阅读索引：
【和君案例】
时代呼唤合伙人制
【和君动态】
江西荧光磁业管理提升项目启动
杭萧钢构集团战略咨询项目战略宣讲会
亚宝药业集团“十三五”发展战略规划项目圆满结束
和君集团春节年会精彩摘编
【和君人分享】
管人的真相之“了解员工的需要”
有进有退，混改上市，产融互动，再创辉煌
时代呼唤合伙人制
行走于中国商业原生态的观察
从一个客户说起：
一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板，有资源、人脉和资金，寻求我的对于创业项目的指导和帮助。
想到该客户的现实困境，不禁感慨：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升也收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才，各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着，让人着急。
A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务，提取总利润的一部分作为他们的激励，但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动承担以推动业绩为导向的思考工作。
最终A君在莫名的焦虑中辞职。客户老板点评A君说：他有能力，但担当不足，对市场业绩帮助有限；工作努力，但不愿背负销售业绩要求。
这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影：传统企业经营日渐困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出走投入创业大潮；而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作。把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征：
观察一：企业何去何从成为时代一问
从2012年开始，在和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装，众多企业遇到了各种困惑与苦恼，这些企业无一例外，在改革开放以来的三十多年里搭上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。但这一切似乎在某一时段或早或晚的戛然而止，过去成功的做法越来越难以为继，经营出现亏损、进退两难，面对互联网的冲击更加感受到既有希望但又不知路在何方的焦虑。
于是很多企业找到和君，希望我们在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发感受到依靠传统管理技术层面的改进很难改变企业的状况，即使实施组织优化与调整、激励机制优化与设计，同样很难改变一家企业的经营状况。
新经济形态的变化、新技术的冲击、互联网的侵蚀、新一代人类进入职场，给传统企业带来了无限的迷茫，让很多传统的做法、传统的管理模式陷入近乎失灵的状态。
互联网时代的来临，各种创新的商业模式和打法不断迸发，一个个的传统企业和行业面临着被颠覆。这是一场传统企业的集体焦虑症，而且有越来越多的企业加入到焦虑之中。要走出泥潭，转型、创新、升级成了唯一的出路：利用互联网思维去改造组织，打造平台与生态型企业。这一切的根基在于人才。改变过去的管理机制，从企业家为中心到以人才为中心，充分解放并激发人才，才能完成企业重塑。
观察二：众人出走创业成为时代一景
某估值近百亿创业公司的产品经理放弃了即将因公司上市而带来的丰厚回报，选择再次创业，跟他的小伙伴再次开启了更为艰难的在线旅游创业之旅，与创投方第一次见面便拿到了VC投资。
身边互联网行业的朋友每次见面都在谈有个什么idear，准备去创业，在联系创投；都在谈他们公司一个普通的程序员居然拿到多大一笔投资开始创业，明明感觉这个人很一般，去创业很意外，拿到投资更意外。
去哪儿、携程、百度、阿里、腾讯、新东方等越来越多的大公司员工纷纷走上了创业。“原新东方核心员工们”创立的在线教育公司的广告承包了中关村新东方大厦门前的整条路。
万科的毛大庆离职开始创业、腾讯深圳研发中心总经理参与房多多，开始了创业，类似这样的新闻已经不再让人感到惊讶。甚至最近身边一些传统企业的HR朋友也在跟我讨论创业的事情，领域涉及养老、在线教育、移动招聘等，不一而足。
身边做HR而非运营岗位的人也纷纷走上创业之路的时候，感觉“大众创业”时代真的要来了。似乎一夜之间言必谈创业、问必谈融资，感觉这个时代天使投资真好拿，即使更多的创业项目在经营过程中难以为继，依然挡不住创业的热情。新经济与新技术为大众创业提供了便利，为创富与个人价值实现提供了更肥沃的土壤。
观察三：员工担当不足成为时代一惑
36氪采访某创业者时，该创业者说“创业之后最大的变化是，渐渐的我越来越独立了，我意识到，基本上所有事情都只能靠我自己。因为没有人会像我这样去在乎这件事情，没有人。”这句话道出了无数企业家的心声。我们常说什么时候企业家晚上睡得着而中高管睡不着才是正常的状态，但现实中实现这一状态的极少极少。
很多员工的工作状态更多地呈现为“听指令”，做的是“被安排的”事情，不主动思考与担当，任何的决策都要等待和请示，怕承担责任。即使公司激励机制健全、充分授权，但依旧不能根除这种情况，更有甚者会出现滥用权限、私自做一些游走在公司制度和法规边缘的业务，追求个人的奖金利益，至公司风险于不顾。
薪酬很高、对员工很好，企业有大家共同的目标和理想，为什么员工依然推卸推诿，总不能把企业的事情真正当作自己的事情来看？那种主动、有担当、敢于承担、把工作当自己的事业干的人为什么如此稀少？答案是雇佣制的弊端，雇佣制解决的仅仅是激励问题，但并不能解决风险与责任共担的问题。在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，寄希望于员工个人职业道德、综合素质抑或高薪+文化的方法，显然并不能系统的解决这个问题。唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度才能实现人才潜能的释放。
思考:
