的缺点。
正如泰达新材所犯的错误，他不是解释企业在应对周期性影响方面所做的努力和成果，打消证监会对外部环境影响企业业绩的担忧。而是企图通过调节管理费用修饰利润，表明企业具有盈利能力；这种因果颠倒的行为，不但没有打消证监会的疑虑，反而更加加重证监会对企业业绩起伏的担忧和疑虑，此种行为对周期性行业的审核无疑是雪上加霜。
三、三星新材IPO分析
从产业链上看三星新材，它并非周期性行业。但是他在产业链下游却存在着问题：客户过度集中。证监会也针对三星新材客户过度集中可能产生的影响，提出相关问题如下：
主要客户的采购模式是否不同，不同模式对发行人是否存在不同影响。主要客户采购模式是否存在发生重大变化的可能，发行人是否有应对措施。结合对主要客户收入中新品和老品订单情况进一步说明，两类订单之间存在何种竞争和替代关系。
1、三星新材业务介绍
首先我们来看下三星新材的整体情况，他的主要业务是各类低温储藏设备玻璃门体及深加工玻璃产品的设计、研发、生产与销售。
代表产品是中空玻璃门体、单层玻璃门体等，该类产品是生产冷柜、酒柜和冰箱等低温储藏设备的主要构件之一；公司的深加工玻璃产品主要包括钢化玻璃、镀膜玻璃、彩晶玻璃等，主要用于生产玻璃门体、层架玻璃及卫浴用品等，彩晶玻璃主要作为冰箱、冷柜等低温储藏设备的外饰面板。
三星新材公司所属细分行业是家电玻璃制品行业；上游行业主要是平板玻璃制造行业，为玻璃深加工行业提供主要的原材料浮法玻璃，浮法玻璃经加工可成为不同种类的玻璃产品，并广泛应用于不同行业；下游行业为制冷商电、家电行业，三星新材产品主要应用于冷柜、酒柜、冰箱等低温储藏设备。
2、上游行业分析
公司的主要原材料为原片浮法玻璃。我国作为世界最大的玻璃生产国，具有丰富的玻璃产品品种，从厚度上涵盖普通厚度、超薄、超厚等品种；从加工技艺上涵盖在线镀膜、自洁、超白等新品种。浮法玻璃在我国市场呈现结构化的产能过剩情况，价格较为低廉，产量供应充足。
3、下游行业分析
企业主要客户为青岛海尔、青岛海容、海信容声、星星家电、美的集团等下游知名家电企业。主要应用领域是冰柜、酒柜、冰箱三类产品。2016年，公司向前五名客户的销售收入占公司主营业务收入的75%以上，公司向青岛海尔的销售收入占主营业务收入的 40%以上。
公司的成长能力和盈利能力，主要取决于两个方面：一是下游客户三类产品冰柜、酒柜、冰箱的市场竞争力；二是公司和客户合作关系是否牢固。
公司的下游客户为国内家电行业的知名厂商，具有较高的市场竞争力，占有较高的市场份额。从14年开始家电行业整体回暖，下游行业市场需求稳定。从这个角度看，未来下游家电行业对公司的产品需求依然稳定。
那公司是否面临潜在的竞争者进入风险？下游企业在选择供应商时，主要基于三方面的考虑：成本、质量、时间。供应商供货时间要及时，价格要低，质量要好。
三星新材在这三方面都具备优势。由于三星新材则具备全工艺链生产能力，业务包括家电玻璃深加工企业和玻璃门体组装，优势在于：一方面为公司节约了成本，缩短了采购时间，更加快速的响应客户的需求；另一方面，通过自产玻璃深加工制品及塑料件等重要部件，使产品在结构质量方面更有保障，增强了客户对本公司产品的信赖度。还有一方面，特定规格型号的产品需要向配套件供应商采购，客户若更换供应商，新的供应商需要重新研发，客户有可能面临时间和资金的损失。
基于以上分析，我们可以基本认为三星新材盈利能力较强，收入具有可持续性的结论。接下来我们就可以分析企业财务是否规范、企业治理是否规范这类规范性问题了。
四、结论
虽然两家企业都可以称为材料类企业，但是由于在产业链中位置不同，从微笑曲线的角度看，泰达新材处于产业链中的B,供应商为基础化学原料行业，处于产业链中位置A，因此，泰达新材更容易受到自然资源的价格变化的影响；三星新材的客户处于产业链中的位置D，直接面对消费者，三星新材处于产业链中的位置C,因此，我们会着重考察未来消费者行为和三星新材是否存在潜在替代者这两种风险。
通过以上对两家企业的分析，只是从产业链的角度分析了企业的盈利能力对IPO的影响。我们一贯认为企业一定要做好自己的战略定位，不要试图在临近申请IPO时，利用利润修饰这类手法获得证监会的好感这只是画蛇添足，极有可能还会起到负面作用。
和君动态：
