阅读索引
【和君视点】
盘点大企业内部创新失败的9个原因
【和君动态】
致青春 · 和君集团2016年国庆全员培训顺利举行
广东清远齐力合成革项目正式启动
五芳斋组织项目启动会顺利开展
厦门大唐地产集团战略中期评估咨询项目启动
广东省广新控股集团战略规划宣贯会顺利结束
江西人之初项目正式启动
【和君人分享】
建立人才培养体系，从绘制企业学习地图开始
不确定时代的企业战略选择
【三度修炼】
如何利用压力走上人生巅峰
风景是有性格的
【管理问答】
和君视点：
盘点大企业内部创新失败的9个原因
社会经济L型探底导致各行各业风声鹤唳，企业家的压力不仅来自于经济下探，市场萎缩，更要防备那些看不到的随时准备颠覆的创业者，他们更灵活，有更快反映市场变化的嗅觉，同时也更能深入行业细分领域，而互联网创业的成功者无不是从一个被人忽视的细小领域切入，颠覆了整个行业。大型企业就像一头大象，被饥饿的狼群包围，不知何时被咬一口而倒下，而其大部分却在“盲人骑瞎马，半夜临深池”的状态，不知如何下手。
其实，不少公司早已意识到危机，通过采取业务重组，小马快跑的方式，积极拥抱未来。大型企业在产业升级换代转型过程中说的简单点就是要通过资源重组来替代陈旧模式，平滑过渡到未来，真实的贴近用户。
一是战略转型，业务升级，组织再造的快速推进，通过并购产业上下游来降本增效，打开市场；或者通过并购行业同类企业，建立垄断市场；亦或是通过并购和科技类公司，前者通过业务外延核心技术，业务升级转型，后者是“粗暴”的实现行业跨界。
二是内部创新，成果转化，以小博大的自我革命。企业通过打造内部孵化平台，希望以员工自发的一种创新，来带动整个公司大创新。同时，微创新可以给大公司在体制机制或者在各方面实现突破，带来一些新的思维进去。内部创新平台不仅吸引外部高端人才加入企业，同时也打破了固有阶层体制，使员工有了发挥创意的舞台。但是，内部孵化的模式创新并非一帆风顺，很多企业雷声大雨点小，最终流于形式。下面将例举一些企业内部创新失败的问题，这也是着手内部创新企业需要重视的隐患。
第一类，顶层设计。这是内部创新平台建设的重中之重，万事开头难，制度流程规范合理性的推敲，是孵化成果质量的保证。
原因1：制度逻辑不清晰
企业抱有摸着石头过河的心态，在初保证期没有将整套逻辑设计清晰，导致孵化创新后期问题积重难返。概念化的“一拥而上”、缺乏明确可行标准、运营主体专业素质和能力良莠不齐等因素，都在制约着内部创新的推动。
企业投入巨大的资源做内部孵化平台，如果在初期不能很好的根据自身行业和公司特点完成制度设计，很容易陷入投入产出过大的境地。比如华为从2000年就开始了内部创新之路，16年前即出台《关于鼓励员工内部创业的管理办法》，其从优惠政策到员工停薪留职等细节都进行了设计。港湾网络就是其孵化成果，后来成了华为的竞争对手就说明在机制设计上还有待细化。
原因2：边界定位不清晰
边界定位是指业务范围、人员结构等的规划要求，都需要明确。与外部的孵化器不同，内部孵化平台是围绕自身核心业务的延伸，也叫做老树旁边栽新芽。业务方向模糊，会导致项目筛选的困难，以及后续资源导入、团队组成等一系列问题。同时，围绕自身业务开展的创新项目有一定的团队结构要求，互联网产品创新就要求开发、运营、UI设计三驾马车缺一不可，但企业内部并不一定有全套的人才，是否需要外部人才招揽及引入，也是规则设计初期就要解决的问题。有些项目，业务方向清晰，数据基础也不错，但是团队存在有缺陷，比如CEO太过于“技术宅”，缺乏足够的战略能力和资源整合能力，项目的成长性。也有些项目团队在技术、营销、运营方面缺乏核心的合伙人，这也可能直接导致后期投资公司放弃投资机会。有了清晰的业务规则，才会让团队结构、业务方向、商务模式等更具备合理性。
原因3：知识产权归属不清晰
相比较商业模式而言，知识产权在互联网创业中并不占有核心的地位。但对于大企业内部孵化平台，知识产权是创新项目主体迁移比较重要的维度。不明确的知识产权归属，在后期股权划分，资产评估，成果转化的判断上都会很模糊。而一般的企业将知识产权全部归为企业母体所有，这在后期的评估中对资产评估专业性要求更高，而团队智力投入的归属性问题很可能成为企业和团队的谈判焦点。
第二类，运营管理。内部孵化的短板往往局限于运营团队的经验与专业性，很多企业并没有众创空间的实际运营经验，内部创新多流于形式。
原因4：运营管理外包
由于很多大企业没有内部孵化管理经验，更习惯将属地空间的运营工作交给当地孵化器代管，在各大核心城市分布统一制度的孵化平台。虽然解决了运营的专业性，加强了地域性政府资源与人才资源引入，但企业的内部能力优势，文化属性，业务相关性得不到有效的对接，使得更像是企业投资建立的外部孵化器，不能很好的解决内部人才挖掘与业务创新转型的目标。
原因5：重内容轻运营
创新成果是最终目标，但企业对于内部运营服务团队没有足够的关注。创新创业运营的专业能力对平台项目成败有一定的相关性，项目团队已经在一套新的创新机制下运作，而运营团队仍然是按照原有企业部门管理方式，运营团队也得不到孵化成果的关联性激励，就使得在整个孵化平台的运营动力存在问题，在管理上也容易存在冲突。第三类，团队利益。项目团队是内部创新的基础单元，是创新成果质量的绝对核心，团队愿意全身心的投入到创新平台参与项目孵化，需要让其看到未来的收益，确保动力。 忽视团队的利益，也是失败的根结所在。
原因6：股权设置不合理
成功出孵的团队，在股权占比上不具备主导权，股权结构不合理会直接影响后期的发展。大企业往往更有意愿去控制创新公司，但这就会导致创始团队后期发展的问题，团队股权过低不利于后期融资（因为后续的潜在投资人会认为创始团队激励不足）。同时，团队后续的股权激励，发展动力都存在一些问题。
原因7：退出机制单一
一定要保证团队成员未来发展方向的灵活性，孵化成功不仅可以继续创业，也可以回到原来岗位，这就需要内部孵化不应仅有基金与风险投资的成果转化通道。
据不完全统计，2016年初，各地的众创空间数量就已达2300多家，专业的众创空间与风险投资相结合，为创业团队提供FA服务，帮助VC投资者与团队撮合。好的孵化项目吸引到投资后正式进入创业通道，企业内部孵化平台项目很多也是通过企业自身基金二次融资完成孵化退出。但不可否认，类似于内部创业的孵化平台，要考虑到业务类型与团队人员的诉求。如果和企业主营业务关系密切或者是类竞争关系的运营内容，可考虑内部成果转化、事业部制等多种方式，否则不可避免要出现出孵项目团队不稳定，培养业务竞争对手等问题。
第四类，内部机制。企业内部创新平台与外部孵化器各有所长，搞活内部创新，就需要突出企业自身资源优势，规避存在一些的专业缺口。不重视这些问题，短板效应放大，失败在所难免。
原因8：缺乏资源共享机制
