阅读索引：
【和君案例】
资本战略驱动企业成长
【和君动态】
致青春 · 和君集团2017年国庆全员培训圆满举办
CNICG战略梳理和商业模式创新项目第一阶段顺利完成
和君为广州中科院计算机网络中心做物联网行业相关培训
海纳百川增见识，薪火相传齐学习—容桂职业经理人协会举办高绩效团队建设研讨会
江西水建薪酬改革进入辅导实施阶段
【和君人分享】
增量变革打通企业任督二脉，将“蛋糕”做大
从企业发展阶段看股权激励核心痛点
【三度修炼】
改变人生的不是道理，而是习惯
保持快乐，是一种能力
【管理问答】
和君案例：
资本战略驱动企业成长
科特勒先生曾说，中国企业最普通的软肋、最流行的隐患就是：战术丰富、战略缺乏。埃森哲也曾在一份调查报告中得出结论，制约中国企业成为具有国际竞争力的企业的一大障碍是企业战略规划与管理能力。许多中国企业之所以不强，原因之一是其缺乏明晰的企业长期发展战略。埃森哲在其调查问卷中显示，12.8%的受访者认为中国企业的“战略目标不清晰”，31.8%的受访者认为企业“没有对战略计划的执行情况进行评估”，11.4%的受访者认为“制定的战略实施计划不具可操作性，不能落实”。我们在平时的投资和咨询实践中，接触了大量“机会导向型”企业，他们或是缺乏长远的方向和目标，在激烈的市场竞争中随波逐流，短时期内凭借一次市场机遇异军突起，长期不知道路在何方；或是有了明确的目标，但缺乏完成目标的实施计划和能力。
虽然很多企业都深知战略的重要性，但企业确定自身的长期发展战略并有效落地并不是一件容易的事情，在这样的情况下，我们认为将“企业以更高价值进入资本市场”作为战略目标实现的抓手，未尝不是一个简单易行的方法，因为资本市场关注企业价值成长，同时又有一系列清晰的规则和评价体系，以走向资本市场作为企业发展的重要目标，可以倒逼企业不断提升企业价值，不断迭代商业模式，不断完善公司治理，不断优化股东结构，在不知不觉中，企业会慢慢从“机会导向”转变为战略清晰、管理有序、资源丰富的良性经营状态。
用资本市场驱动企业战略目标实现，需要明确一个基础概念，那就是“资本市场”。资本市场是指期限在一年以上各种资金借贷和证券交易的场所，是政府、企业、个人筹措长期资金的市场，包括长期借贷市场和长期证券市场。在长期证券市场中，主要是股票市场和长期债券市场（如下图）。我们这里所讨论的资本市场，更多的特指“股票市场”，企业通过自身发展，符合监管部门和投资者的需求，实现上市，进入资本市场，可以作为实现企业战略目标的有效手段。
企业利用资本市场驱动战略目标实现，主要体现在以下几个方面：
第一，由关注利润转向关注企业价值（市值）
企业没有将进入资本市场作为目标的时候，往往更多关注自身的收入和利润，一旦开始将进入资本市场作为目标，就要开始转向关注企业价值（市值），我们知道“企业价值（市值）=利润*市盈率，因为增加了”市盈率“这一关键变量，就使得企业对自身发展关注的视野全面打开，开始要去关注资本市场选择、资本市场周期、股东结构等等方面，这使得企业战略目标实现的资源禀赋更加全面，更有益于战略目标的实现。
第二，以适应资本市场要求的业绩目标来勉励自身成长
不同的资本市场，对于企业的进入都有一定的财务要求（如下表），将这些财务要求作为企业阶段性的业绩目标，不失为一个简单的方法，用这个目标来勉励团队同心协力、使命必达。迅速将企业的规模上升到一个新的平台。
第三，以适应资本市场需求的商业模式来调整自身的竞争战略
资本市场往往要求企业有稳定可持续成长的商业模式，这会倒逼企业认真思考自身在所处的行业中，究竟以怎样的模式有效展开竞争，自身的盈利模式是否具备显著的竞争力，自身的盈利模式是否具备长期增长的可能性，等等这些问题都会有助于企业真正形成一套行之有效的竞争战略。
第四，以适应资本市场需求的公司治理结构规范企业内部管理
任何成熟的资本市场都对企业的公司治理提出了相当系统的规范性要求，公司治理是通过公司内部治理机制和外部治理机制来运行的。一方面，通过“用手投票”机制实现替换在位经理决策；另一方面，也可通过外部的“用脚投票”机制反映股东意愿。资本市场作为外部治理三大机制之一，不仅是企业筹集资本的场所，也是实现社会资源配置的工具，并在完善公司治理结构方面起着重要作用。