飞跃发展，启迪未来，跃迪集团第三期管理提升项目正式启动
2017年8月3日，跃迪集团第一会议室内，跃迪集团中高层管理人员与和君咨询项目组成员齐聚一堂，召开了跃迪集团第三期管理提升项目启动大会。
跃迪集团是一家大型专业从事新能源汽车研发、生产和销售的现代化国家高新技术企业，公司集研发、生产、销售、服务于一身，目前拥有四大生产基地，主要产品有纯电动汽车、纯电动客车、电动公交车、纯电动物流车、移动警务室、警用巡逻车、电动场地车和电动叉车等13大系列产品，作为国内新能源汽车行业的新秀，目前正处于业务高速发展的时期。本次会议召开，代表着跃迪集团第三期管理提升项目正式启动。会议由集团运营副总裁吕坤主持，介绍了跃迪集团再次诚邀林涵武团队项目组开展管理咨询项目的来龙去脉。
和君运营教练事业部总经理林涵武对本次咨询项目的内容与目的做了介绍，项目经理杨春雷对项目具体工作的开展提出了明确的要求，跃迪集团副总裁刘明海强调了咨询工作的重要性。跃迪集团董事长吕洪涛最后发言，宣布由杨春雷担任跃迪集团运营人力中心常务副总经理的任命，强调跃迪集团开展管理咨询项目的重大意义，并要求各级管理者全力配合咨询项目工作的开展。本次咨询是跃迪集团开展的第三期管理提升项目，在去年5月至去年7月，项目完成了第一期的管理诊断项目。去年8月到今年5月，项目组开展了第二期管理提升项目，进行了公司治理、组织体系、运营体系、绩效薪酬体系的搭建与落地实施。相信通过和君咨询项目组与跃迪集团全体员工的共同努力，跃迪集团未来发展将再上新台阶！
贵州普瑞集团战略研讨会顺利召开
贵州普瑞控股集团成立于2010年1月25日，产业横跨地产、金融、教育、文化旅游等多元化领域。旗下拥有14家全资子公司，集团各项投资总规模达200亿余元。集团将坚持精品地产+专业金融+高端教育为主导产业的发展方向。“一元特强、多元并举”是集团的经营模式，集团将在营收额与资产总额等方面向着“中国民营企业100强”的目标迈进。
和君咨询于7月中旬与普瑞集团签约，开展战略与人力资源管理咨询。8月初项目总监邵总带领项目组成员通过前期调研和诊断分析，邀请普瑞高层领导开展了一场高准量的战略研讨会，通过这次交流让客户更加清晰了公司的使命愿景和发展方向，会议得到了普瑞何董事长的高度认同，为项目组下一步的工作奠定了坚实的基础。
西安浐灞低碳产业园规划项目汇报会圆满完成
2017年8月8日，西安浐灞生态区浐灞低碳产业园规划项目汇报会于西安市浐灞河发展公司举行，西安市浐灞生态区管委会各职能部门领导、西安市浐灞河发展公司相关领导以及相关评审专家参加会议
和君咨询合伙人就低碳产业园规划项目进行了详尽的汇报，获得浐灞生态区管委会、浐灞河发展有限公司等相关领导和评审专家的高度赞扬，对和君咨询的专业水平予以肯定。
西安浐灞生态区是国家生态文明示范区、国家级生态区、国家级绿色生态示范城区、国家级水生态系统保护与修复示范区，建设低碳产业园，将推动区域产城融合发展。
石家庄以岭药业高绩效团队建设之路培训圆满结束
8月8日，集团合伙人林涵武总受邀国家重点高新技术企业、中国医药上市公司50强、中国中药产品品牌十强——石家庄以岭药业股份有限公司讲授《高绩效团队建设》课程。培训内容不仅有原理、方法，更在培训的过程中穿插了大量的生动案例，并且通过沙龙研讨，梳理出了集团绩效管理存在的关键问题。最后，大家一同研讨集团的高绩效团队应该如何建设，多次思想的碰撞后，使高管们达成一致，总结出了企业管理改进思路。
辽宁东盛集团聚乙烯事业群降成本调研汇报会召开
和君咨询为辽宁东盛集团提供常年顾问服务进入第二年，根据客户需求，把“降成本”作为下半年常年顾问工作的重点。此项工作自7月份启动以来，顾问组通过现场实地调研、人员访谈、座谈、历史数据分析等工作，历时一个月形成了聚乙烯事业群“降成本调研报告”
2017年8月10日上午在集团一号会议室，由集团总裁主持，召开了聚乙烯事业群“降成本”调研汇报及目标研讨会。会上和君常年顾问组组长，和君闫总代表顾问组向集团高管、各部门及事业群高管、各部门经理进行了汇报。在历时近两个小时的汇报中，顾问组用事实和数据说话，从制造总成本、细分到直接成本、间接成本、到营销、采购、技术工艺、生产、质量、设备、物流等不同维度进行了详细分析，指出了企业目前存在着的各种浪费现象及原因，指明了今后的“降成本”工作不同维度的改善重点。在此基础上，与会人员一起共同研讨了今后“降成本”的工作目标，达成了共识，并为客户制定相关改善策略实施模板，落实了时间进度和责任人。