大企业资源对孵化平台的资源倾斜一定会形成共识，但是一旦到具体资源对接上，很多企业就出现各种问题。这一方面是固有流程思维的限制，一方面也有大企业部门利益因素，总之，不论是建立资源池也好，内部服务清单也罢，如果资源的共享机制不完善、不公平，或者资源对接效率低下，那企业内部的孵化平台就会失去很大的资源优势。
原因9：项目评审不专业
大企业内部对合适的孵化项目有一定的判断标准，这套标准仅仅是靠内部企业领导的“直觉”，项目本身的成长前景就不一定合理。除了进入孵化平台需要评审，成功出孵也需要专业的团队给予指点。建立多元化的评审机制就非常重要，而这正是大企业内部所欠缺的能力。
除了上述问题，在创新平台的建设上仍然存在不少细节值得推敲摸索，一定要在制度设计初期就尽量规避机制上的重要隐患，防止内部创新“高高举起，轻轻落下”形式主义。企业除了要建立自己的投、融、管、退的一套成果资产化流程，其他还需要重视下面的几个核心内容：
① 顶层设计方案，包括创新孵化的范围、评审、标准、激励政策等；
② 内部员工孵化制度，包括劳动协议、岗位变动说明、种子资金使用规则，内部资源申请及结算等；
③ 嫁接成熟开放平台的SaaS服务，提供互联网一般能力模块（SDK或API），云存储，统一的开发管理软件及众筹众评等线上流程模块等；
④ 打造内外部结合的专业运营团队，保证实体平台的资产支撑及科学的管理手段。
以上的内容根据各自企业的内部创新平台定位可不同程度的裁剪，如果全部都能形成制度保障，在明确业务范围后，就可以放权提速，实现内部创新项目的从0到1。另外，内部创新项目选择时，也要注意尽量多贴近互联网模式或科技创新相关，打造自身信息化产品，培养企业立足于未来的核心“代码”团队。
和君动态：
致青春 · 和君集团2016年国庆全员培训顺利举行
和君集团国庆全员培训，至今已坚持16载，每年面向全体和君人选拔“和君好演讲”，和君集团董事长亲自选拔，选拔的过程无比激烈，两天15位和君人登台干货分享。
广东清远齐力合成革项目正式启动
2016年10月17日，齐力合成革有限公司（以下简称齐力）人力资源优化项目正式启动，和君项目组入驻。公司高管、各部室负责人参加了项目启动会。
会议分为三项议程，首先齐力公司董事长刘爱明就目前齐力公司的管理难点、变革重要性和高层共识向公司骨干做了发言。其后，和君公司合伙人、该项目总监匡总介绍了公司情况及项目团队成员。团队高度重视齐力项目，组建了组织和人力资源咨询及行业经验丰富的咨询顾问团队入驻，并提供了强大的后台资深专家支持。最后齐力公司董事长刘爱明要求全体与会人员积极配合，认真参与，推动项目圆满成功。清远市齐力合成革有限公司是一家集研发、生产、销售合成革于一体的现代化企业,目前共有员工1600多人(含关联公司),其中中高级管理技术人员200余人,PU合成革年产能约8000万米,年产值可达10多亿元，在行业中处于领先地位。公司拥有先进的生产设备及其配套设施,引进了台湾的管理经验和技术,资金和技术力量雄厚。
五芳斋组织项目启动会顺利开展
2016年9月30日，五芳斋组织项目启动会在五芳斋大厦正式举行。当天，由浙江五芳斋实业股份有限公司总经理以及项目组向五芳斋全员宣告项目正式开始。
具有百年历史的浙江五芳斋实业股份有限公司是集团食品产业的龙头，著名的中华老字号企业，农业产业化国家级重点龙头企业，全国最大的粽子产销商。嘉兴五芳斋粽子是获国家质检总局国家地理标志（原产地）注册的产品，“五芳斋”商标是国家商标局认定的中国驰名商标，五芳斋品牌无形资产价值丰富，五芳斋在传承民族饮食文化的基础上不断创新，对明清两代极具盛名的“嘉湖细点”的制作工艺进行了现代化改造，现已形成以粽子为主导，集中式点心、卤味制品、蛋制品等为一体的系列产品群。通过卖场经销、连锁专卖、早餐经营、电子商务等渠道共同构建以长三角为中心、遍布全国各地的市场营销网络。
厦门大唐地产集团战略中期评估咨询项目启动
2016年9月28日，厦门大唐地产集团战略中期评估咨询项目正式启动，启动会上大唐地产相关领导与项目经理先后发言，在集团高管层面进行宣贯并明确了项目执行的相关事宜。
2016年10月12日，厦门大唐地产咨询项目组成员正式进场，项目总监唐总与大唐地产相关领导亲切交谈，并合影留念。
广东省广新控股集团有限公司战略规划宣贯会顺利结束
日前，和君咨询项目组顺利完成了广东省广新控股集团有限公司（以下简称“广新集团”）战略规划宣贯工作，标志着广新集团战略规划项目圆满结项。战略宣贯会分为集团总部全体在职员工和下属企业中高层以上员工两场，总计约400多人，由广新集团朱副总主持，和君咨询项目经理主讲。宣贯内容从战略总体概述、战略环境分析、集团整体战略、业务发展战略、战略保障体系和实施推动建议六个方面进行讲解，整场宣贯时长约3个小时。在讲述实施推动建议时，重点讲解了战略与预算衔接、战略与绩效衔接以及战略实施评估，以有效推动集团战略的落地实施。
广新集团“十三五”战略规划报告通过项目组共同努力，得到了集团主要领导的充分肯定，用黄董事长话就是体现了和君高水平团队。此报告还广泛征求了下属企业意见，并应广新集团要求召开了专家听证会，获得了专家高度认可，最终报广东省国资委批复同意。
江西人之初项目正式启动
2016年10月17日，和君-江西人之初营养科技股份有限公司战略、组织及激励机制管理咨询项目正式启动。启动会上，和君项目组先后就和君集团的咨询实力介绍、双方合作愿望、项目目标和实施计划等方面进行发言，最后人之初集团李国勇董事长发言，他表态：企业一定要树立“变”的思想，以二次创业的心态，全力以赴予以配合，期待项目取得圆满的效果！
和君-人之初项目启动会现场
和君人分享：
建立人才培养体系，从绘制企业学习地图开始
一、企业面临的人才培养挑战
目前，大多数企业的人才培养还处在初级状态，具体表现为：一是没体系，不能结合关键人才的成长路径，提供系统化的培养解决方案；二是没资源，找不到人才培养所需的资源，不知如何支持关键人才的发展；三是不实用，提供了一些课程和培训，但效果不佳，不能真正支持关键人才的成长。
有调查数据表明，在国内71%的企业期望其企业大学、培训中心承担起人才战略的解读与实施推动者，而非仅是培训计划制定与实施者。而事实上，却有72%的企业大学、培训中心在承担着后者的角色，仅有23%能够承担起前者的角色，推动企业人才战略发展与落地。这一角色期待的差距对我们的培训从业者提出更高的挑战，我们需要将目光从关注课程发展转移到人才发展上来，为企业提供的不仅仅是一张课程丰富、讲师大牌的培训计划，而是提供一套人才战略发展的解决方案，能够将学习融入工作，打造完整的人才发展体系。
要想培训取得好的效果，不只是从传统的培训需求调研到培训计划、培训组织和培训评估这样的培训体系的健全上来看待，更应该从提高优化和设计员工的学习内容和学习方式，着力于营造学习氛围和机制上来，而学习地图则为企业设计卓越的学习发展体系提供了有效指引。
二、了解学习地图的概念
学习地图，是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