第五，利用资本市场进行直接融资，优化股东结构
直接融资的根本途径就是把社会的各类资本吸引到企业中，在形成企业规模优势的同时，通过投资主体多元化实现企业经营风险的共同承担机制。通过发行股票进行融资，是直接融资的重要手段，而发行股票除了筹措资金外，也将不同背景的股东拉入企业中，有句话叫做“股东结构优于股权结构”，优质的股东资源可以与企业发展形成有效协同，从而促进企业战略目标的更好实现。
当然需要说明的是，我们建议企业以走向资本市场来驱动战略目标实现，并不是要鼓吹所有企业都去上市，我们身边也有众多未上市甚至完全不考虑上市的优秀企业。我们只是想说，对于绝大多数徘徊不定，尤其是对于未来发展充满迷茫的企业来说，让资本市场成为公司战略的导航仪，从中观察方向、发现机会，以市值最大化为战略选择的依据，未尝不是一个有效的方式。这样以终为始的发展模式会让企业的发展进入良性轨道，也会吸引和留住更多优秀人才携手前行，最后即便是没有进入资本市场，举目四望，也会发现企业的发展已然今非昔比。
和君动态：
致青春 · 和君集团2017年国庆全员培训圆满举办
和君集团国庆全员培训，至今已坚持17载，每年面向全体和君人选拔“和君好演讲”，和君集团董事长亲自选拔，选拔的过程无比激烈，两天12位和君人登台干货分享，具体内容可查找和君公众账号。
CNICG战略梳理和商业模式创新项目第一阶段圆满完成
2017.10.26日上午，商业模式研究中心成员陈汉中、李彤、马祥越、茹怡、王恭峰等，于广州南沙科技资讯园香港科技大学霍英东研究院二楼会议室进行了物联网项目第一阶段的汇报工作。该项目由广州中科院计算机网络中心委托，重点进行中心战略梳理和商业模式创新，而第一阶段工作主要涉及企业内部访谈调研、外部专家访谈和咨询、项目组内部研究和战略讨论会等内容。提交成果包括针对客户各项业务进行的物联网全行业扫描研究报告（物联网、公共平台标识、低功耗广域网、充电桩、智慧路灯、商业WiFi、云平台、防伪溯源、无人超市、智能碾米机等）、企业内部诊断等。项目汇报得到了客户的充分肯定，项目组将再接再厉，以高质量完成第二阶段的工作。
和君为广州中科院计算机网络中心做物联网行业相关培训
2017年10月27日，和君商业模式研究中心陈汉中、马祥越、王恭峰、茹怡、李彤等成员为广州中科院计算机网络中心做物联网行业相关培训。
培训涉及物联网、标识行业、车联网、云平台、智慧农业、追溯行业、无人超市、碾米机、低功耗广域网等相关行业，内容包含行业现状、趋势与机会、行业内标杆企业的商业模式分析等。
江西水建薪酬改革进入辅导实施阶段
近日，江西水建薪酬改革项目正式进入实施阶段。经过前期调研诊断、组织结构调整、工作分析、岗位评估等基础工作，江西水建的薪酬体系方案的设计得到了公司高层的充分认可。各部门在人力资源部和项目组的组织下，进行了人员套档工作，并将从基层员工开始进行薪酬改革的逐步落实。项目组也将辅导客户更加顺利的将方案落地。
林涵武总主讲容桂职业经理人协会举办高绩效团队建设研讨会
一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙，一个民族如果没有团队精神也将无所作为，就当今社会发展的形势来讲，竞争态势已经很明显，建立一个人才各得其所、才能适得其用的团队远远胜于英雄个人的作用，高绩效团队的建设是企业可持续发展的内在动力，对企业的发展起着至关重要的作用。
对于作为公司高管人员的职协会员来说，如何在工作中发挥团队作用，落实高效团队建设就显得尤为重要。
10月28日，容桂职协在高新区商务舱会议室举办了高绩效团队建设研讨活动，活动特邀了亚洲本土著名管理咨询机构和君集团发创委委员、和信润业管理公司董事长林涵武先生授课；顺德区工商联主席、职协荣誉会长、万和新电气股份有限公司叶远璋董事长应邀出席了活动；研讨活动还邀请了容桂青年商会的二位副会长一起参加学习研讨。