集团总裁对顾问组的工作给与了肯定，并对事业群高中层人员下步配合顾问组工作提出了具体要求，并从建立改善机制上提出了具体实施意见。
和君人分享：
产业分析的框架
引言：在移动互联网的时代，产业边界确实被模糊了，但这并不意味着产业边界就完全消失。不是谁都有机会与能力颠覆一个产业，在既定的产业中，仍然存在很多微创新的机会，产业分析的逻辑框架仍然有很大的参考价值。
产业边界消失了？
和君有一个所有和君人都知道的“十六字诀”
产业为本，战略为势，金融为器，创意为魂
产业分析在企业战略规划中的重要性不言而喻。在提出产业分析框架之前，一个重要的问题就是：产业边界还存在吗？在越来越多人在谈论“产业边界完全消失”的今天，如果产业边界真的已经完全模糊，那么产业分析自然也就失去了意义。笔者认为，这是一个硬币的两面，产业创新与产业界定存在辩证关系，并不是非黑即白。
产业创新是企业家创新的最高层次
应该承认，回顾人类历史，很多伟大的产业都是“想”出来的，例如梦想和想象力、创新和创造力，这些都是产业诞生、更替和演进的本源动力。很多产业的形成和发展，源于一开始不切实际的“异想天开”。
实际上，早在1985年《创新与企业家精神》中德鲁克就论述了创新与企业家精神的关系。德鲁克认为，企业家精神非常重要，而创新是企业家精神的核心。笔者认为，企业家创新的最高层次是产业创新，但凡有重大历史贡献的企业家都是新兴产业的开拓者。
客户不知道自己想要什么
从客户角度看，有时客户根本不知道自己想要什么。福特问消费者：您需要什么？消费者回答福特：“我需要一辆更快的马车”；乔布斯也有一句名言：“创造无非就是把事物联系起来，即便是最不可思议的创意通常也不过是对已有事物进行新的组合。”从这个角度而言，企业的行业定位、商业模式和业务设计，不要被现有的产业划分和行业归类所局限，不要自己画地为牢，是有道理的。企业不仅要满足需求，还要创造需求。
但产业不是你想定义就定义的
但是，产业的“颠覆性创新”毕竟是少数，乔布斯重新定义一个产业、改写一个产业也是可遇不可求；德鲁克在《创新与企业家精神》中也提醒我们关注持续性创新，并给出了“创新机遇的七个来源”，其中之一就是“产业结构或市场结构的改变”。
德鲁克认为产业结构发生变化，要求该产业中的每一个成员都具有企业家精神并进行系统化的创新。给定一个产业，仍然大有可为。实际上，很多惊呼“产业边界”消失，是因为错误定义一个产业所致。
定义产业是发现商机的重要前提
准确界定竞争所在行业，是进行行业分析的前提，对于战略定位和设定业务单元边界来说尤为如此，对行业的错误界定会导致战略的重大失误。行业界定不能范围太广，也不能太窄。如果范围太广，产品、客户或地区之间的差异就会模糊不清，忽视这些差异会导致战略定位的重大偏差；如果行业范围太窄，就会忽略相关产品或地域市场之间的共性和联系，而这些共性和联系又会限制战略发展的自由度。
从客户的角度定义你的行业
从产品本身出发界定行业，经常容易陷入误区。从产品工艺流程上，很多产品具有共性。例如分别卖给商用和家用的产品，但是两个市场的消费者对产品的关注要素有很大区别，商用客户更加关注性价比，而家用客户更加关注设计（例如空调）。
那么在这种情况下，两个市场应该属于不同的行业，企业不能因为在生产维度上具有类似之处而把他们划分为同一个行业。对于这个问题，可以参考波特的“五力模型”中的一个思路：即如果两种产品的行业结构相同或非常相似（也就是说，如果它们有相同的买家、供应商、进入壁垒等等），那么可以将它们划到同一个行业。
新进入一个领域？先定义产业边界
产业边界界定，有时还要根据分析的意图。例如，准备进入牛奶行业，那么产业的边界应该如何确定？哪些内容应该在分析范围之内？除了牛奶行业本身以外，豆浆、功能性饮料可能也需要分析，因为它们具有一定的替代性，而矿泉水、可乐的替代程度不高，可以不作重点分析，否则不但提高了分析成本，由于行业太多也容易造成信息的干扰。
在准确界定产业的边界以后，就可以进行产业分析了。一般上，产业分析的框架如下图所示：