通过学习地图，员工可以找到其从一名进入企业开始的新员工，直至成为企业高层管理者的学习发展路径。通常，学习地图中拥有不同的学习路径（如图1所示），如专业线条学习路径、业务线条学习路径和管理线条学习路径等。在这些学习活动中，既包括传统的课程培训，也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习、动力学习等。
图1： 学习地图示例
能力模型的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔和培养方法。
基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。同时，通过对现有员工的能力评估，发现每一个员工的能力优势和弱项，然后可以有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至整个的组织能力。
培训的生命力在于与公司业务及员工职业发展的紧密结合，GE应用学习地图结合行动学习的30/30模式取得了巨大成功，公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%，解决了公司最关切的人才瓶颈问题。其实早在1995年，微软便组成了一个由80人应用开发并执行的“SPD”（Skills Planning &Development）项目，SPD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配。在微软的SPD项目中，对每个职位族都进行了能力识别，在每类能力中，还定义了4种技能层次：基础层、工作层、领导层、专家层。
每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。微软内部信息技术部的“学习与交流资源”小组就是充分利用能力模型去测试、转化和发展知识的。基于此，在学习地图中，提供给不同层级、不同岗位的员工的具有针对性的学习内容有两个关键要素—晋级包和轮岗包。
晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。
轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生岗位转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以求得在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。
简而言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源， 从而为员工在企业中的学习发展提供导航。如下图所示：
图2：学习地图的核心要素
三、理解学习地图意义
1、为员工不同层级的职业发展提供能力标准
传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体的路径。在员工岗位转换、升迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线，即“Y”型发展通道。
学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个职位族，学习地图均能提供“Y”型发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和安排提供不同岗位的轮岗包。
同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学习地图上有所体现。因此，学习地图具有很强的适用性。
2、有效结合企业和员工自身的能力提升需要
学习地图是培训管理的指南针，将为培训部门提供培训管理的统一视角。学习地图既满足员工个人发展的需要，也使得能力提升在企业发展的要求范畴之内。学习地图清晰的指出了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统科学的培训规划。与此同时，学习地图有效的整合了大量的学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、e-learning等等。
从培训部门来看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。例如，对于轮岗非常频繁的企业来说，学习地图中轮岗包的设计应以岗位标准化课程为主，提供给员工在线学习课程，能够迅速掌握新岗位的工作要求；而对于晋升成为管理人员的轮岗而言，轮岗包的内容应更为具体，多个内容组合成为一个大的行动学习项目更适合。
从员工角度来看，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。同时，也能让员工深入理解到学习内容和学习目标之间的相关性，并以"职业发展生涯为目标"、"以能力提升为导向"建构自己的"个人学习发展计划"。一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途，借助学习地图中的“学习发展手册”，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应用的学习内容被清楚有序地标识出来。同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。在众多课程中，拟定出最适当且最佳的课程修习路径，养成"自主学习"的能动性，安排自我学习进程。个人学习发展计划让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求，变为员工根据工作需要自己制定学习目标。
同时，在学习地图背后可以构建一个“评价中心”，员工通过评价中心可以测评出自我的“能力曲线”，可借助学习发展部门或者直线上级经理的指导，拟定出个人学习发展计划，即“学习路线”。
图3：个人学习发展记录与计划
3、适合于不同能力特点的多种学习方式组合
通常意义上的学习仅仅是接受一堂培训课程，而学习地图关注的核心内容大大超越了课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的某个环节而已。
员工能力的提升需要丰富的学习内容，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的内容，是决定学习地图效果的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习最好是"自助餐"的形式。