传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为了企业面临的三大难题。新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业的被颠覆，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：过去的员工找到了行业的痛点，出走创业，侵蚀和颠覆原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。因此升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。
二、合伙人制的方式及案例
（一）何为合伙人制
从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。
实施合伙人制，一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可，并给予人才创造实际价值并给予合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大的激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变实现从产品型企业向平台型企业的过渡。
（二）合伙人制的主要形态及商业案例
合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙，当然在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。
股份合伙最好理解即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多的表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。
事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。
业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。
（三）合伙人制的案例
1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业
2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。
第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。
第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
海尔变革的启示、启发：
平台与合伙人制度大势不可逆：海尔变革的意义及对中国企业的影响很大，作为一家极为传统的制造业，其借助互联网思维，将企业向平台化转变，将组织与激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变，这一变革对于一家几万人的制造业来说无疑是巨大的。海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。
接受公司的组织失控与无序状态：在海尔的变革中，从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。
用市场规则而非管理逻辑塑造企业：类似海尔这样的大变革，过程一定会出现无序和失控的，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不知道自己怎么获取订单，内部竞争和抢单等等情况都会出现。这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。用管理逻辑、管理者的价值判断来管理企业，必然会遇到市场阻碍，将员工放入市场，用市场规则去重塑企业，才能实现竞争力的增长，才能不被时代淘汰，永远站在时代的风口。
在合伙人制推行的过程中，同样的道理，必须减少“行政干预”，实现内部市场化，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。从海尔来看，这样的双向选择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定慢慢的找不到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。
海尔变革贴士：
员工创客化的小微自主经营体
2013年末，一款名为雷神的游戏本进入市场；
2014年1月15日，雷神游戏本在京东上市，20分钟3000台笔记本被抢购一空；
2014年7月24日，雷神911上市，单型号10秒钟就销售3000台；
2014年雷神科技实现2.5亿销售额和近1300万净利润，跃升为国内游戏笔记本销售的第二名，并已拿到500万创投，估值1-1.5亿左右。
雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，并成功创办了雷神科技。
像雷神这般的小微公司，海尔集团内部212个，实现比例为20%左右；而像雷神这般已获得风投亲睐的小微企业，在海尔内部毕竟还是少数。打造一家雷神，令人感到兴奋；而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷神，是张瑞敏现在要考虑的问题。
人单合一的后端改造
海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚60到70元。买车花了两万块，基本一个月之内把买车的投入都赚回来了。”海尔原服务中心的高如强成为海尔的“车小微”后如是说。
海尔的财务共享中心功能也进行了人单合一的改造，过去由业务部门提出申请后，财务部门按部就班的进行处理，而如今转变成了业务部门将需求发布到平台，财务部门同一岗位的人员可以像滴滴打车一样的进行“抢单”，及时办结，并获得自己的“单酬”。
2、小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手
对于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不为过，深入到小米的组织与人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。
第一：初期员工的股份合伙。小米拥有8个各挡一面的合伙人，据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初创期的四十多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。