要想深入一个产业，需要在静态、动态和生态三个维度进行解读。很多经典的工具依然散发着价值的光芒，可以为我们所用。很多人对此有一些误读，认为其中有一些分析方法没有与时俱进，已经不合时宜了。“五力分析”模型就是被误读最大的一个。
“五力分析”模型是波特创造的分析工具之一，波特认为产业中的五种基本竞争力量的状况及综合强度决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，最终决定着企业保持高收益的能力。
这个模型的高明之处在于判断一个行业的盈利潜力，它认为行业利润由行业的竞争力决定，即行业的利润不是由单个企业决定，而是由行业本身决定，比如大部分做手机的企业，即使做得再好，也难以超越做得一般的化妆品企业的利润率。在移动互联网时代的今天，像“五力分析”这种经典的模型仍然具有不少借鉴意义。
战略是取舍，帮你克服人性的贪婪
引言：战略不是确定一个目标，战略不是一项运营活动，战略的本质是取舍，“取”就是作什么，“舍”就是不做什么。战略就是决定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更为重要。愿景与目标、战略定位、致胜逻辑与行动计划，这四个核心要素是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。
战略的本质是取舍
1996年波特在他的《什么是战略》中提出：运营效益不等于战略，指出大量的管理工具和技巧如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等都只是提高了运营效益，而不是战略思考。
在实践中，运营效益和战略两个概念常常被人混淆。战略事关企业未来的发展方向，战略定位意味着取舍。战略的本质就是是取舍：“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。战略说穿了就是决定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更重要。商业世界诱惑无处不在，取舍需要我们克服人性中的贪婪，在看似无限多的选择中守住自己的能力圈。
战略为公司提供了统一的语言系统
战略的实践意义，首先在于战略为公司提供了统一的语言。当一个企业由小工厂，逐步成长为一个多产品、多行业的大型企业乃至企业集团时，企业的组织会变得无比复杂。
这种复杂不仅表现在组织结构、内部流程、业务范围、环境关系等方面，也体现在公司战略和描述战略的语言。当一个公司变得越来越复杂时，公司的战略要用一句话说清楚已经很难了。
在这种情况下，公司的不同部门、不同业务单位往往用完全不同的语言说话，或者说的是同一个词，但含义却大相径庭。这种现象必然增加企业有效管控的难度，难以做到“力出一孔”，从而使企业预定的战略目标遥不可及。
战略的定义
那么，到底什么是战略？正如“一千个人眼里有一千个哈姆雷特“，每本书都有一个自己的定义，每个人都可以给出自己的答案。对于战略，笔者习惯采取下述定义：
战略的四大核心要素
但是和定义相比，笔者认为战略的组成要素更加重要。笔者认为，战略包括四大核心要素，分别是：愿景与目标、战略定位、致胜逻辑与行动计划。这些是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。
愿景与目标
战略必须包含使命、愿景和目标，使命与愿景是企业制定战略规划的起点。使命描述了“我们是谁，在做什么，为什么这么做？”；愿景描述了“我们要去哪里？”；公司目标是未来3-5年左右推动公司业务经营的可量化的明确目标。愿景是企业利益相关者本质诉求的整合；而战略目标必须符合SMART原则。
在实践中，企业最容易犯的错误是把公司的、使命、愿景或目标（例如“行业第一”“技术领先”等等）简单地等同于战略，以为有了目标就等于有了战略。
20世纪90年代以后，随着技术创新加速，企业竞争加剧、顾客需求多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大，“愿景驱动型管理”应运而生。愿景驱动型战略之所以成为热点（尤其是互联网企业），是因为行业的快速变化导致现有的分析工具已经无法准确预测传统框架下决定进出一个行业所必须了解的参数：市场规模、增长速度、竞争格局等等。在这种情况下，投资决策很多时候都是基于愿景，基于“初心”，例如阿里集团上马阿里云业务。