在学习地图中，员工可以根据自己的偏好和需求规划学习活动。学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。与一个知识点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：集中脱产培训，或在网上自学，也可以去参加一个行动学习等等，或是多种学习内容的行为组合。在进行学习活动设计时，从不同活动阶段入手，分析参与人群的需求特点，进行有针对性的体验杠杆设计，将有效提升学习兴趣。如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂。以学习内容的分类和学习方式的分类，进行某类学习内容最适宜的学习方式的分析与匹配，就可以得出其对应的最佳学习方式。这是在绘制学习地图必须细细考量的关键因素。
在公司，人力资源部为员工绘制了清晰的学习地图。围绕学习地图，公司的员工可以以"职业发展生涯为目标"、"以能力提升为导向"建构自己的"个人学习发展计划"，安排自我学习进程。首先，公司的每一个员工从学习地图中的学习发展手册中了解自己在企业中的学习发展路径，经过评价中心分析能力短板，或者通过绩效分析明确重点提升能力。然后，员工与上级领导、人力资源部一起，从学习地图出发制定当年度的个人学习计划，培训部门汇总后形成公司全年的培训计划。最后，员工参与学习后，获得必要的能力，同时在学习地图上往前迈进一步，成为下一次学习开始的起点。当员工跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了，学习的激情和热情也自然能被不断激发。整个过程不断循环，在公司营造了持续学习的文化氛围。
四、掌握绘制学习地图方法
基于能力模型的课程体系规划方法包含了四个步骤，分别是工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如图4所示。规划模型四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、课程库以及课程体系。
图4：基于能力模型的企业学习课程体系规划模型
步骤一 工作分析
在企业学习课程体系规划过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：
第一，工作分析是基础性的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差。
第二，工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。
通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及课程体系规划的复杂度。此外，在划定了职位族后，可以统计分析得出各职位族的岗位数以及相应编制。同时，可根据岗位说明，按照“工作复杂性”，“客户的接触程度”，以及“职位族的员工数量大小”确定企业培训投入的重点。如图5所示，其中销售、市场推广以及大客户三个职位族可作为企业培训的重点，而行政管理、后勤保障以及财务等部门可以适当减少培训投入。
图5：培训重点分析矩阵
注：圆圈代表某职位族，而其直径大小代表该职位族的员工人数
步骤二 能力建模
在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所规划课程体系的基石。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。
基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习课程体系需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。
所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效、行为予以观察的，否则无法为其设计学习课程，并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠，能力模型不仅应当包含专业技能，还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力模型中不同的能力间不重叠，避免造成混乱。而清晰的描述则确保不同的人员在理解与传播能力模型时能保持一致，此外，清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。
所识别出的能力可划分为专业技能类与管理类，不同职位族所对应的专业技能要求不同，而不同职位族所对应的管理能力要求则较为相近。此外，同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同，因此可将能力划分为高级、中级以及初级三个级别。
步骤三 课程设计
课程设计阶段是课程体系建立的核心阶段，基本步骤依然有三，分别是课程获取、课程分类以及课程分级。课程获取主要完成能力的课程映射，针对所建立的能力模型，建立对应的提升措施，可以是传统面授，也可以是在线学习，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等（本文中通称为课程）。
课程映射的流程如图6所示，在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定课程的听众对象，不同培训对象所需求的学习课程差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。
分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟课程，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继续分解。例如，表达能力可继续分解为口头表达能力与文字表达能力。其后，为各子能力分别确立提升的目标，并设定评估方法。之后，即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某课程的某章节）。最后，组装形成所需的学习课程，完成课程映射。课程获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对课程进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类课程以及较通用的管理培训类课程。
图6：能力提升课程映射流程
步骤四 体系建立