林总从组织的发展、搭班子、定方向、带团队等四个方面，通过案例分析，与学员互动，寓观点于谈笑间，蕴哲理于诙谐中，深入浅出剖析塑造高绩效团队的思路和方法。学员们都很认真学习，既有用手机拍下老师的课件、又有使用在线软件做笔记的，还有在笔记本上做摘要的，边听课边思考，就日常工作、生活中遇到的团队建设案例提出问题，互相讨论，请老师答疑。通过研讨学习，学员们认识到团队建设实际运行过程不是一件轻松的事情，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过结合企业的实际，多观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。在团队中建立共同愿景，强化学习培训，提高人员的整体素质，个人与团队共同进步，加强沟通，增进互信，通过绩效考核引导团队员工，在考评激励时，要考虑团队的整体性和发展的动态性，只有这样，才能使团队成员齐心协力地合作，同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
和君人分享：
增量变革打通企业任督二脉，将“蛋糕”做大
增量变革简而言之，就是所有的利益相关方通过变革的方式把整个蛋糕做大，做出增量，然后一起来分享蛋糕做大所带来的增量利益。与之相对应的概念叫做存量变革，不做大蛋糕，只是重新做存量利益的再分配。重新分配不可避免要触动相关方的既得利益，变革阻力相对较大，从而变革失败的概率也会增大。当然增量变革也会遇到保守派的抵触，不过增量变革的机制会催生新生力量，他们会推动、革新或改造保守势力，让其不抵触或参与变革，也能分享到变革的红利。
关于增量变革的重要特征，概括起来主要有两点：一是顶层设计的系统和专业性。二是利益分配的科学合理性。利益相关方在企业内部简言之，有企业投资者、经营团队和员工层等。在企业外部，简言之有合作伙伴（包括客户、供应商、协会等）、竞争对手、社区组织、政府单位等。内外部利益相关方都是顶层设计的范围，也是利益分配的范围，由于涉及范围较广，哪怕一个环节的设计或者分配有问题，都可能影响变革的成功与否，所以我们要强调顶层设计的系统和专业性，以及利益分配和科学合理性。
增量变革在企业
历史上改革成功的案例极少，国家只此一家，生产力落后，社会发展与政权。
更替缓慢。而现代社会的政治、社会、经济、文化环境更加开明，科学、技术、人文等知识大大进步。在企业千千万万，公平经营与竞争激励的环境中，一个企业的发展成长与停滞衰落，往往是几年或者十几年时间。这大大丰富了研究者的案例，方便其提炼企业成长与兴衰交替的规律。在标杆案例研究和服务企业的过程中，我们看到了增量变革对企业经营绩效的提升起到了积极的作用。
富士康科技集团还在高速发展之时，我就职其中，做IE工程师和相关管理工作，适逢整个集团在郭台铭总裁的大力推动下成功进行了全员改善革新，我们幸运地在陈振国博士的直接领导下参与了改善项目，见证了推动全员改善的整个过程。这次变革的成功很重要的是：富士康的顶层设计和利益分配做得好，非常符合增量变革的重要特性。
特征一：它系统、相对专业地设计了一系列增量变革的方法体系，例如：观念调适和文化影响，对员工的培训精心设计的改善方法体系，鼓励员工改善士气，给予改善实打实的现金奖励和荣誉平台，构建改善技委会和IE学院（培养新生力量），标准化改善的工具方法、培训方法，乃至报告与成果核算模板等等。特征二：构建了与顶层设计配套的利益分配结构，如，任何人改善都有奖金、荣誉；职位晋升与资位晋升体系合理并行，照顾了非管理层利益；构建了经营者信任的五角大厦（实质上是内外部相关方利益共享）等。
并且，专业化和合理化的改善追求无止境，富士康集团仍常年坚持持续改善和优化本身就极其专业的系统体系和利益分配体系。因此，在业界，富士康的IE（指工业工程师，据说号称总裁的左膀右臂，在其内部代表主要的变革新生力量）及其改善工作是标杆，在OEM制造业极其薄利的情况下还那么赚钱。所以，郭台铭说IE是工业之父，带给了企业无限的成长空间。
当时很多高校包括牛津大学都跑到富士康集团去观摩学习富士康是如何推动IE和改善工作的。后来，富士康集团依然保持了持续高速发展，短短十几年从刚进入世界500强（2004年左右）发展到进入世界30强（2016年为世界500强排名第25位）。可以说，满足特征的增量变革的布局对其高速发展起到影响深远的重要支撑作用。