战略定位
战略定位主要回答“做什么？”“不做什么？”等根本问题，是决定“赛道”的问题。战略定位，实际上就是企业“要做”的事情。在思考经营边界时，不能把“我想做什么”简单等同于战略定位，科学的战略定位是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）以及“该做”（取决于社会责任）四者的结合。
战略定位决定了公司的经营方向（包括行业、价值链、地域、客户等），一旦决定，短期不要轻易改变。
致胜逻辑
致胜逻辑是战略的精髓。如果说战略定位解决了“赛道”问题，致胜逻辑则解决了“赢的原因”。逻辑上行的通，现实中可能会行不通，但是逻辑上行不通，实践中很少行的通（有例外的情况，但是从长期来看仍然符合逻辑）。
做正确的事比正确的做事更加重要，事前想通“致胜逻辑”比事后碰壁总结经验教训成本低很多。一套完善的“致胜逻辑”源于企业的整体优势，是企业所有运营活动的有机组合，而不是其中的某几项运营活动。
行动计划
被誉为战略中的“战略家”理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略坏战略》中指出，“好战略”的核心要素之一是“连贯性行动”，即为落实指导性方针而采取的具有协调性的行动计划。笔者深以为然，战略中的行动计划，不是没有章法的没有内在逻辑关系的活动，而是资源配置、指导方针和具体步骤方面必须具有高度的一致性。
笔者一直认为，“一致性”是战略的灵魂。不同企业选择不同的战略，本身没有对错，从选择角度来看也没有高下之分，选择“低成本”或者“差异化”都有可能赢得竞争优势。但是选择了特定的战略之后，内部的组织体系、运营活动、人才选择、考核制度等所有的一切一定要匹配战略，例如一家依靠成本优势取胜的公司其组织机构应该是简单的（例如直线制），也不提倡过于复杂的绩效考核，等等。
三度修炼：
一个人是否靠谱，闭环很重要！
看了一篇文章，说《一个人靠不靠谱，就看这三件小事》，文中提到：
我所理解的靠谱就是你把这事交给他之后完全不用操心后续，因为你知道他肯定能落实，就算没办好，也能及时给你一个回馈，这就叫靠谱。
而文章认为，一个人靠不靠谱，其实就看这三点：“凡事有交代，件件有着落，事事有回音。”
约定时间内给到反馈
无独有偶，最近我在讲课过程中也特别强调职场中的一个重要素养：闭环。
闭环思维强调的是如果别人发起了一件事，你不管做得如何，都要最后闭环到这个发起者。
尤其是面向上级时，如果上级交代了一件事，作为下属应该竭尽全力去完成，而最后不管完成的质量如何都应该在约定的时间内给领导一个反馈，这就是闭环。比如，上级让下属在一周内撰写一个培训方案，那作为下属可能需要和领导对方案的内容和要求进行沟通，达成共识。
后续可能需要进行大量调研，然后撰写符合领导要求的培训方案，然后就通过OA系统发给了领导。
那这是否叫闭环呢？
过了几天领导问下属：方案写好了吗？下属一脸无辜地说：领导，我已经发给你了。
这个时候，我们作为旁观者可能突然意识到了，把方案发给领导并不是这件事的目标，而应该通过口头或者电话方式告知领导方案已发，等领导有时间时对方案进行解读并征询领导的修改意见。
在这个案例中，领导也许没有意识到闭环这样的一个理念，但他肯定心理觉得好像这个下属在工作中缺了点什么。甚至他都无法直接批评，因为下属确实把方案发给他了。
但是可能领导在无意识中对于下属的信任和靠谱度上会打点折扣了。
及时沟通，做好阶段性反馈
基于这个案例，如果领导安排你给另外一位领导发送一个方案，等你发送了以后你需要做什么？
由于工作性质关系，经常需要和咨询公司沟通合作。
有一个顾问的沟通过程让我很感动，每次他有需求问我档期后，不管是后期这个项目有没有成交都会给我一个答复，甚至如果没有成交的话还会告诉我原因。
在合作过程中，会对行程、餐饮、天气等信息及时告知我。
给我的感觉就是这位伙伴非常靠谱，其实这也是工作中的闭环。
这两天有培训师朋友在朋友圈里发了个信息，大致意思就是客户的课程安排推迟，机构竟然忘记将这个信息告知培训师，临近要上课了他作为老师才知道改期的信息。