经过课程设计的步骤，已经形成了较为系统的课程体系，包含了不同类别、不同等级的学习课程。如图7所示，若企业可划分为N个职位族，则应有N个专业技能（P）课程库，不同专业技能库中的课程具有较大的差异性。而不同职位族间的管理类（M）课程则具有较大的通用性，允许管理层员工学习不同职位族的管理类课程。同时，课程间划分了等级，由低到高分别为C级、B级以及A级课程，供不同职级、不同能力要求的员工选修与学习。
图7：由规划方法所建立的课程体系
另外，在管理类与专业技能类课程的基础上，应新增通用类的课程，例如企业文化、企业规章制度、基础商业礼仪等等，作为全员学习的课程。
五、思考学习地图面临的挑战
学习地图建设中，主要会碰到两大挑战：需求分析中对业务理解的挑战以及地图成形后资源建设的挑战。
在需求梳理中，培训管理者不能仅仅用以往常用的调研问卷的方式来做，这种做法有两大弊端。第一，学员一般不会认真对待；第二，学员不能准确地描述培训内容。
作为培训管理者，不能寄希望于简单地询问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是培训专业人士需要告诉内部客户的。需要问的应该是，内部客户的业务和工作处境，碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，分析解码，得出需要培训的人群和内容，考虑采用何种培训方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。
对于多数企业，学习地图成形后，后续要做的工作依然很多。课程体系建设后，体系里的课程就需要被放入，这些课程资源可能缺口很大，需要培训管理者有较强的课程资源整合能力和课程开发能力。特别是企业内部很多课程都需要借助于内部专家或者内训师来开发，这就要求培训管理者具备辅助他人开发课程的能力和影响力。
不确定时代的企业战略选择
不确定时代的到来
企业是时代的产物。任何企业经营，都离不开它所处的时代背景。时代的特征，是企业进行战略选择时，必须审视的首要因素。
我们处在一个什么样的时代？过去，是比较确定的时代；现在及未来，是日益不确定的时代。这种不确定主要表现为，环境变得日益不稳定和不连续，仅靠过往的经验，企业很难走向未来。正如西蒙所说，面向未来的选择，往往不是基于事实的，而是基于价值的。
环境的日益不确定是怎样造成的？可以从四个方面来看：
一是买方需求的不确定性。从基本需求，上升到心理需求，再上升到欲望层面的需求，消费者自己并不知道需要什么，只知道“口袋里有多少钱”。相信很多人逛超市，都会有“买回来一堆不是自己原来想买的东西”的经历。买方的不确定性，导致企业捕捉市场需求的难度越来越大。
二是卖方竞争的不确定性。随着产业的集中，加上资本和技术力量的推动，竞争对手日益形成“对市场重拳一击的能力”。新的商战何时爆发，会打到何种程度（很多商战，并非自愿的，都是人在江湖，身不由己），日益不确定，甚至竞争对手的来源，也逐渐不确定，就像支付宝突然“跨界打劫”银行的“粮仓”。
三是技术创新的不确定性。在科技进步全面开花、日新月异的时代，技术何时得以发明以及商业化应用并成为潮流，日益不确定。对于很多公司，尤其是科技类公司，已有的技术构成了它的生态系统。老虎即使再强大，一旦失去了支撑它的生态系统，也会变成濒危动物。因此，像思科这样的公司，它需要设立“雷达部门”，在全球范围内扫描可能出现的新技术，尤其是颠覆性技术，果断开展技术并购，以维护和创新原有的生态系统。
四是政策的不确定性。政策的变化影响企业经营，政策何时出台以及会有什么样的力度，给企业经营带来了不确定性，尤其是中国这样的从计划经济向市场经济转型的社会，受政策的影响会更加直接和明显。
上述四方面以及其它因素的综合作用，推动了不确定时代的到来。在这样的时代，企业没有办法准确地预测未来。而且，随着企业的发展和规模的壮大，它所面临的风险持续在放大。如果企业不能正视和正确处理不确定性，企业的经营就很容易陷入困境。
不确定时代，企业应如何制定战略规划
沧海横流，方显英雄本色。正如弗兰克•奈特所说，企业家是不确定性的决策者，企业家精神就是处理不确定性。不确定时代，需要也必将催生出更高更大视野、格局和能力的企业家。
除了需要企业家，企业还需要战略规划。企业家需要通过战略规划，引领一群人持续向前。因为，企业尽管是由一群人组成的，但它不是活的生命体，它必须有理念、有规划，才能引导一群人朝正确的方向去努力，从而走向未来。
那么，不确定的时代，企业应该如何制定战略规划？
首先需要明确的是，战略规划制定的基础已经发生了趋势性转变。这种转变表现为两个方面：一是从预测未来转变为提高战略自由度，要为未来留够自由选择的空间；二是从基于资源和能力转变为基于理念和信念，想做什么比能做什么更重要。
在上述两大转变的基础上，企业要加强和深化对天道人心的理解。不确定的时代，一切都在变，天道相对不变（天不变，道也不变），是未来的方向；得人心者得“天下”，凝聚人心，是动力的源泉。企业如果能说服所有的利益相关者，努力朝着正确的方向（可能不止一个）去行动，它自然更有可能超越竞争对手，进而获得未来。
知道自己不知道，是人生智慧
不确定的环境，使得企业不可能准确预测未来。或许有人会问，既然不知道未来，企业如何能走向未来？其实，不知道未来，并不妨碍企业走向未来。自己知道，有知道的布局；自己不知道，也有不知道的布局。无论哪种布局，都会引导企业走向未来。
企业家如果认为自己能预测未来，“豪赌”的心态就会泛起，“孤注一掷”到最后很可能是一败涂地，就像日本彩电押宝高清一样；但如果认识到自己没法准确预测未来时，就会为未来留足战略自由度，即使会犯错，也永远都有东山再起的机会。对于企业家而言，事业就是一场长跑，跑马拉松的耐心比百米冲刺的决心远为重要。
苏格拉底被誉为最有智慧的人，是因为他知道自己其实什么都不知道。这句话并不是引导人们谦虚，也不是打击自信，这句话本身就是智慧。当从内心认识到自己确实不知道的时候，人们才会有足够的理性和勇气去寻找更真实和无止境的智慧，并正确看待我们所谓的经验和理论。正如查理•芒格所说，承认自己不知道，是智慧的开端。
当被问及“如何知道电信行业是个大机会”时，任正非的回答是“早知道电信行业那么复杂，我当初就不敢进了”；而回忆创业经历时，马云也认为“自己是一个瞎子骑在瞎老虎背上”。
成就大事业的企业家，并不是因为他们能预测未来、从不犯错，而是因为他们内心有强大的信念，支撑他们能持续地去试一试、看一看。在这种理念的引导下，错多了，也就开始对了。在不确定的时代，企业的战略选择，自己知道的，可以按照知道的方式去布局；自己拿不准的，不妨假设自己不知道，持续去试一试、看一看，或许能创造另一个发展奇迹。
在不确定时代的背景下，企业制定战略规划，需要注意七个关键词。这七个关键词分别是：造梦、取势、升维、布局、揽才、扶新、权变。这七个关键词有一定的先后顺序，但不绝对。总体而言，造梦是创造希望，取势是顺势而为，升维是抢占制高点，布局是构建事业平台，揽才是打造队伍，扶新是形成事业接力，权变是根据环境灵活应变（讲效果）。