第二、充分授权的扁平化组织。小米合伙人班子各管一块，充分授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级：合伙人-和新主管-员工。
第三、一流人才的保障。合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说：“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力”
小米的启示
找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实现了每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人，才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。
平台型企业已经逐渐成为常态，由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台，甚至发展为商业生态型组织的过程，正诠释着商业社会的发展进步。充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。
对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权，让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中，才能打造平台企业，用以应对无数的即将崛起的“小米”公司。
3、万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度
万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；
而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大，职业经理人制度的弊端不断出现：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等等；
2010—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。
在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。
用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”
万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。
万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：
万科改革的启示、启发：
雇佣制的弊端不可掩盖
雇佣制下，专业主义的职业经理人制度在新环境下弊端不可掩盖，雇佣制下的员工产生的时打工心态，做好自己的事情而非关注整体的事情，郁亮在采访说过：面对面坐着的同事却要用工作邮件的形式来沟通，极大影响了效率。在和君看来，这种现象的本质在于雇佣制下的员工养成痕迹化的习惯，痕迹用以证明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同体、事业共同体乃至命运共同体的期许在雇佣制下一定无法实现。
利益与风险捆绑是事业合伙人制的本质
万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。
“风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台；但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可的人才，在改革的过程中一定能够与公司同呼吸、共命运。
随着事业合伙人制度的推行，万科的团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，这就是事业合伙人与职业经理人的区别。未来万科合伙人制还将逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，让万科产业链上下游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来，从承包工程到建设自己投资的工程，质量、效率必然大幅提升，而参与者同时亦能享受更多的增量收益。
对于传统企业转型过程来说，需要资本金投入的项目，万科的项目跟投制度值得深思与借鉴，采取类万科的合资、跟投制度等，将收益拿出来与人才共享，人才也与企业共担风险，从雇佣关系转变为合伙关系，由雇佣体转变为利益共同体、事业共同体、命运共同体，共同做大公司、分享公司必然成为公司人力资源管理的新趋势。
4、阿里巴巴的合伙人制
2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。
阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持有公司一定的股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。
阿里合伙人并非公司的经营管理机构，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管理权。
创立背景：为了解决两大核心问题——如何掌控对公司未来的控制权，及如何在创始人不在的情况下，建立一种可以永续发展的创新文化。 2010 年开始，阿里巴巴开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度。
团队组成：由30名具有不同的业务能力和背景的高层管理人员组成（共持有阿里14%的股权）。在合伙人团队中，有负责交易系统的、有来自技术部门、也有具有金融背景，负责金融业务的。从任职过的部门、负责过的业务来看，也横跨了财务、人力、技术、战略、法务等。
团队分工：合伙人团队“三代人”负责不同的管理内容：最年轻的做执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。
阿里合伙人的任职资格：
在阿里工作5年以上
具备优秀的领导能力
高度认同公司文化
对公司发展有突出贡献
愿意为公司文化和使命传承竭尽全力
合伙人的权力：拥有董事提名权,不拥有公司运营的直接管理权。有权提名超过一半董事会董事，若所提名人选不获委任,则合伙人有权再次提名新的董事,直到被股东大会批准。