且不论这件事给他造成的损失，就从做事的处理方法来看，就足以让人生气。
我在国药大学时因为工作安排原因也会经常出现项目改期或者课程时间调换等问题，我强调的原则是：
任何变动都想想到这种变动给所有的利益相关者带来的影响，第一时间告知他们。
我有一个习惯，就是答应别人的事就像欠了别人债一样，总是想尽力去完成，有时候突然想起来答应别人的事，怕忘记帮别人办，还会设置个提醒。
当然不管这件事有没有办成，也会给到别人一个回复。当然，这也让我在答应别人事时有些慎重，不轻易承诺。很多时候，领导交办或者是答应别人的事可能是一个需要很长时间周期完成的工作。那中间过程中需要怎么办？也许领导已经忘记这件事，或者是还在想着这件事但是又不知道你现在推进到什么程度了，与其等着领导想起来来问你进度，不如自己阶段性地向领导汇报。
因为如果领导问你，你就被动了；而如果主动汇报，那就会掌握主动权。在领导心里会留下“积极主动”的好印象。
本质来看，闭环思维强调的不仅仅是责任心，更强调团队配合和人际敏感性。
不仅仅是完成事情本身，更需要心里装着与此相关的人。
能够洞察到相关者在每个阶段对事物的关注程度和相关诉求，尤其是在结束时能够给对方一个答复，让其也在这件事上闭环。
附：做事要找靠谱的人，聪明的人只能聊聊天
接触了很多聪明人，聊天的确很受益，无论他们现在是否与我合作，当初有些观点是对我们有帮助的。但是合作以后发现，太聪明的人想的是自己的利益大于一切，久而久之，很难长久共事。
这么多年接触了很多聪明人，的确通过聊天满受益的，无论他们现在是否与我合作，当初有些观点是对我们有帮助的。但是合作以后发现，太聪明的人想的是自己的利益大于一切，久而久之，很难长久共事。至少心中有一种困惑，为什么我们比其他人给予他的更多，但总是不能满足他们的需求。现在回头看一看，还是靠谱的人很重要，无论跟他们共事，还是交朋友(当然也包括，男、女朋友)，是诚实的，一是一、二是二的做事，这样做的结果同100%完成任务是同等重要的。因为，不会有意外让你措手不及。
做事要找靠谱的人，聪明的人只能聊聊天
现在很多人，在一起谈论最多的话题，是我们很“聊得来”。其实年头长久了才发现，很“聊得来”，只是一种心理满足感，而靠谱才能给予双方安全感。当一个靠谱的人，承诺你事情的时候，他在心里已经有了把握，这件事情该怎么办，而一个想聊事的同事、属下、朋友、客户，他承诺你的事情多半是察言观色，发现你的心理需求，用语言满足你，能不能办他根本就没有想过，因为他的聪明，所以总会在有办法上让你觉得他尽力了，其实他连想都没有想一下，他连心都没用一下，只是空气在口腔中穿堂过而已。
靠谱的人，他会体察对方的困难。而后，从自身的角度尽可能的为你办实事，虽然可能存在局限性，可能存在意见上的分歧，可能在一段时间之内不统一，也可能是拒绝。但是是高效的，是意图明显的，是真诚与信任的基础。
忠诚之心远远超越抖出来的机灵
每个人都能突发奇想，拿出一个超出别人地方的技能，如同智商高低一样，人与人差距并不大，即使个别人智商超群，如果情商有问题，也会大打折扣。尤其在当前信息发达的时代，很多信息的传播速度跨越了地域和群体，瞬间就可以传遍全球的各个角落，更能搜索到所要的任何信息。聪明的人懂得很多，靠谱的人也不一定懂的就少。在当前知识大爆炸的时代，信息的获取速度超过以往，久而久之，很多人自然变聪明了。
从全社会看，聪明的人一定能力不错，但不一定是个靠谱的人，也就是人品不一定有保证。
靠谱的人不一定不是聪明的人，但一定是在自己力所能及之处，是有能力的人，诚实守信的人。
现实生活中，人们喜欢聪明的人，当属正常心理。人们可以保持联系。但不一定会愿意推心置腹的相处，主要是变数太大，不托底。而人品好，靠谱的人，自然会有靠谱的人与之相处交往。也就是企业中我们强调的忠诚大于能力。
能力可以培养，人品坏了不太好改变
比如：有的人在跟你合作的时候，尾巴夹的紧紧的，一旦不合作了，什么恶劣的手段都会使用出来。由于聪明，穿上了一件“善良”“实在”的外衣，让人觉得这个人很实再。但对靠谱的人伤害就太大了，他们大多不善言辞，只会用心与人相处，吃亏了，大不了讲在当面。也就是人们常说的，好“欺负”“好人”。结果委屈受大了，泪水咽到肚子里，擦干了，还是阳光一片。