关键词一：造梦
造梦是为企业（事业）树立大义名分、赋予生命。梦想涵盖着对天道人心的理解、对自己人生的期许、对别人理想的尊重和承诺。伟大的企业，因梦想而伟大，因梦想而成就伟大，它一定是理想集团，而不是利益集团。利益集团行而不远，唯有理想集团，才能基业长青。
人们不怕艰苦和辛劳，就怕没有希望。类似于潘多拉魔盒的隐喻，邪恶被释放到了人间，希望一定要留在盒内。梦想就是希望，对企业家而言，一定要给自己和别人造梦，推动大家一起去实现它。
据说阿里巴巴创业初期，香港IT高手Tonny想加盟。当马云告诉他说每月工资只有500元时，Tonny回答说，这个钱连给加拿大女朋友打电话都不够。马云说，你这个人没劲，不是我要的同事，掉头就走了。但Tonny最后还是决定加盟。马云何来如此勇气？Tonny为何最终还是决定加盟？我觉得，就是马云真切地为自己和别人描绘了梦想，创造了希望。
给自己造个梦，是为了让自己将心注入。人生为一件大事而来！做一份事业，首先必须把自己“搭进去”。自己没“搭进去”，就无法真正激发出对这份事业的热情，也不可能走得长远。正如乔布斯所说，热爱我所从事的工作，是一直支持我不断前进的唯一理由。而当自己将心注入的时候，生命中经历的点点滴滴都能串起来，它会让你的人生和事业与众不同。
给别人造个梦或者协助别人造梦，是为了引导别人和成就别人，凝心聚力，共赴前程。成人达己，成己为人，解浩然老师说，成人就是达己。人生至理！今天，梦想无疑是最稀缺的资源。由于未来不确定，人们很难看清楚前面的路；而物质相对不缺，人们又容易失去继续往前走的动力。于是，梦想就变得尤为重要。随着时间的推移，梦想的稀缺程度只会越来越高。企业如果能通过梦想，让员工真切地看到希望，企业就容易获得更强的发展动力。
造梦能协调各方利益主体，凝聚人心，从而让事业得到更多的助力。造梦，本质上是一种理论设计。一个好的理论设计，它一定能协调好各方利益主体，进而获得更多更大的支持，梦想也就更加容易实现。
企业应该造一个什么样的梦呢？简而言之，造一个顺应天道、得合人心的梦；造一个能让自己将心注入、调动人生全部潜能的梦；造一个能让别人看到希望的梦。
当然，梦想和希望并不只是未来的财富和地位，有意思的经历或者崇高的理想也都是。毕竟，每一个人、每一个企业家的追求不一样。企业制定战略规划时，一定要首先考虑梦想的问题或者理念信念的问题。
关键词二：取势
取势是借助各种外部环境的趋势性变化，包括政治的、经济的、产业的、市场的甚至天气的变化，企业顺势而为，因势利导，获取并保持有利的战略地位。
做战略规划，一定要学会取势。顺势而为，因势利导，往往事半功倍；逆势而为，往往事倍功半甚至功亏一篑。
诸葛亮说，为将而不通天文，不识地利，不知奇门，不晓阴阳，不看阵图，不明兵势，是庸才也。他所说的，也是取势的道理。
环境越是不确定，越是取势的大好时机。当行业领先者日趋守成的时候，挑战者或者后来者通过取势，往往能弯道超车，重塑产业格局。商业沉浮的太多故事，都印证了这一点。产业格局未定，一切皆有可能，谁都充满希望同时也不能掉以轻心；即使产业格局已定，颠覆性力量也可能随时会出现。
当今的中国经济，尤其如此！正如王明夫先生所说：“中国经济，本质上是结构变迁和系统再造经济，而欧美日经济是运营经济”；“大风起兮云飞扬 VS 尘埃落定”；“商业的机会与风险，是在结构变迁和系统再造中产生和分布的。多数产业领域，终局未定，企业的生死与胜负，没有定论。你身处其中的那个领域，可能随时面临大变局。这对企业的生死胜负，具有决定性的意义”。
企业能借助的形势非常多，国家大势、行业趋势、政策趋势、市场动向、竞争动态、重大事件甚至天气变化等等，不一而足。以国家大势为例，随着中产阶级的迅速崛起，中国未来会成为全球最大的消费市场，很多国际企业都想参与其中，很多中国企业便能借此开展国际合作甚至是国际并购。吉利收购沃尔沃，和全球汽车产业转移的趋势密不可分。历史表明，产业的每一次趋势性变化，都带来了大量企业的兴衰成败。
很多无中生有的事业，也往往是取势的结果；很多成就大事业的企业家，都是取势的高手。他从战略高度去设计整体，妥协利益可能冲突的各方，借势借力完成事业布局，等到产业大潮涌起的时候，他领导的企业“横空出世”一般成为产业王者，甚至形成了短期无法突破的竞争壁垒。
任何企业，都有机会取势，都可以短期见利见效、长期走出系统格局。
关键词三：升维
要说清楚升维，就需要从降维打击谈起。鹰的世界是三维的，兔子的世界是二维的，鹰抓兔子是容易的事，但兔子抓鹰则几乎不可能。
企业必须不断提升自己的战略维度，形成制空权，从而形成降维打击的能力，并且保证自己不被竞争对手降维打击。比如在竞争对手还没有准备上市时，我们企业就率先上市。这就为企业升级出资本维度。这种升维，有可能会成为竞争形势逆转的关键。
提升战略维度，就是提高企业的战略自由度。战略自由度指的是，未来无论遇到什么情况，企业战略选择的自由程度。未来不确定，战略自由度有多大，就显得尤为关键。企业的战略自由度比竞争对手更高，就有更大的可能性活下去，或许最后能做到“剩者为王”。现实中，很多业务的发育或者企业的转型，都是或大或小的升维行动。
提升战略维度，是市场竞争的需要。正如包政老师所说：“现在的企业竞争，已经不是一个企业和一个企业的竞争，也不是一条价值链和一条价值链的竞争，而是一个企业如何用自己的经营方式整合价值链去展开竞争。”
提升战略维度，也是“垄断”客户某一类需求的需要。企业要想长期发展下去，就必须在客户那里确立起不可替代的竞争地位。然而，客户的需求日趋多元，这决定了企业必须不断提高战略维度，形成“系统服务能力”。
企业可提升的战略维度也非常多，包括资本维度、科技维度、国际化维度、媒体维度等等。企业家要善于将自己的企业和不同的行业或领域进行结合，比如产融结合、产媒结合、产学结合等，从而获得一种独特的竞争优势。
关键词四：布局
布局是企业根据自身的使命和环境的变化，对事业发展的节奏，进行系统的安排。
企业做战略规划，一定要有布局的思维，一定要知道从哪做到哪，哪些该做以及什么时候做。正如我们老祖宗的智慧：凡事预则立，不预则废；人无远虑，必有近忧；谋定而后动，知止而有得。一个行业的发展，往往有生命周期，如果有十几年的快速发展期，就已经是很好的行业。很多企业都是在行业周期转变中消亡的。但我们也看到，有一些企业居然能历经百年，而且还能保持旺盛的生命力。这和布局思维有很大关系，它们持续在原有的行业走向成熟和衰退之前，拉起了第二条事业曲线、第三条事业曲线，这造就了企业的基业长青。
很多企业家都知道，并不是所有的业务，都要求现在有利润的，有些业务需要培育，它们以后可能会有利润，有些业务即使没有利润，也必须去做。要求所有业务现在就有利润，那是在做生意，不是做企业。做企业就像种地一样，要想秋天打粮食，只有在春天播种，还得熬过夏天。有的企业，对市场涸泽而渔，一味地索取，而不知道耕耘，最终将自己陷入困境，不能自拔。