相反的例子是，我们团队曾经服务过的一个成立近三十年的一个企业。老板和高管层可能也是很多国内老板和高管们的典型代表，他们坚守实业，勤勤恳恳，是大家非常尊重的对象。该企业多年来发展稳健，最初小富即安，但是所面临的外部环境竞争压力也越来越大，老板观念转变很快，但是有的高管偏于保守，使得企业的变革推动倍显艰难。其特征一：企业前期大力投入做了流程梳理、信息化、精益生产、研发变革等等一系列工作，但是在营销变革上迟缓（外部原因造成）和对利益分配设计的不系统和不及时，虽然前期有较大投入，然而新生力量尤其是营销的成长不足，变革的效果虽然在局部有大的提升，然而经营业绩始终不太显著。
其特征二：几乎没有引起重视。这种情况下，出现了改革不彻底，对改革失去信心的现象。究其得失根本原因，我们认为是一方面顶层设计的专业性和重要性老板已经认识到了，企业局部效益增大了不少，抗风险能力大大提升，可是另一方面，系统性和利益相关方的利益分配的专业性和重要性，可能老板或决策层还没有引起足够的重视，所以，企业整体经营业绩近几年增长缓慢，遭遇诸多失误和坎坷。可喜的是，后来在我们及一些内外部力量不断影响下，老板在顶层设计专业系统和利益分配方面认识有一定提高，可以预见该企业的业绩一定会有明显提升的可能。
实施增量变革的提醒
可见，增量变革方式的两个重要特征，也就是实施增量变革方式的两个必要条件。我国企业家、管理团队及员工都不同程度地受移动互联网形势下的信息共享冲击，人心思变。在诸多标杆企业如华为、联想、万科、美的、海尔等等企业影响下，“互联网化”、“股权激励和分红机制”、“合伙人制度”等在企业管理讨论中流行。国家政策推动和供给侧改革的大背景，也让“工业4.0”、“智能制造和自动化”着实火了一把。在欣欣向荣的现象中，我们一方面不希望出现企业家迷失的情形，因为企业的成长与发展是永恒的命题。另一方面，我们也期望企业家能冷静地认识改善（变革）背后的根本原理是要系统思考和专业设计，上下同欲，做大增量，分配好利益。两个增量变革的特征和条件都不可偏废，要紧密结合起来，否则，可能又会轮回到盲目大买设备或软件年代的老路上去。
最后，增量变革不会自然而然的发生，它需要企业家认清上述本质和规律，谋势造势，创造方方面面的条件，才可能引领企业走上一个质变的新高度。
从企业发展阶段看股权激励核心痛点
企业发展的不同阶段面临的问题是不一样的，而作为企业经营管理制度之一的股权激励机制，在企业发展不同阶段所解决的问题和制度设计的核心命题也是不一样的。
一、企业初创阶段
企业创立初期遇到的问题并不复杂，几位合伙人拥有共同的事业愿景，希望共同干成一番事业。这个阶段的企业面临的核心命题是如何“活下去”，即如何使得企业尽快盈利，并且保证企业盈利的持续性。在这个阶段，企业股权更多意味着风险而非财富，因此该阶段的股权激励机制核心痛点是创始人团队的股权分配和退出机制问题。
对于初创企业来说，企业股权价值不明晰，创始团队成员价值贡献难以确定，对于很多初创企业来说，分配股权时可能就是给一个口头承诺或者大家平分股权。这两种方式其实都是不可取的，口头承诺其实是创始团队基于互相之间的信任建立的君子协定。但是对于一个好的创业项目来说，企业成长的巨大收益可能导致创始团队中某些成员违背当时的君子协定，最终对企业造成毁灭性的打击。2014年的“泡面吧事件”便是如此。在“泡面吧”A轮融资之前，创始团队内部因为股权比例和控制权问题发生内斗，虽然早在创业初期就已经口头约定了一些期权事项，但是没有落实到书面协议。最终公司合伙人删除项目代码，估值1000万美金的创业项目彻底失败。之前刷爆朋友圈的《就算老公一分钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》也充分反映了这种现象。另外一种常见方式是平分股权，所有人都有平等的话语权，这样也就等于所有人都没有话语权，在企业进行重大事项决策时，很容易产生分歧并且发生内斗，造成决策效率低下，甚至对企业发展造成重大伤害。对于初创企业来说，我们认为股权分配应该遵循以下原则：灵魂人物控股，核心高管必须持股，构建股权池锁定股权成本。初创团队需要选出一个代表企业的灵魂人物，他在企业战略方向、产品策略、商业模式等方面做出最终决策，由灵魂人物进行控股（比例保持在51%以上），核心的高管团队是企业初创期的核心发动机，任何一个人不可缺少，因此每一位高管都需要进行持股的，他们的持股比例可以视情况确定，如果高管是以创业心态在全身心投入，那么可以多给一点，如果是以职业经理人的心态在工作，那就通过股权激励将其与公司利益绑定，整个高管团队的持股比例可以在10%所有。另外，必须为企业未来发展所需要的核心人才流出接口，先行搭建合伙企业作为持股平台，持股比例在30%左右，锁定较低的股权价格，这部分股权可以由灵魂人物先行持有。
