越深入被忽略的问题，功成名就的机会也就越大。——海因茨·冯·福尔斯特（美国控制论学家、哲学家）
在许多人眼里，管理是一门可以带来财富、声望和权力的艺术，我们常常可以从营销人士以及媒体口中听到类似的表述。然而现实情况是，正如同电视里那些惊心动魄的警匪片与警察的现实生活联系不大一样，专业性的管理也与这些几乎是不相干的。
管理究竟是什么？它应该是什么样子的？或者不应该是什么样的？对于这些问题的误解和谣传，版本多得不胜枚举。随着管理重要性的不断凸现，五花八门的定义、概念、想法层出不穷。然而它们当中的大多数却是毫无作用的，它们没有任何意义，只会引人误入歧途。其中有一部分本身甚至就能证明，它们是对真正管理内涵一窍不通的产物。
这种混乱的状态构成了对管理概念的曲解，是错误解读以及管理悖论的主要来源，从而成为导致管理专业领域长期发展缓慢的原因之一。管理风潮之所以一再反复变换，就是其中的主要原因之一。由此导致的一个成本高昂的后果就是，与管理技能相关的教育培训在很大程度上是无效延伸的。任何富有成效的教育，其先决条件必然是能够准确无误地理解其专业领域的基本问题，并且掌握足够翔实的信息。
因此，为了清除掉不必要的误解和虚假信息，我们在一开始就要先弄清楚管理不是什么。关于这个问题，我已经通过在管理领域30余年的理论和实践经验中，找出了经受过无数实际案例检验的成熟答案。这里我们讨论的不是普遍通行的自然法则，而是为保证企业正常运转所必须做出的决策。因此，并不是人人都必须接受我的观点。不认同我的观点的人，当然可以自行决定什么才是对企业发展有益的事，这有可能带来更有利的结果，也有可能使情况变得更糟糕。但是无论怎样，必须先搞清楚一个问题，即管理究竟是什么，不是什么，唯有如此才能避免产生危险的误解和歧义及其所带来的严重后果。
管理不是地位、级别和特权
那些把管理和地位、级别、特权划上等号的人，绝不可能是合格的管理者。不可否认，管理也许的确能给人们带来较高的地位和更大的权力，但这些并不是管理的本质。而且大多数时候，恰恰是这些强大的诱惑导致了一部分管理者好大喜功、脱离实际、独断专行，从而最终成为了在实施专业化管理道路过程中的绊脚石。
因此，我们必须从职能的角度出发去理解管理的实质。管理是一项需要执行的任务、一份需要完成的工作、一种需要付出辛勤和才智才能做出的贡献。当然重要的不仅只有贡献。在管理的世界里，没有给个人崇拜和狂热留有位置，那些想出名的人，我建议你还是去娱乐圈碰碰运气吧！
管理不是企业经济学
在德语区，对于管理的误解传播范围最为广泛的也许就是把企业经济学与管理以及管理学看做是一回事儿，这种想法大错特错。然而每年却有无数企业经济学的学生带着这种错误想法毕业，借助他们有意无意地深化，这种观点传播的范围更广泛了。
事实情况是，企业经济学和管理存在着本质的不同。想要经营一家企业，仅仅掌握企业管理学知识是远远不够的。除此之外还必须掌握其他额外技能，而到今天为止，这种技能却从没有在企业管理学中出现过。
毋庸置疑，企业经济学的相关知识和理论对于经济领域的企业运营具有十分重大的意义。但是在其他社会机构和组织的管理中，它们却并不能发挥相同的作用。对于经济类企业来说，市场在其运转中扮演着举足轻重的角色，但对于医院或诊所这样的医疗机构来说，情况就完全不同了——在这些机构中，重要的是成本账目。要是换作政党机构，则变成了另外一种情况。而且即使在经济领域内部，生产、物流、采购、科研这些职能也并不是对每个企业都适用。对于银行和保险业而言，它们的意义就不大，若是扩大到非营利机构，它们就更是可有可无了。
所有组织的运行都离不开管理，但并非也同样离不开企业经济学——事实上需要用到企业经济学的只是少数，而且对于某一类团体，例如交响乐团，企业经济学的理念更是百害而无一利。
管理不只是一个经济问题
现在我们已经知道，把企业经济学与管理等同起来的观点是不正确的，它根源于一种长久以来的错误认识，即认为管理主要甚至仅仅是一种经济行为，只有经济活动才需要管理，管理产生于经济界的发展过程之中。而在其他社会机构的管理者眼中，管理只是获取经济利益的一种手段，因而是世俗的、物质的，他们不屑于将管理应用到自己的机构内部。然而在这些人批判、轻视管理的同时，却看不到他们的职能本身就是管理的一种体现，只不过与企业管理者相比，两者管理的事物不同罢了。