布局有很多方式，可以去尝试：
比如，我们可以沿着经济发展布局。不同的人均GDP阶段，经济、产业和社会将出现不同的机会；同时，经济发展通常是，一些地区先发展起来，然后其它地区继起跟上。发展阶段和区域差异为战略布局提供了机会。再比如，我们可以围绕着供应链布局，也可以围绕着需求链布局。不论采用哪种布局方式，都以确立起不可替代的竞争地位为目标。一旦企业在产业链或者产业生态中确立起了不可替代的竞争地位，就拥有持续存在下去的价值。
关键词五：揽才
人对了，事就成了。为事业培养、选拔或延揽人才，是企业战略选择的关键，甚至是很多企业最大的战略。
一份事业，如果始终都需要企业家亲自操持，那一定做不大、走不远。企业家必须通过延揽和使用人才，把自己的时间和精力解放出来，上升到哲学层面上去思考企业、产业甚至人类前途命运的问题。唯有如此，这份事业才有可能做大做长远。
很多企业抱怨缺少人才，认为自己事业之所以做不好，就是人才太少。其实，缺少人才是一个结果，它真正原因是什么？或者说，真的是缺人才吗？当年，邓小平打开留学之门后，很多人出了国就不再回来，要求关闭留学之门的声音泛起，但邓小平不为所动，现阶段要把人才“储备”在海外。等到中国大势起来以后，不少海外的高级人才开始纷纷回国，成为国家建设的生力军。
国家如此，企业也是如此。华为的迅速崛起，和它当初选择的“四大邮电学院学生一网打尽”的人才战略息息相关。通过一种机制设计，华为让人才与企业高度绑定，人才不分白天黑夜玩命地工作。别的企业没有这样的人才，华为有，而且这么多人才还拼命在工作，华为怎么可能不超过别人呢？后来，整个大势起来，国家玩命地投资电信系统，所形成的固定资产成千上万亿，华为趁势就起来了。
其实，对于企业而言，人才从来都不缺，只不过他们现阶段被“储备”在社会或者竞争对手那里，或者已经在企业中但没能脱颖而出罢了。企业真正缺少的不是人才，缺少的只是机制，一种拉起“吸引人才和鼓励人才脱颖而出”势头的机制。那么，如何“起势”吸引人才？事业蓝图、发展理念、激励体系、企业文化等等，都是可供选择的方法。企业家在人才问题上，需要学习邓小平的智慧，要有足够的耐心做好长远布局，同时坚信“发展才是硬道理”。通过发展势头的形成，一定能吸引大量人才。
人才问题上，还有三个原则尤为重要：一、每一个人都有学习曲线，我们要用动态和发展的眼光看人，要相信他能通过学习，实现自我成长；二、我们要重仓年轻人，他们的知识和技能增长可以一日千里，令人刮目相看；三、我们要以奋斗者为本，正如和君所提倡的——价值基于贡献，贡献基于能力，能力基于努力。
关键词六：扶新
对于组织中创新的力量或有前景的新生事物，企业家一定要不遗余力地扶持，甚至为此可以“罔顾”事实。环境持续在变，企业需要不断新陈代谢、自我革新。要实现这一点，必须依靠新生事物的力量。然而，新生事物在初期，往往很弱小甚至容易夭折，因此，企业家的大力扶持，变得尤为重要。
扶新同样可以学习邓小平的智慧，他一贯主张“试一试、看一看”，给新生事物留足发展的时间和空间。等新生事物发展起来后，组织原有的稳态结构才有可能被打破，组织的变革才能够得以实现，就像深圳这类经济特区崛起的故事一样。
对待资本市场，邓小平也是坚持同样的原则。1992年，他说：“证券、股市，这些东西究竟好不好，有没有危险，是不是资本主义的东西，社会主义能不能用？允许看，但要坚决地试。看对了，搞一两年对了，放开；错了，纠正，关了就是了。关，也可以快关，也可以慢关，也可以留一点尾巴。怕什么，坚持这种态度就不要紧，就不会犯大错误。”企业要“有节奏地”推出和扶持新生事物，推动业务升级换代，这是战略性要求。如果不这样做的话，组织会很容易丧失活力，社会性惰化将变得极为普遍，原有的业务会逐渐沉沦。其实，这正是中国的传统智慧：流水不腐、户枢不蠹。
这就要求企业家一定要“爱折腾”，要善于整合资源，阶段性地开创新的业务甚至事业，这样才能持续调动员工的积极性和创造性，避免企业沦为平庸。我们经常听到一些“大忽悠”的企业家获得了巨大成功，道理就在这里。为什么有一些伟大的企业能够经过百年，还能保持旺盛的生命力？根据《基业长青》的总结，凡是基业长青的公司，在历史上都会阶段性地订一个胆大妄为的目标。创新扶新，应该成为任何希望基业长青的企业的信仰，并且切实地贯彻它。
关键词七：权变
企业做战略规划，不是用条条框框来限制自己的行为。环境持续在变，企业的战略规划也要进行相应的调整。企业的经营和管理，不能墨守成规，必须审时度势，灵活应变。一切都在变，企业不变就是刻舟求剑，最后很可能是坐以待毙。世界上并不存在最好的、普遍适用的管理，只存在适合适当的管理。这便是权变的思想。
权变的思想要求我们勤学习、干实事、讲效果。实践的效果是检验战略的唯一标准，战略需要根据环境变化和效果评估进行调整。别的企业管用的方法，在其它企业未必有用；也没有谁是神仙，能准确预测未来。因此，企业一定要保持权变的能力，根据环境变化，及时作出调整。
如何提高权变的速度？我们是否要等到变化发生了以后再作出应对？尽管不能预测未来，但未来一旦出现什么，应该如何应对，是可以提前系统思考的，这便能极大的提高权变的速度。
我们不要去迷信理论，也不要去迷信经验，我们要审时度势，根据实践的效果，形成自己对未来的直觉，企业家要听到企业发展的脚步声，并及时作出反应。企业的战略规划，也要阶段性地审视和调整，推动其日复一日、年复一年的滚动发展。
结语：知识结构和心态
上述七个关键词，起于造梦，终于权变。我认为这也是战略规划的真谛所在。从人心到世界，从认识自己到认识世界，最终实现内心和世界的打通，便是企业和企业家最好的发展状态。
要实现这一点，知识结构和心态尤为重要。无论是做实业，还是做咨询或者做投资，知识结构和心态都是最为基础、最为重要的。结构化的知识就是力量，良好的心态就是耐力。又有力量，又有耐力，自然能走得长、走得远。正如巴菲特所说，要想在一生中获得投资的成功，并不需要顶级的智商、超凡的商业头脑或秘密的信息，而是需要一个稳妥的知识体系作为决策的基础，并且有能力控制自己的情绪，使其不会对这种体系造成侵蚀。
在不确定的时代，形成结构化的知识，重点是培养若A则B的能力，这是应对变化的最好方法。A一旦发生，B一定会发生。我们提咨询方案，或者做企业变革，要的就是这种推断。当然，很多时候，我们不知道A什么时候会发生，但应该有它发生的心理准备。一旦它发生，我们就能及时作出反应。机会只青睐有准备的头脑。机会何时会来？我们不知道，但可以等待戈多。戈多总有一天会来的，只是很多人没有耐心等到那一天。
至于心态的培养，那就得在日复一日、年复一年的磨练中，不断实现。每一个人都能成为人生的哲学家，岁月会让我们从容不迫。
三度修炼：
如何利用压力走上人生巅峰？
导读：