合伙人主要职责：体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。
阿里合伙人类别：
阿里的启示
平台型企业更具有未来
阿里是一家典型的平台型企业，也是中国最大的互联网公司，全球市值最高的几家互联网公司之一，强力的证明了平台型、生态型企业的价值和对社会的贡献远远大于产品型和应用型。这也是海尔要转型的重要因素，要向平台型转型，打造生态圈。
合伙人的标准和条件值得深思
阿里对于合伙人的条件和标准：有能力、有突出贡献，高度认同阿里文化，文化与使命坚定的守护与传承者、经过过往至少五年的验证，这些条件和标准对于推行合伙人制的传统企业巨大极大的借鉴意义。
实行合伙人制改革中，公司内部哪些人可以做合伙人？公司将资源、资本倾向于哪些合伙人、哪些项目？通过阿里的案例来看，公司虽然提供创业平台，但并非每个人都应该完全的享受公司的资源，而是那些有能力、有意愿、经得起实践检验、认同企业文化与愿景的人，才是合伙人的最佳人选。
三、思考与启示
（一）经济的新常态倒逼企业转型升级，打造创业平台成为必然趋势
如引言部分所说，无数的传统企业在新经济、新技术的冲击下，充满焦虑；过去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐渐下降。而对于有了一定规模和积累的企业来说，必须转型升级，从产品经营升级为产业乃至产业生态经营才是转型的根本之道。
而在转型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事长王明夫提到的观点，资源、资本、地皮不再是竞争成功的根本要素，人才才是竞争胜出的根本，资源需要人才去经营、资本需要人才的使用并发挥效能。
（二）内部市场化与组织失控成为企业管理新常态
在企业向平台型过渡中，失控将成为组织新常态，适应失控与混序，鼓励内部市场化、允许内部竞争，不怕乱，乱才有未来，官僚式的、固化的组织流程已经不适应这个时代与转型需要。让内部员工走向市场，去市场中磨炼能力、野蛮生长，鼓励内部相互竞争才能胜出。
将过往的公司绩效考核、公司人力资源管理转变为市场规则竞争、用户选择。这必然导致内部流程的失效与重塑，显得“混乱”。每个团队有每个团队的打法，企业不再有统一的业务层面的标准和流程，都去让市场检验，虽乱但乱中出人才，乱中取胜。看似“找死”但实则是解放与释放。
正如凯文·凯利在《失控》一书中说的“传统组织结构将置企业于死地,未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。”
（三）人才大争之势不可阻挡
大众创业的时代已经来临，互联网技术、互联网思维为人们提供了创业的无限遐想，而屌丝逆袭不断成为现实。一线的从业者更直观的接触用户，更容易的发现用户的需求与痛点；借助资本的力量、互联网的技术、适应新一代消费者的经营思维，去创业、去颠覆、去打劫。对于无数企业来说，围绕着人脉、资源的获取而去的竞争胜出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用户需求，不断更新并做出反应。
如果在新形势下，依然靠着“战略—组织—人力资源”这一管理逻辑必然行不通。人才才是要点，公司的战略、组织、经营、资源、资本等等都要围绕着人才转，去获取人才、占有人才、给人才提供平台才是唯一出路。未来一定是人才大争之世。
（四）雇佣制必将被合伙人制取逐渐取代
对于人才大争之世，对于传统企业被颠覆之世，过去的管理机制已经逐渐不适应新时代。雇佣制慢慢将被淘汰，雇佣制下的职业经理人制度无法解决核心的劳资关系问题，员工与股东永远是雇佣关系，是打工心态，依靠职业道德、职业精神、传统的激励机制无法实现人才的潜能激发、“不关我事”的状态。
激发人的潜能、转变人的状态，唯有施行合伙人制。企业中有能力、有梦想的人，不愿受制于雇佣制，纷纷创业；企业中无担当的人才，在雇佣制下本着职业精神做好本职工作，但并不会关心“整体”。合伙人制，让人才从打工变成合伙，共享利益、共担风险，让有梦想的人有发挥的平台、让无担当的人必须转型，彻底激发公司的人才价值。
企业转型、人才创业、人力资本的浪费这些鲜明的时代特征成为合伙人制诞生并将取代雇佣制的土壤。时代呼唤合伙人制。
和君动态：
江西荧光磁业管理提升项目启动
江西荧光磁业有限公司是一家集专业研发、生产、销售钕铁硼为一体的高新技术企业。公司创建于2006年，地处中国最大的稀土金属生产、出口基地-江西赣州市。公司占地面积58000平方米，建筑面积31200平方米，具备每年3000吨的烧结钕铁硼生产能力。
杭萧钢构集团战略咨询项目战略宣讲会
和君咨询杭萧钢构战略项目组，经过3月的努力，在宏中微研究的基础上，项目组中间有过多次与集团董事长、高层的研讨互动，项目组最后系统化提出了关于杭萧集团发展的顶层战略蓝图，围绕杭萧钢构的发展蓝图，项目组提出了关于杭萧集团的使命、愿景及价值观，同时围绕产融网、产业布局、资本经营、资源及组织能力进行系统化的顶层设计。
运营教练事业部-重庆中集汽车物流运营体系优化咨询项目启动
3月7号，重庆中集汽车物流公司运营教练咨询项目正式启动，运营教练事业部-林涵武团队合伙人谢德建开展一周的调研与访谈，并参观作业现场。
2015年以来，运营教练事业部不断探索、创新咨询模式和咨询课题，在持续完成基于提升运营管理效率的咨询模式后，事业部着手开展运营成本降低、运营作业流程优化的咨询服务，希望能够形成系统的运营服务产品及服务理念。
重庆中集汽车物流公司为汽车主机厂提供汽车全程物流，即将在新三板挂牌，对构建运营管理体系、降低运营成本、提升运营管理效率，表现出极大的兴趣和热情；在与运营教练事业部合伙人谢德建深入沟通后，完全认可咨询服务理念，并对咨询效果产生极高的预期。
重庆中集汽车物流公司运营教练咨询项目聚焦办事处运营作业成本，通过调研、分析，建立运营作业成本定额，并希望能够达到降低上千万的运营作业成本；同时，帮助公司建立全面的运营作业成本分析、监控体系，并完善办事处流程及表单；最后，在公司总部层面建立运营管理规范。通过自下而上的运营成本管理，自上而下的运营效率管理，推动重庆中集汽车物流公司整体经营业绩。本次项目中，运营教练事业部创新咨询服务模式，以合伙人谢德建领导客户内部小组的方式，通过运营教练的操作模式，协助客户创新运营管理理念、搭建运营管理体系、降低运营成本，最终帮助客户培养一批运营管理能手。
亚宝药业集团“十三五”发展战略规划项目圆满结束
临近年关，经过3个月的紧张工作，亚宝药业集团“十三五”发展战略规划项目接近尾声。1月15日，亚宝药业集团“十三五”发展战略规划项目汇报会顺利召开，与会人员包括亚宝药业集团中高层人员以及和君项目组所有成员，其中亚宝药业集团部分高管百忙之中从北京办公处赶来参加这次汇报会，这也从某种程度上体现出客户对汇报会的重视以及项目组工作的支持和肯定。