管理是一种普遍的社会职能，所有社会组织机构的运转都离不开管理。也许这种职能在各个行业和领域的叫法略有不同，但这无妨管理的实质。就像大学的校长在很大程度上履行的都是与经理人相同的职责，虽然他自己或许不这么认为。类似的情况也适用于歌剧团团长、交响乐团指挥、政府高官、中学校长，还有主任医师，等等。他们的称谓和头衔各不相同，但这并不重要，重要的是他们所担负的职责是相通的，然而遗憾的是，经济界以外的高层管理者常常无法领会到这一点，因此相关能力的培养也就被忽略了。
管理并不来源于经济的发展，但必须承认，在经济领域，管理被运用得最频繁，其作用也体现得最为明显，管理是好是坏，差距一目了然。这主要是因为，在经济领域许多因素都是可以量化的，我们手中掌握着大量的信息和数据，可以直观有效地观察到管理效果对经济目标产生的影响，这是其他领域所不能比拟的。在经济类企业当中，由于管理疏失或差错造成的后果往往可以用数字清楚地计算出来，较之其他组织，信息反馈也更加迅速。当然，这并不一定表示在其他组织机构中就看不到错误管理的影响，或是影响间隔很久才会暴露出来。在这些领域，管理不善自有其特殊的表现方式，例如，医院里本该锯掉左腿的病人被锯掉了右腿，或是学校里学生们扭打成一团，等等。
管理不只是“对人的管理”
另外一种传播甚广的观点认为：管理是主要或者说专门针对人的管理。这种错误理解产生的根源在于，“领导”这个概念的使用范围通常出现在个人、小组或团体当中，当谈到对某个机构的管理时，很少用到这个词。按照这种逻辑，与管理技能相关的教育和培训似乎特指领导力的培养，因而培训的侧重点完全落到了心理学的诸多问题上，就连沟通也被简单看做是人与人之间的相互理解，但其实这只是沟通的很小一个方面的体现，更为重要的一面在于沟通的结构顺序：谁什么时间要传递给谁什么信息，怎样传递？反过来，谁什么时间从什么人那里获取什么信息，怎样获得？这些问题并不是心理学能解答的，而是必须借助切实的系统化综合管理才能找到答案。
当然，对人的管理也包含在管理范畴中，但它并不是管理的全部。如果不能清楚地看到管理以及它在德语中的孪生兄弟“领导”在整个机构运转中起到的作用，则必然会走向一个误区，即把它单纯看成是“对人的管理”。我们必须认识到，管理的对象是组织中的人，必须要把人放到组织中考虑，把管理理解为对组织中的人的管理，这和个人生活中的人是不同的。我们通常对组织的理解过于片面，没有把管理看做是对“人的集合”的管理，因而也就忽视了这两者其实是互为条件的。
现在我们来谈一谈对组织中人的管理，还有怎样让组织中的人找到各自合适的位置。这样一个问题，难倒了众多管理层人士和专家学者。分开来看，要做到这两点都不困难，可是一旦两点碰到一起，就不是那么容易的事了。不仅如此，由此还会衍生出一个新问题：对人的管理与组织的职能履行要求有着不可分割的联系，如果没有看到两者的内在关联性，就很容易把那些在私人生活中被认为是重要的因素也想当然地附加到组织之上。这样错位的例子不计其数，其中很大一部分不乏激励学的痕迹，但也包括对诸如“工作一定要让人快乐吗？”或者“工作能否产生乐趣？”等此类问题的思考。反过来，人在组织中必须遵循一些行为准则，缺少这些准则组织就无法正常运转，而它们也很容易被转移到私人生活中去，尽管它们在那里其实并无用武之地，甚至还会造成负面影响。