另一个方面是退出机制问题，创业初期团队需要磨合，在磨合过程中可能出现理念不合、行事方式不合等问题，最终导致部分人员离开公司，此时离职人员手中的股权需要收回，因此在分配初期就要约定离职等情况的退出机制。
二、快速扩张阶段
企业经过一定时间的发展和探索，已经有了较为清晰的商业模式，也开始有持续性的收入了，但是企业为了开拓市场、扩大规模等等需要进行更大的投入，企业可能需要开始面向资本市场进行融资，此时股权激励的核心痛点是处理股权激励与融资的关系。
首先，企业融资阶段，企业希望股权价格越高越好，此时实施股权激励可能面临员工出资困难和股份支付成本过高的问题。对于企业来说，企业融资价格和高管认购价格之间的差价需要计入股权支付，抵扣公司利润，影响公司财务表现。如果企业高管按照融资价格认购企业股权，则面临出资困难和价格太高的问题，难以实施落地。因此企业在初创阶段提前预留股权激励池，该阶段在持股平台进行操作可以锁定一个相对较低的价格。
其次，投资人在投资时会非常关注退出渠道，因此企业需要思考未来几年的资本规划，明确未来股权稀释的比例，限定股权激励的份额比例或者设计相应的激励工具来确保公司控制权稳定。如果未来资本规划涉及IPO上市，股权激励方案设计时还需要提前考虑一些合规性问题。另外，投资人在进行投资时可能会关注经营团队是否持股、业绩对赌条件等方面，而股权激励同样也需要考虑这些问题。股权激励可以解决经营团队持股问题，提升投资人信心，同时可以明确员工的业绩考核条件，以此为基础与投资人进行对赌。
三、平稳发展阶段
企业经过快速扩张之后，已经具备了一定规模和体量，占据了一定的市场份额，也能够有稳定的营业收入和现金流。此时企业的股权价值已经相对明晰，员工参与股权激励的意愿也更为强烈，此时股权激励的核心痛点是内部公平问题。首先是新老员工的分配问题，很多企业在发展过程中因为各种原因没有进行股权激励，或者只有几个创始合伙人拿到了股权，在企业发展稳定之后，老板希望进一步激发大家的动力，同时也希望能够犒劳一下和自己一起打江山的老员工，于是便开始实施股权激励，新老员工的分配比例就成了最关键的问题。新引进的人才是企业未来进一步发展的中流砥柱，他们对于企业的价值不言而喻，但是老员工跟着老板辛辛苦苦打江山，过去几年甚至十几年为公司做出的贡献也应该获得相应的回报，如果不能平衡好这个关系，最后就会导致新老员工融合不恰当，公司博弈文化严重。对于这个问题，我们认为首先需要统一思想，然后在实施层面分两次股权激励进行。股权激励本质上还是一种激励手段，激励对象享受的企业成长增量的收益，并非企业已有的存量收益，因此无论对于新员工还是老员工，都应该以“奋斗者”的心态去对待股权激励，都应该以企业成长为最终目标，真正实现上下同欲，要让每一位员工认识到，缺了任何一位的力量可能都无法实现企业的战略目标，这样才能减少员工之间的博弈心态。其次，对于从未实施过股权激励的企业，在这个阶段可以先象征性的实施一次股权激励，股权份额相对较少，只针对有历史贡献的老员工，对他们过去的贡献一次性奖励到位。这样不仅能够避免员工历史贡献和当前的岗位价值之间的直接对比，还可以起到标杆效应，即激励对企业真正做出贡献的老员工，打造企业文化标杆人物，同时也给所有员工一个信号，企业成长了一定不会忘记对企业成长做出贡献的人。在第一次股权激励之后，可以按照员工对于公司当前和未来的战略价值再一次进行股权激励，这一次所有人都一视同仁，谁对于企业未来价值大，谁拿的份额就多。