和君集团春节年会精彩摘编
2016大势观澜
一、2016年大势观澜主题词：
1筑底
1）索罗斯：“世界经济史实际上就是一部基于各种假象各种谎言的连续剧，如果你要想获得财富的话呢，做法就是认清其假象，投入其中，然后在假象被公众认识之前退出游戏。”在互联网的推波助澜下，现在“空”气弥漫，群氓效应显现，真相还是假象？
2）相比其它各大经济体，中国经济不仅还有弹药（降息降准，贬值），而且下一步的成长路径清晰“进口替代+供给侧改革+刺激人口+一带一路+……”。即使闭关锁国，中国的市场规模和生产体系都能形成内循环。与其说中国需要世界，不如说世界需要中国，中国经济的发展不可能停滞，当前经济收缩也是正常的，从未来看，当前就是底部。
3）分化在无形中成为一种力量，并不是所有的产业和企业能从底部重拾升势，“资产荒”和流动性充裕将使走势极端化，能涨的往死里涨，不涨的死也不涨。对企业而言，选择比努力更重要，看似投机的行为可能恰是正确的战略抉择。
启示1：信心比黄金更重要
2
1）被挑衅才有危机，发展才有思路，突破、创新才更明显。应该感谢“挑衅者”们的各种危机论调，它们指出的中国经济的短板恰恰是改革和发展的方向。中美之间不是越来越疏离，而是贴身互斗，“你有我也要有，都有我更优”，全球产业格局愈将呈现中美双寡头竞争。这种缠斗还将延续很长一段时间，大体太平中有波折，互为贵人。
2）当前全世界产业发展到一定极限的临界点，资本退出成为难题，并购成为必然的选项，也是资本市场和投资人的一场场博弈，成为世界范围内的“新常态”。有志成为世界王者的中国企业，就应该瞄准世界顶级企业进行并购，只有中国经济未来需要且只有中国资本市场未来能消化，时不我待抓紧干！
3）受互联网发展的影响，“721”的产业竞争格局可能成为各个产业的标配，产业龙头企业将主导整个产业的话语权和基础设施建设，产业链上的“小微企业”和“独立个体”将扮演产业的活跃力量运营这些基础设施，最终形成和谐的产业生态。产业龙头之争将成为未来商战的焦点。
4）向左与向右、自由与保守、政府与企业、国有与民营、做空与做多、线上与线下、行内与行外、股东与管理层、男性与女性、上一代与下一代……今年斗争尤其激烈！
启示2：做不敢做的事！
3
1）“火”象征着变化、升腾、光照万物的力量，而这正是下一步中国经济所需要的，“火”性的产业和事物正应了这一内在要求，拥抱“火”性产业或者给自己的企业增加一点“火”性，一定会超预期！
2）“火”象征着激情燃烧，情绪的宣泄。在产能过剩且物质丰富的现实社会，如何激发并引导消费者的欲望将成为决胜的关键，发掘并拥有优质“IP”将成为各行各业竞争的焦点。
3）“火”象征着毁灭重生，凤凰涅槃。智能时代已经来临，“黑科技”的突现越来越迅猛，社会价值观日趋多元化，对新生事物我们仍然要保持足够的热情，一大群新的科技泡沫正在酝酿，勇敢地投入其中吧！
4）“火”是人类文明的象征。中华文明是唯一未间断的千年文明，是人类的巨大财富。时光荏苒，世事变迁，历经千年的中华文明中饱含的精神力量正是当下人类亟需的。这将是价值连城的宝藏，未来商业竞争的利器。
启示3：让商业火力十足
二、中国，请世界检阅！
1、如何看待未来的宏观大势？
做空中国的论调甚嚣尘上，中国经济确实面临一次大检阅。正像大阅兵所展示的那样：第一数量优势；第二体系完备；第三装备创新；第四继承传统；第五统一指挥，这些都是我们对抗“做空势力”的坚实基础。能“做空中国”的，只能是我们自己。坚持十八大提出的让市场起决定性力量，坚持五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，完成“去产能、去杠杆、去库存、降成本、补短板”供给侧五大任务，“做空中国”没有道理。这绝对是一场没有硝烟的战争，到了挑战“强权”游戏规则的时刻，“唱衰中国”只能成为其帮凶，内耗内斗更是自乱阵脚。中国的企业家要有战略定力，瞄准世界产业龙头，夯实自身能力，一朝断其首级，这是我们该有的“亮剑精神”，向人民子弟兵致敬！
中国，请世界检阅！
2、中国经济如何奔跑？
3、如何看待未来的商业和投资？
一个新三板公司的产融互动案例2.0
1、新三板挂牌后市场需求巨大，10000家公司缺乏专业机构服务
2、优秀的董秘及董办人才对新三板挂牌公司的产融互动尤为重要
（1）缺乏产融互动意识：挂牌后，仍停留在过去非挂牌时期纯产业思维的打法与策略，挂牌前与挂牌后的竞争规则已经变化，资源体量也会有变化，格局和高度同样需要变化。
（2）资本运作能力不足：对资本市场不熟悉，能力发育没跟上；
（3）专业董办人才稀缺：大量挂牌公司只有信息披露负责人；兼职董秘；具备专业背景、工作经验的董秘少之又少，同时高试错成本与高密度知识更新压力，对董秘提出了更高的专业要求。
董秘是对接资本市场的第一出口，是推动挂牌公司产融互动的第一责任人；
董秘及董办是挂牌公司的私人投资银行，是挂牌公司的“制空力量”，决定了挂牌公司资本运作能力。
投资中“吃透行业、看透企业”的关键要点和功夫修炼
投后服务的“一二三四”
1、帮助企业建设一个与目标和战略相匹配的组织，重点关注：
部门和岗位配置
内部工作流程和汇报关系
相应的KPI考核体系
2、开好二次会
年度总结会：回顾，展望，明确下一年的预算和目标，重点工作规划、工作目标
战略研讨会（最好在每年9-10月）
3、基于IT条件下的三大体系（不同行业有所差异）：
高效的供应链体系：不仅是简单的生产、采购、配送，而是基于市场需求的产品开发、定位、生产、配送、终端销售的完整体系；要成为消费者代理而不是供应商代理
严格的营运管理体系：保证每个终端经营单元产生更大效率。比较突出的问题：培训人员素质，一线员工的原动力，供应能力能否到达
严格的财务管理体系：资金管控，经营分析——投入产出概念，品类概念，时段概念，资金周转概念，供应商贡献度概念等等……
4、关注四张表
财务3张表 + 经营分析表
不同行业关注点不同：京东——现金流；服装——库存周转；制造业——应收账款；零售——库存准确度。
不同行业关注点不同：京东——现金流；服装——库存周转；制造业——应收账款；零售——库存准确度。
和君人分享：
管人的真相之“了解员工的需要”
人力资源管理的终极目标是克服有限资源的局限性与非理性人的群体组合的低效率，最大限度地发挥人的生命动力和创造力，实现群体效率的最大化。一切有关人员管理的工具和方法都是为了这一基本的管理目标而服务。那么针对企业之间基于发展阶段、面临问题、员工规模与构成、地域分布、管理导向等因素的差异，如何采用适当的方法实现管人的目的，首先的一个前提是必须深入了解员工的需要，在管理中能够“投其所好”。