在当前这个社会，遇到靠谱这种人是求之不得的宝贵资源。他们在社会的各个领域，如果能遇到是企业中的万幸之事，固然要倍加珍惜。
自己靠谱的一直走下去，会有很多靠谱的人和你交往
这些年体会最深的是，一个靠谱的人给你介绍的朋友，合作起来就是人品好，办事靠谱的人。而一个不靠谱的人给你介绍一个朋友或者一个同事，也能碰到靠谱的，但需要你有慧眼，否则就只能碰运气。
我们做事选择靠谱，是选择一种优秀的品质。一旦你靠谱的对待事情，你可能暂时受到伤害。但是你也能检验身边的朋友或者合作伙伴，筛选掉最不靠谱的人，最后在你身边会凝聚一团正气。这团正气可以使彼此化险为夷，使你坦坦荡荡的走下去，没有相互的猜疑，只有全部智慧叠加在一起，一定是1+1>2的最好结局。所以一直靠谱下去，你的运气一定不会差！
如何从不同维度栽培自己？
——如果你是自己的老师，你会怎么教导自己？——
互联网时代，每个人都越来越自由，每个人都可以越来越轻松地获取新知，通过碎片化地学习，实现阶段性的自我认知升级。我们可以从互联网上获取大量的谈资，大量的干货，但大部分时候，面对可能将来会对我们有用的信息，在我们点击“收藏”的那一刻，这条信息就被尘封了。有多少人会定期整理自己的收藏夹，会把收藏夹中的信息一条一条消化变成自己的东西呢？
越来越多的外部干扰，让我们不断地被动接受信息，知识焦虑更是加剧了我们对知识的恐慌，忽略自己，失去系统栽培自己的精力。
找自己，是我们一辈子要去学的功课，请一定从现在开始。
当你开始之后，你会发现，自己是一个永远让你惊奇的生物，这个世界比你想象中还要有趣好玩。
读完这篇文章之后，就可以开始思考自己的人生规划单和自我教育方案，简单地说，就是花一个星期帮自己画一张人生蓝图，根据这个理想中你的人生蓝本，想想如果你是自己的父母、是自己的老师，你要怎么教育自己？你想把自己打造成什么样的人？你还欠缺什么能力需要补足？你想得越清楚，条例列得越详尽，你就越能清楚看见你未来的细节，你就越有可能成为你心中的自己。
《哈佛经验：如何读大学》里有一些教育理念，也许可以用来作为我们教育自己的参考。
——自我栽培维度一：书本——
1如何选书？
搭配你规划好的人生蓝图，来设计自己的阅读树网。
理想中的自己，应该具备什么样的知识和能力？
比方说，金融、经济、管理、人际关系、商业模式都是你需要装备的能力，那么你就分门别类地去搜索跟这些领域相关的书，也可以去找寻这些领域的大佬们推荐的书，然后一本一本去读；
延伸阅读，比方说你看了丹尼尔·卡尼曼的《思考，快与慢》，书中提到詹姆斯·索罗维基的《群体的智慧》、经济学家托马斯·谢林的《选择与结果》，你便可以一路延伸阅读下去，自己的阅读轨迹就会越来越广，慢慢地积累出一张属于自己的树状阅读地图。
2如何读书？
一本书应该被读两遍，而且只读两遍。
第一遍是正常通读，不追求读得很快，值得时不时停下来思考一下的书才是好书。
在读第二遍的同时一定要写下读书笔记，这时候就不必每个字都读了，书中作为例子的故事大可跳过，要专注于思想、知识点脉络。读一章，记一章笔记，直至读完，然后这本书就可以束之高阁了。
3读书笔记如何做？
读书笔记的一个重大作用就是为自己日后以最快速度重温这本书提供方便，直接看笔记就可以了，所以笔记最好要写到可以取代原书的成度。
读书笔记可以包含以下四个方面：
① 清晰地表现每一章的逻辑脉络 ，这部分我一般会用思维导图或者OneNote笔记中的表格来做；
② 带走书中所有的亮点，最初我的读书笔记更多是原文摘抄，后来会开始提炼书中的亮点，一本书能提炼3-5个亮点，由此学习到3-5个新的概念或方法，已经非常高效了。
③ 有大量的自己的看法和心得，我的读书笔记会有三种颜色，黑色用于摘抄干货和知识点，红色用于记录书中可再深挖的概念，而自己的看法和心得则统一用绿色+【】的形式来记录，将来翻阅的时候就知道哪些是书里的，哪些是延伸的，哪些是自己的。
④ 发现这本书和以往阅读过的其他书或文章的联系，我习惯用OneNote软件做笔记，OneNote有一种非常棒的功能，即是建立文章链接，这个功能可以帮每一份笔记或者段落生成一个链接，这样，你就可以把相关的知识或文章联系起来，久而久之，你的知识就会形成网络。
4建立属于你的人生博物馆
阅读的积累就是人生的积累，我们如何积累我们的人生，让我们的人生丰富起来呢?