另一个方面，有一部分处于平稳发展阶段的企业开始谋求上市，而他们的业务体量也足以支撑上市，在IPO之前进行股权激励就需要注意一些合规性问题。首先，IPO之前股权一定要明晰，因此，期权和限制性股票是需要加速行权或者终止实施的，所以，IPO之前进行股权激励最好通过合伙企业作为持股平台进行股权激励。其次，IPO之前企业公允价值已经相对较高，如果进行大规模的股权激励，并且授予激励对象的价格相对于市场价格折扣较高的话，会产生数额较大的股份支付，导致企业利润大幅下降，因此在进行股权激励前需要测算好股权激励的股份支付成本，避免影响上市的利润要求。第三，上市之前股权激励难以实施绩效考核，目前可以约定的条款仅仅是员工离职等情况的股权处理。所以，上市之前进行股权激励范围尽量小，股权份额相对少一点，在上市之后再按照上市公司股权激励管理办法实施新一期的股权激励。
四、产业转型阶段
企业发展到一定阶段，传统业务规模和体量开始保持稳定，难以继续成长，企业如果想要继续成长，需要进行转型升级，此时进行股权激励的核心痛点是企业转型战略与股权激励机制的匹配。
首先，企业在产业转型阶段应该搭建集团式的股权架构，将相对独立的业务以子公司的形式单独运营。如果每一块业务都能够孵化成功，那么企业可以单独将每一块业务进行资产证券化，如果某一块业务孵化失败，那么企业也可以将其剥离，而不影响其他业务。
其次，在“责权利一致”的原则下，针对不同的激励对象选择不同的激励主体，对于传统业务团队来说，他们的业务能够保持稳定的现金流，他们的工作职责也是继续保持传统业务的稳定发展，因此针对他们的股权激励应该选择传统业务为主体进行激励，甚至可以采用分红权模式。对于新兴业务团队来说，业务尚且不稳定，对于企业整体的贡献主要基于未来，因此针对他们的股权激励应该基于新兴业务板块。而对于集团人员，他们需要对每一个业务板块进行支持，所以他们的股权激励应该放在集团层面进行。
另外，企业转型过程中可能面临着人员调整的问题，部分老员工可能难以适应企业新战略，因此对于他们尽量采用现金形式进行激励，或者通过间接持股或虚拟股的方式进行激励，这样可以尽量避免企业人员更新换代与股权难以回收的问题。任何一家企业都有自己的管理模式和成长路径，在不同阶段面临的核心问题也并非千篇一律，所以对于企业来说，股权激励制度的设计并没有绝对的标准。在实施股权激励的过程中，一定要识别当前企业发展的核心命题，判断股权激励与企业发展命题的匹配程度，千万不要为了“股权激励”而做股权激励。
三度修炼：
改变人生的不是道理，而是习惯
人是靠习惯生活的，道理仅是用来指导生活。能改变人生的不是你听过的大道理，而是你在日常生活中的小习惯。
道理不是万能药
一生那么长，我们听过数不清的道理。不论是亲人前辈的心得教诲还是朋友的善意提醒，亦或是每天通过手机、杂志等各种媒介接收到的形形色色的心灵鸡汤、人生哲理。听了这么多道理，但却并不是每个人都能过好一生。
能改变你人生的不是道理。你的人生掌握在自己手中，不是由大道理勾勒出来的，有意义的人生都是踏踏实实的点滴积累起来的，这个点滴生活都是由你的习惯决定的。我们常常期待着自己听到一个终极道理，几天或几个星期之后就能对自己的人生造成根本性改变。但听到之后不去行动，这才是我们普通人真正面对的问题。道理一说就懂，但并不是所有人的人生都会因大道理而发生改变。举个简单的例子，要健康，懂得多少健康的道理都没用，关键还是要有健康的生活习惯。
清末风起云涌，随时代变化的还有层出不穷的学说，漫天飞舞的各式道理。生于变化的岁月中，梁启超也接触到形形色色的人，形形色色的道理。面对这些道理、学说，梁启超并未照单全收。《楞严经》里面讲：理可顿悟，事须渐修。能改变人生的从来不是具有普遍适用性的道理。
道理是抽象的，是具有普遍性的，但生活不是，人生从来不是一成不变的，每个人的人生都不同，甚至人生的这一刻与下一刻也千差万别。我们每个人都是有着独立人格的个体，而不是一个依靠他人指引生活的盲人，别人的道理用在自己的身上，并不见得会产生好的效果。
不是道理没用，而是习惯不好
“知易行难”，听道理简单，按照道理执行却很难。习惯是人生成功的一个重要因素。歌德说“最好不是在夕阳西下的时候幻想什么，而是在旭日出生的时候即投入行动”。道理听了千万次，不如迈出一步，让道理变成习惯。