一安全感
首先，员工需要安全感。这也是作为人的基本需要。安全感主要体现为人们对生存安全的需要、不会被侵犯的身体安全的需要以及持续获取生存资源和发展的需要等。体现在企业环境中，要想让员工获得安全感，以下几点需要特别注意。第一，企业能够保持良好的发展势头，让员工感觉到自己能够持续在企业工作，没有因为企业经营不善而导致自己失业的风险。第二，在企业经营相对稳定的同时，在有关报酬获得的制度上也应保持稳定，让员工感觉到通过自身努力能够持续获得稳定并且有上升空间的报酬。第三，企业需要建立惩恶扬善的机制和文化，企业鼓励的行为和杜绝的行为必须很明确，并且配套相关的机制来保护大多数遵纪守法的员工，让其感觉到遵纪守法本身的价值。第四，企业必须建立完善的制度保障，尤其是有关用人、奖惩、升迁等制度的流程、标准和权限都相对清晰，让员工感觉到评估自身贡献大小和表现好坏是有清晰的依据和流程的，并不是受某位领导个人的好恶或者其他关系等因素的影响。对于职业化程度比较高的人才而言，一个企业管理的规范化和制度化，本身对人才就是最基本的安全保障。
二公平感
其次，员工需要公平感。所谓“不患寡而患不均”，得到公平的对待是员工保持工作动力的基础条件之一，这在本质上体现了员工对“工作责任和成果与所获得的认可和得到的报酬之间正向的因果关系”的一种需要。否则干多干少一个样，或者工作成果之外的因素决定了报酬和机会的大小，比如人际关系、投机取巧等，都会影响员工的工作积极性，进而导致想要努力工作的员工因对企业丧失信心而流失。这本质上都是因为对“工作努力程度和成果与对应报酬和机会大小之间因果关系”的打破而造成的。为了使员工获得公平感，企业必须重点保障报酬的公平、机会的公平、优胜劣汰的公平等。具体在操作上必须明确决定报酬和机会的依据和标准，以及评选的流程办法和最终的水平结果。
三成就感
再次，员工需要成就感，成就感在某种意义上也是一种“存在感”。人们作为一个社会的个体，在获得最基本的生存发展和安全的基础上，都面临着有关存在意义的命题的论证。活着不仅仅是为了活着，而且还为了活得有意义。人在寻求意义的过程中，一种是“向外求”，即通过获得某种结果而得到成就感，这种结果可能是财富，可能是地位，可能是人群中的影响力，也可能是来自别人的尊重甚至崇拜。另外一种是“向内求”，即通过达到自我关于生命意义的标准而得到一种自我存在价值的认可，这样的人更关注于事件过程或生命体验，通常会有关于自我行为的一系列有关价值和底线的标准。过分地“向外求”会因为太看重结果而使行为变形，使一个人变得过度虚荣从而对群体造成危害。过分地“向内求”会因为不重视外在的评价而渐渐丧失生命的动力，因缺乏成就的动机而削弱创造性的价值。因此“向外求”和“向内求”之间虽然方向不同却需要平衡。但无论是“向内求”还是“向外求”，人们需要在这种“求”的过程中证明自身存在的意义。对于企业而言，就需要为员工提供能够持续发展的职业机会，通过上级或者组织肯定的方式，鼓励员工努力工作和提升自我。同时企业着力于成为行业领袖、成为一个备受尊敬的公司，也会给员工带来一种身处于一家伟大公司的身份上的荣耀感。另外，企业还必须重视对于员工作为个体的真正的尊重，让各个级别、各个岗位的员工都能够感受到工作本身的意义和价值，都能够因为努力工作而得到别人发自内心的尊重。
四归属感
另外，员工需要归属感，这也是人的社会属性决定的。人生来就存在于一个社会网络之中，必须基于人群而完成自我的定义，人天生有着对于人群归属的需要。在获得基本的安全感和存在感之后，更终极的需要是一种回家和归属的需要，一个能够超越利益合作与分享、在价值观和精神追求上相契合、在事业终极愿景和梦想上相一致的组织，会让人产生一种超越物质和机会的生命的归属。因此，追求基业长青的企业，都必须完成关于一个企业存在意义和价值的定义，关于使命、愿景和价值观的定义，并为之不懈努力，才能实现对有理想的高端人才的吸引。
五危机感
最后，员工需要危机感。人群中适当的危机感的存在，会成为一种必要的提醒，避免个体在工作中产生习惯性的懈怠。如果在一个团队中，长期没有新人加入，具有相似特征的人，比如年龄、工龄、性格、经历相似等，容易产生群体思维，从而为决策带来系统风险。因此，这就要求企业在用人决策中要建立相应的淘汰机制，设置人才出口，形成一定程度的人才流动。团队配置中也要注意差异性，使得人才在相互差异中形成制衡，避免一个人或者一群人因为职能和位置上的不可替代性而产生膨胀，导致他们与组织之间形成自然而然的博弈，从而使得不同的人才能够在组织的平台上形成能力上的互补，产生协同的整体效应。
通常而言，员工的需要是综合的，不同岗位级别的员工，处在不同生活阶段的员工，包括年龄、家庭结构，在多个需求中的重要性排序上存在差异，那些相对基础的需求往往更早出现，并且是其他需求产生的前提。了解员工的真正需要，必须从人性的本能出发，切忌“用自己的逻辑去解读和预测别人的意愿和行为”，要了解员工的需要，“投其所好”，才能让工具和方法为我所用，实现管人的目的。
有进有退，混改上市，产融互动，再创辉煌
前言：国企改革，各家企业自有各家的现状，本文通过一个实际运作的案例，讲述一家地方国有企业面临的问题及相应的改制方案。
一、背景：大而虚，企业前途的茫然
A集团地处鲁地某沿海城市，始建于1988年，现为一家涵盖传统加工制造业务、新兴智慧城市业务、新兴物联网业务以及股权投资业务的市属大型国有控股企业集团。经过二十余年的发展，集团总资产超过20亿元，员工近4000人。集团目前有分子公司共计20家,事业部1个。
集团下辖业务众多，但都处于完全市场竞争的领域，外部市场竞争压力巨大。企业的发展面临着日益残酷的现实：传统加工业务持续衰落，以及众多新兴业务数量多、体量小、规模做不大的困境。集团财务压力越来越大，人力资源制约严重，已处于勉强维持存活发展，集团生死选择的考验在一步步逼近，企业的未来发展一片迷茫。
与此同时，国家自上而下，从国务院到地方政府，相继出台国企改革相关指导意见，要求推进国企改革。集团管理层及员工也在思考着如何进行改革。那么，这家处于命运关口的国企集团未来到底应该如何破局，实现新生呢？
二、调研：摸清外部发展环境与内部资源能力
面对该集团的复杂情况，项目组进驻企业后，首要任务就是要摸清各块业务的未来发展前景。
为此项目组与集团领导层制定了详细的调研计划，依托项目组自身对外部行业与企业管理的认识，与集团部门及下辖21家单位关键人员进行了详细的沟通交流，听取他们对集团整体及集团各类业务当前发展现状、存在问题、未来发展前景等的观点与看法。同时项目组也要求集团及下属分子公司与事业部提交大量的文本资料，力求对企业进行全面、深入地扫描。