我们还必须给自己建一座人生博物馆，和世界上任何一座博物馆都不同，这座博物馆是独一无二的，因为你是独一无二的。你可以让你的博物馆有很多个展厅，每一个展厅里分区陈列着你的收藏（即是通过阅读你获得的思想）。
你就是这座博物馆的主人，当你改变了对世界的态度、感知，它也会随着改变。无论何时，一旦你需要知识，都可以去光顾你的私人博物馆，因为它全年无休。
——自我栽培维度二：电影——
电影就是人生最好的模拟训练场，如果你只是当做消遣娱乐，可能会错过很多学习的机会。
五种观影角度，帮你锻造“未来预演力”、“环境应变力”、“绝处逢生力”。
电影集合了众人之想象力，浓缩成2个小时的戏剧性结晶，它可以帮你仿真人生实况。看电影如果可以用：当主角、当对手、当摄影师、当导演、当编剧这五种观影方式，就可以从电影学到很多人生功课，以及说故事的能力。
比方说，当我们看纪录片或者灾难片时：
把自己当主角，一边看紧张的剧情，一边思索如果是自己该怎么办、怎么逃、怎么活，你能利用什么资源，怎么面对危机？
把自己当对手，主角通常能活到最后，那如果我刚好是主角的对手，我要怎样去破解那个输赢已定的局面？
把自己当摄影师，我该怎么取镜？如何以不同的镜头，来讲述不一样的故事？
把自己当导演，我该如何掌控所有的人力资源与情绪全局？
把自己当编剧，我有没有能力把故事讲得更加引人入胜？
由此，你可以通过不同的电影，设身处地去体验不同的人生，之后你会比较懂得体恤别人，了解他人的感受和需求，这样的训练，会给你的人生带来无限的生机。
——自我栽培维度三：旅行——
《旅行，重新打造自己》一书的作者亨利·米勒说：“我们旅行的目的地，从来不是一个地理名词，而是一个看事情的新角度。”认知是讲求深度的，旅行也是一样，它的深度不是来自于你在一个地方停留了多长时间，而是在于你对这个地方了解得有多深刻。
1旅行前：了解目的地
在旅行前，除了规划行程外，对目的地的了解更为重要，可以通过电影、书籍、音乐的方式去提前感知这个地区的风土人情，越充足的功课越能在旅行中给你带来越多体验。
2旅行时：像当地人一样生活
假设自己下辈子投胎到这个国家，你应该如何过生活？比方你如果住在巴黎，你会习惯去哪里喝咖啡？你住在伦敦，你一个月回去听几次歌剧？你住在维也纳，你知道什么时间、哪里可以倒垃圾吗？唯有把自己当成本地人，诞生于该地重新学习生活，学会自主及与人协调，才能把原来的思维模式留在原地，在旅行时装新的视角和东西回去。
3旅行后：记录行程
最后，记得用相机、摄影机、纸笔、录音笔或者笔记本为你珍贵的旅程留下记录，帮自己建立一个已走过行程的目录文件，以便日后回到目的地，可以发现更深刻的体验，或是走到更远的边界。
——自我栽培维度四：人际——
一个人所读、所看、所钻研的一定有限，所以，我们得去与各式各样、各领域专业杰出的人交朋友，他们就像是自己的智囊团，帮助我们链接不同面向的视野和视角，扩充我们的脑容量，延伸我们的观点，迅速扩大我们的能力版图，他们也将可能会是跨领域合作的伙伴。
在《解读天才》一书中提到，达尔文的工作伙伴与朋友，包括：收集家、兽医、园艺家、养蜂人、玫瑰栽培爱好者、苗圃主人、农夫、驯马师…，这些人后来都成为了达尔文写作《物种起源》重要的信息来源。
所以，建立人际关系网很重要，他们就是你延伸无限感官智慧、围在你身边帮你运转出数倍工作效能的人。
这就是我的四个自我栽培的教育方式，希望对你们构思“自我栽培计划”和“个人成长体系”有所帮助。
汲取智慧阳光的向日葵，欢迎关注~