习惯是一种顽强而巨大的力量，它可以主宰人生。没有谁一开始就拥有超人的能力，也没有人可以随随便便获得成功，成功的秘诀在于生活的点滴，在于平时养成的习惯。有人说“播下一个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。”习惯是生命的基石。
人是靠习惯生活的。有研究表明：21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳定的习惯。同一个动作，重复21天就会变成习惯性的动作；同一个想法，重复21天，就会变成习惯性想法。习惯一旦产生，就会影响人的潜意识，进而在不知不觉中改变你的行为。老子说“上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之，不笑不足以为道。”
梁启超出生于广东新会，在他出生前，梁家在此处已经生活了近二百五十年。梁启超的高祖、曾祖一直以农耕为业。在那个年代没有人不明白读书入仕光宗耀祖的道理，但直到梁启超的祖父这一代，才“始肆志于学”，真正将道理落到实处变成一种习惯。
书籍是人类进步的阶梯，这是谁都知道的道理。梁启超谈读书时，不空谈读书有益，只劝人要养成爱读书的习惯。不是道理没有用，而是你没有养成知行合一的好习惯。道理与改变人生之间，有着巨大的鸿沟，知行合一是穿越这道鸿沟的桥梁。如果道理没有真正被你用起来，当然不会对你的生活有任何改变。
所以，听多了道理没有用，将道理内化成你的习惯，变成你的信念才是重要的。当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。
道理需植入习惯中
习惯不是最好的仆人就是最坏的主人。成功与平庸间的不同，并不在于懂得道理更多，而是拥有更好的习惯，能把一个又一个的大道理，转化成一个又一个良好的习惯。
只听道理不能改变人生，脑子懂了的同时，身体还要懂，要动起来，将道理植入习惯中，只有这样才能将道理内化成行为，才能发挥道理的改变人生。只听道理对人的影响往往昙花一现，将道理植入其中的好习惯却是人存放的道德资本，这个资本在不断升值，人整个一生都可享受它的利息。
《易经》中说“穷则变，变则通，通则久”，做人做事要通达，这个道理谁都懂，但又有多少人能真正将通达的道理融入生活，变成一种习惯。
你做不到，梁启超却做到了。“多变”是后人评价梁启超最常用的一个词，确实，梁任公一生观点变化无数，道路变化无数，但这不正是将通达的道理发挥到极致，将道理植入习惯中的一种表现吗？
真正改变你人生的不是道理，而是习惯。听过再多的人生哲理，不把它变成你的一种习惯行为，对你人生的改变也无济于事。吸烟有害健康这是人人都知道的道理，可依然有这么多人戒不掉。
能让你人生发生改变的从来不是写在纸上、听在耳里的大道理，改变的发生要靠自己的行动，改变坏习惯，形成好习惯。
把道理记在心里，用行动表现出来，把良言变成自己的好习惯。当你拥有了一个又一个的好习惯，何愁自己的人生不越变越好呢？
保持快乐，是一种能力
王阳明一生历经坎坷，遭廷杖、下诏狱、贬龙场、功高被忌、被诬谋反，可谓受尽了命运的折磨。
放在平常人那里，估计早就被郁闷死了。但王阳明在生活中一直保持积极乐观的情绪。
在龙场的时候，跟他去的随从都相继病倒，只有他自己安然无恙。
王阳明自己说：
“我来龙场两年，也被瘴毒侵害，但是我却安然无恙，这是因为我始终保持了积极的情绪，乐观的心态，没有像其他人一样悲悲切切，抑郁哀愁。”
现代科学也证明，积极的情绪有助于身体健康。
一个人如果快乐，体内就会分泌出一种激素，提升身体状态。
一个人如果抑郁、郁闷，那么身体状况就会随之下降。
在赣州的时候，陈九川病倒了，王阳明对陈九川说：“生病这件事，正确面对它确实很难，你感觉如何？”
陈九川说：“这方面的功夫，确实很难。”
王阳明回答说：“经常保持快乐的心情，就是功夫。”
在王阳明看来，保持快乐不是一种天赋，而是一种能力。
是一种通过智慧和修行就可以获得的能力。
王阳明正是通过他自己的智慧，在逆境中保持了快乐的心境，在毒瘴之地生存了下来，而且还修身治学，德业兼进，最终在龙场悟道，创立心学。
01
活在当下，才能快乐