我个人认为，如今大学里开设的那些人力资源管理课程，大约有3/4是毫无用处或充满了歧义和误导的。原因就在于，这些错位、混乱和恣意等同的情况以及应有的辨别和区分都被忽略了。如果仅仅把管理看做是对人的管理，那么就必然导致心理学因素占据了管理的主导地位，而这是一种危害性极大的观点。一旦形成了这样的错误认识，管理问题就被当成了心理问题，解决问题的办法也只能在心理学范畴中寻找。于是，我们的目光总是集中在那些难缠的“问题员工”身上，而忽略了所谓的“正常员工”。实际上，“正常员工”才是一个组织中占大多数的群体。因此紧接着会出现公平问题，管理的真正目标也被忘得干干净净。事实上，管理所追求的并不是改变人、找出他们身上的缺点然后加以修正；管理真正要做的是接受他们的本来面貌，充分发掘他们的优点并且优化利用。而现在，一切的一切都被划归到心理学的框架内，不可避免地会导致大范围的错误产生，我们与好的管理的距离也就越来越远了。管理的真正含义是让组织去适应人、适应人原本的样子，而不是人去适应组织。要做到这一点，我们当然也需要心理学，但是此心理学非彼心理学——以人为导向的组织不会误入神经控制论的歧途，也不会挑起那些原本可以避免的冲突。
管理不是业务经营
“管理”这个概念被大众熟悉和广泛运用还是近20年的事。今天，它已经变成了一个意思含混不清的词语，不但失去了原有的意义，还被恣意添加了无数其他含义，其中也不乏毫无价值的谬误。
如今，“管理”一词频繁地出现在经济界中，指代那些棘手问题的解决方法或是成功企业家的所作所为，也就是所谓的“业务经营”。但是尽管这个词的使用范围一再扩展，我们也不能忘记，管理和业务经营之间存在着本质的区别。
许多人都希望管理能教会他们如何把业务经营得更好。但其实管理与此并没有多少关联，他们需要的与其说是管理，倒不如说是销售培训来得恰当。诚然，企业需要经营，也就是说企业必须开展业务，但是我们把“管理”概念引入企业经济学的目的并不在此。换句话说，真正需要管理的对象不是业务，而是开展业务的企业本身。经营业务和管理企业必须区分对待，后者要运用到管理，而前者几乎完全没有这个需要。
不但如此，对于某一单项业务来说，管理也许还会阻碍其顺利开展。为什么这么说呢？这是因为管理需要在宏观层面上进行长远考虑。依照这种观点，一个短期经营决策或许在很长的一段时期内无法产生对企业有利的效用，并且可能成为实现长期远大战略目标的绊脚石。例如，只顾着把质量不合格的产品尽快脱手，却引起了顾客的不满，导致他们转向其他竞争对手，长此以往，企业的市场诚信度和企业商誉都会受到损害，这才真正贻害无穷。
管理不能成就企业家
伴随上一个观点出现的另外一个错误观点认为：通过与管理相关的教育和培训能够培养出优秀的企业家。这同样属于管理无法完成的任务。顺便提一下，企业经济学也做不到这一点。
企业家和商人是两个不同的概念，同理，企业管理者和企业家也不是一回事。当然我们并不否认，有些时候这两种不同的品质和能力会同时出现在一个人身上，不过出现的概率极其微小。
然而这两种能力的区分往往被忽略了，这是因为很多人对这两个概念的认识混乱不清，再加上其解释本身也不规范。不过在现实生活中能体现出这两种能力区分的例子随处可见。最常见的一个就是，一个成功的企业往往传不到后代手中，随着创始人去世，企业也会跟着倒闭或者转手他人。如果想要使企业具备不依赖于企业主独立生存下去的能力，管理必然是其中必不可少的重要环节。
通往成功企业家的道路无疑是充满艰辛的。即使企业得以成功建立起来，也不能掉以轻心，因为更大的困难还在后面，或者说难题、挑战将贯穿于企业后续发展的整个过程中。一位个人能力突出的企业家，对企业也可能好，也可能不好。确切地说，对于具备独立发展能力的企业来说，企业家的个人才能影响不大，但是对于那些严重依赖他们的企业来说，企业家的杰出才能却往往有害无利。
因此我强烈建议一定要把企业家和企业管理者区别对待。这样一来，也可以驳斥那种把利润作为企业家行为动机的根深蒂固的错误理论：大多数时候，企业家的意愿与企业的真正需求并不契合。这里面也体现了企业家和企业的区别，以及“管理”和“企业家”不能等同看待的原因。
管理不只是高层管理
另外一个错误认识的产生基于这样一个现实：许多人在提到“管理”这个词的时候，其实都自动指代高层管理，即位于企业内部权力架构最顶端的管理层，它们通常作为一个职能部门对外代表企业并对企业负责。在股份公司中，这个最高管理层的表现形式是董事会和监事会，在有限责任公司中是经理层；而在瑞士，这个部门通常被称做财团领导层或理事会。
但是了解企业内部结构运作的人都知道，管理并不只存在于最高层。董事会以下的二级和三级也同样属于管理层，而且更重要的是，这些人才是更直接、更频繁执行管理任务的人。