压力是生命不可承受之重？也许大多数的人都会同意这个观点。我们认为压力只会给人带来负面影响，但一些心理学研究发现，带来负面影响的是我们的思维方式，而非事情本身。
当你认为压力有害时，它就会带来负面效果；而当你认为有益时，压力也会为你提供帮助。
只有少数人却懂得将压力“瘦身”，并因此走向人生巅峰。
知乎达人、知名自媒体人士战隼，为您提供如何将压力变为动力的实用建议。
1.写出你的价值观
20世纪90年代，美国斯坦福大学的一群学生参加了一项研究活动，他们被要求在寒假时写日记，其中一些人需要写出他们最重要的价值观，以及日常活动与这些价值观的联系。而另一些人则要写出发生在他们身上的好事。
在为期三周的假期结束后，研究人员收集了学生们的记录并做访谈。发现那些写出价值观的学生们心态更健康，精神状态更好。寒假期间，他们较少生病及产生其他身体问题。返校后他们对自己应对困难的能力也变得更为自信。之后，研究人员分析了2000多页学生们写的记录，试图搞明白写作任务为何如此有帮助。
他们的结论是：关于价值观的写作，帮助学生们发现了生活的意义。压力体验不再仅仅是必须承受的困扰，它们成为学生内心声音的表达。开车带年幼的兄妹，反映了学生多么重视家庭。申请做实习生，是他们迈向未来目标的进步。对于那些被要求在日常活动中发现深刻价值的学生来说，折磨人的小事，变成了有意义的体验。
自这项研究之后，好几十项类似的科研项目陆续进行。结果纷纷表明：写下价值观，是最有效的心理学干预之一。为什么小小的思维干预这么强大？斯坦福大学心理学家科恩和大卫·谢尔曼花了15年，对该思维干预做了有价值的研究。
他们得出结论，书写价值观的魔力在于它转变了你对压力体验的思考，以及应对它们的能力。当人们与自己的价值观联结，他们更倾向认为能通过自身努力和他人支持来改善处境。他们也倾向认为正在经历的困难是暂时的，问题不是不能改变，也不会因此搞砸自己的人生。
2 逃避压力的代价
在最初的时候，人们对压力只有两种思维模式：有害或有益。但后来研究发现压力思维模式很强大，它们不仅会影响你怎么想，还会影响你怎样去行动。同样也能影响你的健康、幸福和成功。
美国退役军人办公室做过一次研究：他们跟踪一千多名成年人长达十年之久，发现那些试图逃避压力的人，在接下来的十年内，更容易变得抑郁。
他们在职场和家里，经历了更多的冲突，得到了更多的负面结果，比如被炒鱿鱼或者离婚。而负面结果致使他们把压力变得更重，接着遭遇更多的麻烦。
心理学家把这个恶性循环叫做“压力繁殖”。它是企图逃避压力的讽刺性后果：耗费掉应该支持你的资源的同时，创造了更多压力源。当压力不断积累，你渐渐无力招架、离群索居，因此更容易依赖逃避性策略，比如企图扫清压力情境，或者以自毁行为转移注意力。越逃避压力，越容易陷进向下的螺旋。如同心理学者理查德﹒瑞恩所说：“越想得到最多愉悦感和逃避痛苦的人，越可能失去生命的深度、意义和人心。”
这并不是纯粹的心理学角度分析，调查人员也结合生物学做了研究。对于人体来说，压力会引发“恐惧反应”和“挑战反应”。“恐惧反应”期间，身体预测会有生理伤害发生，为了减少在“恶战”期间流血，血管会自觉紧缩，身体也会产生炎症。这就是我们通常说的“压力太大，人病倒了”。企图逃避压力最大的问题是，它改变了我们看待生命和自我的观点。任何导致压力的事情，都被视为问题。你更容易感觉没有希望，更容易被打倒。认为压力有益的人更可能主动积极地应对压力，人生的路越走越好。
3压力反应带来动力
研究发现，人会产生很多不同的压力反应，每种压力反应的生理特征都不同，而激发的应对策略也不一样。
“挑战反应”会提升你的自信心，激发你的行动，帮你从经验中学习。“挑战反应”期间，身体更像是在参加体育锻炼，身体没有伤害预警，血管是松弛的，肌肉和大脑像是加满了油。这反应到现实生活当中，就是我们看到的运动员临场“超常发挥”的例子。而“照顾与亲近反应”，能提升勇气，驱动关怀行动，增强你的社交关系。压力还能释放催产素，能让你更勇敢，抑制大脑的恐惧反应，当别人有需要的时候，帮你进行更好的回应，以加强人际关系。
压力在恢复过程中，会花上几小时，在这期间，大脑会自我连续记忆并从经历中学习。恢复期的情绪往往会比较激动，会有多种感受并存，这让记忆更深刻，能帮助大脑学习和成功。
4"三步法"处理压力
焦虑和兴奋，仅仅一线之隔。新奥尔良大学的研究人员曾经把心率监视器，绑在一名资深高空跳伞者和另一名紧张兮兮的新手身上。他们发现老手们并不比第一次跳的新手更平静。相反，经验丰富的跳伞者跳前和跳后心率都更高。
研究表明，当人们被告知，你是那种在压力下表现得更好的人，他们的实际表现效果会提高33%。
那么我们应该如何处理压力呢？
第一步：当你感觉到压力时，承认压力的存在，允许自己充分感知到压力，包括它是如何影响身体的。
第二步：欢迎压力，意识到它是对你在意的事物的反应。你能了解到压力背后的积极动机吗？是什么遇到危险了？而为什么你又会在乎？
第三步：运用压力给你的能量，而不是耗费它并试图管理压力。
管理大师德鲁克的经典之作。它并不着眼于理论研究，而是一本给企业经营者的系统化管理手册，也为学习管理学提供的教科书。德鲁克告诉管理人员，付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该书被誉为“管理学”的“圣经”。
德鲁克的管理思想对我影响极大，是我管理学研究与实践的基础。
风景是有性格的
山给你的是默默的陪伴，风给你的是柔柔的呢喃……
十月，天气一径地晴着，薄凉，但一径地晴着，天气太好的时候我总是不安，看好风好日这样日复一日地好下去，我说不上来地焦急。
我决心要到山里去一趟，一个人。
说得更清楚些，一个人，一个成年的女人，活得很兴头的一个女人，既不逃避什么，也不为了出来“散心”——恐怕反而是出来“收心”，收她散在四方的心。
一个人，带一块面包，几只黄橙，去朝山谒水。
有的风景的存在几乎是专为了吓人，如大峡谷，它让你猝然发觉自己渺如微尘的身世。有些风景又令人惆怅，如小桥流水（也许还加上一株垂柳，以及模糊的鸡犬声）它让你发觉，本来该走得进去的世界，却不知为什么竟走不进去。
有些风景极安全，它不猛触你，它不骚扰你，像罗马街头的喷泉，它只是风景，它只供你拍照。
但我要的是一处让我怦然惊动的风景，像宝玉初见黛玉，不见眉眼，不见肌肤，只神情恍惚地说：“这个妹妹，我曾见过的。”他又解释道：“虽没见过，却看着面善，心里倒像是远别重逢的一般。”
我要的是一个似曾相识的山水——不管是在王维的诗里初识的，在柳宗元的永州八记里遇到过的，在石涛的水墨里咀嚼而成了痕的，或在魂里梦里点档滴滴一石一木蕴积而有了情的。
我要的一种风景是我可以看它也可以被它看的那种。我要一片“此山即我，我即此山，此水如我，我如此水”的熟悉世界。
有没有一种山水是可以与我辗转互相注释的？有没有一种山水是可以与我互相印证的？
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