王阳明说：“只存得此心常见在便是学。过去未来事，思之何益？徒放心耳。”
只要常存养此心，就能经常觉察到心的存在，这就是做学问。
已经过去的事，和那些还没到来的事，想它有什么益处吗？这样胡思乱想，只能白白丢失清明的本心。
一个人要想获得快乐，就得有活在当下的智慧。
曾经有人向马祖禅师请教如何修行，马祖禅师答：饥来吃饭，困来眠。
这个人就很奇怪，说，其他人也是这样做的啊，难道他们和你一样用功？
马祖回答说，不是的，他们吃饭的时候想着睡觉，睡觉的时候想着吃饭，而我，吃饭就是吃饭，睡觉就是睡觉，所以不一样。
王阳明曾经以此典故写过一首诗：
饥来吃饭倦来眠，只此修行玄更玄。
说与世人浑不信，却从身外觅神仙。
简单来说，就是活在当下的时刻，专注眼前的事情，不要胡思乱想。
专注于当下的人，不对过去做无谓的得失计较，对于未来尚未发生的事情，也不做杞人忧天的担心，他们的心宁静而清明，所以他们是快乐的。
心理学家证明，如果一个人能够专注于某件事，身心就会处于一种十分和谐的安稳中，很容易引发一种超然舒缓的喜悦感。
在这个信息爆炸的时代里，人们的幸福感之所以降低，就是因为人们失去了专注于某件事的条件。
一个人每天要受到无数信息的诱惑，又有层出不穷的娱乐方式，在很大程度上分散了人们的注意力。
因此，我们要努力摆脱“走神”，在工作和生活中保持一种把握现在，专注当下的能力，只有这样，我们才能拥有发自内心的喜悦。
02
破除我执，才能快乐
王阳明在龙场时，曾经打造过一个石棺。
原因就是因为他在悟道的过程中，始终不能放下自我，放下生死。
他发下大愿，我就当自己已经死了，还有什么好怕的呢？
他在石棺中静坐修身，潜心悟道，终于有一天，了悟“格物致知”的道理。
人生最大的障碍是自己，如果不能破除我执，那人就很难获得真正的快乐。
我们之所以觉得痛苦，是因为我们的失败。
所谓失败，就是事情没有像“我”想的那样发展运行，事情到最后，并没有获得“我”预期的结果，所以“我”就会痛苦。
所以王阳明说，所谓的寻找快乐，就是一个不断放下自我的过程。
苏轼在《前赤壁赋》里有这样一句话：
“惟江上之清风，与山间之明月，耳得之而为声，目遇之而成色，取之无禁，用之不竭，是造物者之无尽藏也，而吾与子之所共适。”
面临生命中的重大变故，愁绪难解，苏轼选择忘掉自我，返归自然，把自己有限的生命融入自然，以此换来生命的洒脱和快乐。
所以，真正的快乐，是忘我的，是一种与万物融为一体，无拘无束，自由自在的境界。
03
少一点欲求，才能快乐
王阳明说 ：“吾辈用功，只求日减，不求日增。减得一分人欲，便是复得一分天理，何等轻快洒脱，何等简易！”
功夫在减不在增，所谓减即去物欲之昏蔽；减尽人欲，便回复良知之本体了。
古代的圣贤也都告诉我们，过多的欲望是一切痛苦的来源，我们如果把自己的快乐建立在欲望的满足上，那么一旦欲望得不到满足，快乐也就荡然无存。
而人的欲望是无穷无尽的，满足了这个欲望，那个欲望就会冒出来，从此沉沦欲海，永远不能自拔。
《道德经》里也讲：“知足不辱，知止不殆”。
人不能有太多的欲望，要懂得适可而止。
王阳明曾给学生举例，古代的张良、董仲舒、诸葛亮、韩愈等取得了卓越成就的人，无一不是淡泊名利之人，正是因为他们的欲望少，所以才能把精力专注在事业上，最终才取得了过人的成就。
只有通过节制自己的欲望，才能减少心中的杂念，才能让心灵真正意义上沉静下来，让自己在欲海中脱身，做些有价值的事情。
如此，才能获得真正的快乐。正如在西藏追寻生命高度，播种科学未来的钟扬老师，十五年间，他为国家和上海的种子库，收集了上千种植物的四千万颗种子，储存下了绵延后世丰富的“基因”宝藏。为西藏大学申请到第一个生态学博士点，第一个国家自然科学基金项目，帮助西藏建立起的科研“地方队”，成为西藏自治区第一位长江特聘教授，培养出了西藏大学第一位植物学博士，已在进化生物学等研究方面，与日本、欧美鼎足而立。
十五年栉风沐雨，他却说，“任何生命都有结束的一天，但我毫不畏惧，因为我的学生会将科学探索之路延续，而我们所采集的种子也许会在几百年后的某一天生根发芽，到那时不知会完成多少人的梦想。”
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