经过密集地摸底调研，项目组对集团及下属单位的外部情况与内部资源能力有了细致的了解。项目组为此完成了《集团外部发展环境与内部资源能力分析报告》，涵盖了集团整体及各家业务单位的外部环境与内部资源能力状况，并与集团及各业务单位人员进行了详细地沟通交流，以保障基础工作的扎实牢固，为后续的方案设计提供强力的支撑。
同时，问题的焦点也暴露出来：
1、一方面是诸多的业务，另一方面是集团有限的资源，各个业务应该如何取舍？
2、国有体制在为集团发展带来一定资源支持的背景下，也严重地束缚了企业发展的活力，通过混合所有制调动企业发展活力，已经势在必行，但从哪里进行混改？
3、如何与资本市场进行结合，借力资本市场，实现集团未来迈向新的台阶？
针对集团未来的发展，项目组与集团管理层制定了未来发展的路线图，明确了未来发展的阶段划分以及各阶段的重点任务与目标，以期实现国有资产保值增值，最大程度盘活国有资产，并充分利用内外部资源，最终实现集团发展壮大。
（一）业务分类，有进有退
在前面详细摸底的基础上，项目组针对集团各业务进行了分类处理。依据各业务的外部市场潜力与内部资源能力状况，将集团的业务单元分为了四大类：
1、壮大类业务，该类业务市场前景大，需要重点投入资源发展，主要为新兴物联网业务，如射频业务、光电业务；
2、培育类业务，该类业务目前仍然处于发展初期，需逐步投入资源，以培育发展为主，主要为新兴智慧城市业务，如智慧城市业务、云计算业务等；
3、维持类适当时机退出业务，该类业务目前维持一定的营收与利润，但发展前景不明朗，在业务发展趋向恶化时选择退出，主要为投资类业务及生产经营相对较好的业务；
4、退出类业务，该类业务已经成集团发展的负担，必须尽快制定退出方案，实施业务退出。
经此梳理后，有进有退，重点突出，集团21家下属单位的未来发展一下清晰可见。
（二）混改设计，新建平台
由于集团层面下辖业务众多，在集团公司层面进行混改设计，一是方案设计复杂，程序众多；二是由于集团下辖业务发展参差不齐，集团员工参与积极性不高；三是未来亦难以吸引外部资本参与。这种背景下，怎么办？
项目组提出了，集团下设置二级投资控股公司，将企业未来发展的壮大类业务装入进去。针对二级投资控股公司的股份，进行混改设计。
这一混改设计方案，涉及到集团业务少，资产优质，对员工吸引力大幅提高，对外部投资亦有较大的吸引力。
（三）上市规划
项目组明确提出了集团必须走“产融互动”的步伐，通过借力资本市场，实现重点业务的腾飞。
针对集团两块新兴物联网业务，A业务市场空间在未来三五年内难以大规模增长，但已为股份制公司；B业务外部市场空间巨大，已有众多同类公司上市，但自身为集团事业部性质。项目组提出了打包上市的思路，从目前的状况看，将B业务装入A公司，增强上市业务的市场吸引力。
在上市市场选择方面，项目组也与集团管理层结合战略新兴板、新三板以及注册制的推进情况等方面，制定了不同的方案，依据外部资本市场的变化与企业自身改制的推进，择机选择相应的市场。
同时对于集团的培育类业务，项目组也提出了未来上市的一些规划。
（四）持续地管理提升
在推动业务发展的同时，项目组对集团的管理提升进行了系统地规划，包括重点业务详细的战略设计、组织层面的完善、运营动力机制的搭建等。通过持续地管理改进计划，改变过去集团管理薄弱地现状，提升集团及各业务单位内部的管理水平，通过管理效率地提升，保障未来业务地高速发展。
四、思考：对国企改革的反思
该国企集团改制与上市的方案得到了企业内部与当地国资委的认可，并按照方案进行推动实施中，这一项目也为我们带来了很多思考。
国有企业特别是地方国有企业，经过多年的发展，业务涉及通常较多。那么这些业务该如何进行分类，如何选择进退，作为企业内部的管理层要么“身在庐山中”不能形成客观清晰地认识，要么有清晰认识但难以与企业内部各单位达成共识，这个时候，管理咨询公司介入后，通过系统地梳理与沟通交流，反而让企业上下更容易达成一致。
对于混改，到底从哪里混？从哪里改？这是一个需要系统设计的命题。集团层面、二级公司、三级公司、新设平台等等，到底从哪个地方进行混改可以实现“四两拨千斤”的效果，需要进行系统地内部调研，同时还要结合外部资本市场的实际状况，才可以设计出最优的混改方案。
同时，很多地方国有企业，缺乏对“产融互动”理论的深刻理解。对于如何借助资本市场力量，实现业务地跨越式发展，没有清晰的思路与规划。在同行业中企业纷纷通过资本运作实现高速发展的对比下，自身与竞争对手的差距越拉越大，如同自身单纯地面作战与竞争对手海陆空立体作战的较量。
因此，国企改革并不是简单的一个“口号”，而是一项系统性地工程，必须进行系统化的考虑与设计，才能形成适合的方案。各家国企自有各家的现状，而只有适合自家的方案才是最优的方案。
三度修炼：
深度思考决定人生
有个朋友是个理想型的，有想法有激情爱折腾，他说想放弃现有工作去找一份天使投资的工作，虽没从事过类似工作，但凭借着内心力量的驱动他花费了半个月时间研究一个行业，写了一份行业投资分析报告，随后投了份简历，这哥们如愿以偿的收获了面试邀请，看他给我描述时的神态还是有点小激动的，依此说明那份投资分析报告获得了一定的认可。但面试时HR总监问了几个问题把他问蒙圈了。
HR总监：“对你影响最深的一本书是什么，什么书名，作者是谁？”
他回答说了书中的几个观点，然后又说作者确实想不起来了。
HR总监：“平时看科幻电影吗？”
他回答：平时工作比较忙，很少看电影。—多么冠冕堂皇的回答啊。
HR总监又问：“你对什么痴迷？痴迷到什么程度？”
他回答：除了工作、看些书确实没对什么事物痴迷过。
面完试他就决得这些问题回答的很糟糕，心里有些隐忧。在返程的路上，他收到了HR总监的回复，说“通过和同事的综合测评，你的经历不合适这份工作。”，他有点不甘心，问HR总监“为什么面试没通过呢？”，HR总监回答：“知识的深度和广度不够，缺乏远见。”，这一句话刺醒了他，多么痛的领悟啊。
深度，广度，远见不仅刺醒了他也深深刺醒了我，他是如此，自己又何尝不是呢。再仔细分析那几个问题，其实针对性很强的。问什么书对你影响最深，意在考察你对这本书理解深度，做天使投资理解深度深度思考是基本素质。问看不看科幻电影意在考察对未来的关注程度。拿这个标准来衡量自己，发现对很多问题思考程度都很肤浅，想到一、两层之后就很难再深入下去了。平时也喜欢看书，也买了不少书，但基本等于白看，仅仅记住几个观点没深刻理解书中的体系结构，知识不成体系是没多大价值的。看了没真正消化，不试图深入思考、理解、消化变成自己的东西，本质上跟没看是一样的。
以前看过一篇文章叫“深度思考比勤奋更重要”，当时看完后也只记住这句话，没什么切身体会，但经过朋友讲述他的痛苦遭遇后发现这句话太有分量了。于是又在网上搜索这篇文章认真的看了几遍，这其实是篇演讲稿，是晨兴资本刘芹写的。雷军给刘芹打了一个电话跟他说：“我一直认为你做投资是有自己的独到之处，你能告诉我，到底怎么样才能做一个成功的投资者？你为什么投资能做得非常不错呢？”他当时给了雷军一个答案，“我相信我极其的勤奋。我相信天道一定能酬勤！我相信如果勤奋的话，你一定能做一个非常好的投资者。”他本来以为这个答案至少能得到雷军的部分认同，结果他没想到，雷军给了他一个让人惊讶的反馈。这个答案就是天道并非一定酬勤。这个观点当时给了他非常大的刺激。后来慢慢明白了，可能勤奋是必要的，但是勤奋是远远不够的。
深度思考比勤奋更重要，但我认为深度思考决定人生，是的，深度思考决定人生。理解这句话需要明确几个概念，什么是深度？深度是触及事物本质的程度，深入理解事物本质是深，只了解事物表面是浅。决定意思是起决定性作用，但不是绝对作用。人生不是完全由深度思考决定，但起到决定性作用。有些人不需要太深刻照样可以过的舒服自在，比如富二代、官二代，买张彩票中了500万，什么深刻不深刻对他们来说都是扯淡。
细细研究各个领域成绩斐然的大咖所做的演讲、写的文章无不是对某个领域深刻思考的结晶，思考的深度及远见一般人望尘莫及。马云对电商的深刻理解及远见成就了阿里，周鸿祎对流量的深刻理解使入主奇虎前后发生天壤之别的变化，中航502所对离子发动机技术的深度研究和理解造出了世界最先进的离子发动机，使地球去火星的飞行时间缩短到39天左右。但深度思考并不是深不可及的，我们通过努力，不断练习是可以获得的一项技能，一旦深度思考成为习惯人生将大不同。深度思考需要的几个前提：
1、内心意愿。再好的事自己不想做也无济于事，内心想有这个意愿才能开启思考之门。
2、深度思考是自己的事。上学的时候有这个感觉，觉得学习是给别人学习的。在学校老师逼着学，到家家长逼着学，写完作业了吗？不写完作业不准睡觉，考试不好回到家还得挨揍。长大后才明白学习是自己的，人和人的差距也是在毕业之后发生的。那些把读书当成自己事的人，毕业后更懂得自学的人通常混的都不会太差。深度思考始终是自己的事，虽一开始很难深入时间久了有了自己的方法论也就不难了。
3、一个自己喜欢的领域。前两天看了一部电影《星际穿越》，没有那种强烈的使命感和对亲人的爱，库珀是回不到地球的，同样也谈不上拯救人类了。你选择的领域直接影响你日后成就的大小。
4、决心。光想是远远不够的，没有决心就会给自己找各种借口，我没时间，工作都累个半死还有心思想这个，今天不下定决心深入思考、研究明天迟早是要还的。更重要的是想成事一定要早，时间不等人啊。不要自欺欺人，不深刻思考也能成就人生，成为人生赢家，真的是白日梦啊。上帝只做了两件事，一是创造环境，二是建立竞争，羚羊时时刻刻想着怎么跑过狮子，必须有这种决心，否则只会成为狮子的盘中餐。
找到自己深度思考的土壤，还得拥有一套开垦土壤的工具，即有一套深度思考的方法论。
1、可繁殖的知识量
可繁殖的知识这个概念来源于李笑来，李笑来把知识分为两种，一种是不可繁殖的，一种是可繁殖的，比如秦始皇是哪年统一六国的，这种知识是不可繁殖的，但像深度思考比勤奋更重要就是可繁殖的，它可以让你提高、进步，让你变得更深刻。不能深刻思考的根本原因是见识少，知识积累量不够。现在是信息爆炸的时代，每天都产生大量信息，但并不是每条信息都是有价值的，对充斥的信息首先要做的就是甄别信息有无价值，无价值可以不看，重点是看有价值的。真正聪明的人都是下苦功夫的，曾国藩读书的原则是一本不读完决不读下一本书，真正的好书不能求快，快即是慢，快即是无，理解最重要。
2、思考频次
针对问题多思、多想，思、想，思、想不动脑哪来的思想。李小龙曾经也说明过这个问题，他说不怕会一个人会100种功夫，只怕一个人把一个招式练100遍。好功夫需要速度、力量、技巧，练100种功夫每种都是浅尝辄止，不能实战，把一招练100遍往往可以一招致命。对一个问题若想深刻想个一两遍想不明白了，通常都是很痴迷的状态，除了睡觉不想其他时间都在思索。
3、多维度思考
从前，有五个盲人，从来没有见过大象，不知道大象长的什么样，他们就决定去摸摸大象。第一个人摸到了鼻子，他说：“大象像一条弯弯的管子。”第二个人摸到了尾巴，他说：“大象像个细细的棍子。”第三个人摸到了身体，他说：“大象像一堵墙。”第四个人摸到了腿，他说：“大象像一根粗粗的柱子，”。但他们摸到的都是大象的一部分而非全部。思考过程就像是盲人摸象的过程，努力从多层次，多角度看待问题。要想多层次思考得跟自己较劲，不能想到一两层就饶了自己，想到一两层以后按照一定的逻辑关系，把所有的问题都想全了。认识大象的过程其实是人类拥有的三种逻辑思维之一的结构思考逻辑，按照结构思考逻辑把各个部分找全。
4、细节
笑傲江湖第二季有个表演者叫沈小龙，他把打喷嚏分解开来演，很好玩。有时候我们对问题认识不深，一定程度上是对细节不掌握，仅仅了解各笼统的概念不往深里追求，追的越深认识越深刻。事物的本质都是被一层一层表象包裹着，不追到底还以为表象呈现的东西是事物本质呢，这就误导自己了。深刻是一种态度，事事不求细节，很难想象他能优秀到哪儿去。
5、金字塔原理
《金字塔原理》是美国作者芭芭拉·明托写的一本关于思考、表达和解决问题逻辑的书，有时间大家可以看看。金字塔原理是很好的思考和表达方法，在思考、表达的时候为什么要构建金字塔结构呢？因为研究表明人类能够记住、理解最多的项目是7个，比如：你写了一遍文章或做个演讲，把下图的论据A、B、C、A1、A2、A3……，一股脑的讲出来、写出来恐怕别人很难理解的，所以需要把多于7个的项目通过演绎推理和归纳推理组合成几组，同组内的内容按照因果逻辑、结构逻辑、程度逻辑展开，然后以此类推。人的思考过程都是自下而上的，金字塔原理观点先行，先提出观点，然后通过归纳和演绎思考论据，把论据找充分。上层思想是下层思想的总结，下层是上层的解释，这种结构就是疑问\回答式，下层其实是对上层的回答。通过疑问\回答不断深入构成整个金字塔结构，写出一遍文章。
6、概念清晰
以前看过一本幼儿教育的书，在婴儿呀呀学语的时候父母说话往往都是把馒头说成馒馒、把虫子说成虫虫、把的凳子说成凳凳，这本书建议别用这种语言和孩子交流，是馒头就说馒头，是虫子就说虫子，是凳子就说凳子，语言基础是文字，文字是思想和逻辑的基础，概念清楚思想才能清晰、深刻。
7、写作
写东西是整理思路最好的方法，把所思所想讲出来、写出来与他人分享才能变成自己的。在写东西的时候刚座下来一点思路都没有，写着写着思路就打开了，写东西是深度思考的过程，它会把存储在大脑中的不同区域零散的知识点调取出来组合成有深度的思想体系。
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