如果想更加准确地理解管理的职能导向，只知道这些还远远不够。原则上讲，所有以“管理”为工作内容的人都属于管理者，例如生产线上的工人也应该算做管理者。事实上早在20世纪60年代末，这一理念就已经成为了当时刚刚起步的圣加仑管理模式以及系统管理学的一大基本思想。直到今天，圣加仑管理模式和其他管理模式之间始终存在着本质区别。在圣加仑管理模式中，所有假设、研究方法和机制的出发点都是从广泛人员集合的基础上理解领导和管理，也只有在这种广泛性中，圣加仑管理模式的意义才能体现出来。
说得通俗一些，每个“老板”都属于管理层。我建议再向前进一步，特别是涉及管理教育培训时，不应当只想到“老板”，还应该包括那些自己不是老板而是在老板手下工作的人。当然，针对“上级”和“下属”的培训计划是不同的。对于“下属”们来说，了解老板的思考方式、做事角度、行为动机和原因，意义十分重大。这样产生的直接效果就是，第一，可以从源头上规避许多理解上的问题，还有相当一部分沟通障碍也因此能得以化解。相应的，危机管理也变得不那么必要了；第二，和下属一样，上级也需要被管理，说得更确切一点，他们也要受到来自下属的管理。虽然目前尚只有圣加仑管理中心教授这种全新的学习理念，但它的推广价值毋庸置疑。实践证明，这种理念是站得住脚的。那些懂得如何管理各自老板的人，很少会在职业生涯中遭遇困境。
管理不能等同于美国式管理
不得不承认这样一个现实，全球化进程从某种意义上说就是整个世界的“美国化”。美国是世界上最大的经济体，这导致许多人都不假思索地认为既然最大，那它的管理也应当是全世界最好的。然而实际上无论“最大”还是“最好”都是错误的，那只是掺有水分的统计数据造成的感官错觉罢了。这在我的《致管理层信函》中已经提到过很多次了。
事实上，就像我在很多书和文章中写得那样，美国的经济状况和管理水平都被严重高估了。“最大”并不意味着“最强”。媒体一再重复宣传这一错误理念，其实是不真实的。美国式管理只适用于简单情况，一碰到复杂局面就几乎完全失灵。而且，它只在美国的经济社会背景下才能发挥作用。缺少了适宜的条件，它的功效就会大打折扣甚至适得其反。
在全球美国化的进程中，美国式管理理念和模式也必然会出口到其他国家。比如在亚洲，它甚至是唯一可用的管理模式，这并不是因为没有其他选择，而是因为其他选择都是非英语的。所以很有可能在不久的将来，欧洲也会在此争得一席之地。
管理不能等同于MBA教育
随着MBA教育的兴起和推广，逐渐出现了一种新观点，认为MBA教育已经达到了管理教育培训的顶峰。这也是一种错误的想法。管理和工商管理以及企业经济学之间不能划等号。
MBA相关培训应当被看做“工商管理”课程，而非“管理大师”培训，这才是对待它的正确态度。另外，美国的“工商管理”转换到德语就是企业经济学。在工商管理的专业术语中，也常常能发现“管理”一词的踪影，比如市场管理、生产管理或者财务管理，等等。但是这些课程教授的知识中，管理所占的比例微乎其微，绝大部分还是属于纯粹的市场、生产或财务知识范畴。因此无论如何也不可以简单地认为，接受过MBA教育的人也相应具备了管理者的能力。如果这些所谓的MBA还有他们周围的人都这样想，那这种错误的判断将很可能造成极其恶劣的严重“管理灾难”。
在过去十年里，由于受到美国化公司治理模式以及MBA教育与培训的影响，这样的管理灾难时有发生。正因为如此，才有了犹豫，才开始反思，究竟是哪里出了问题。加拿大管理学教授亨利·明茨伯格的《管理者而非MBA》一书，就是其中很具代表性的作品。
事实上，大多数MBA课程提供的都是错误信息，根本无法应用到复杂系统的管理实践中。还有一点，MBA教育特别倾向于量化，凡事都喜欢用数字表示。这样造成的后果就是，在有关公司治理的讨论影响下，企业管理被缩水成了纯粹玩弄财务数字的把戏。
管理不能等同于具体业务
管理任务和具体业务必须被严格区分开来，否则将不可避免地出现完全意义上的混乱。经济类企业的典型业务——研发、市场、生产、财务、会计、人事、物流等常会被错误地当做管理任务等同对待。但是它们实际上应该被称为“具体业务”或者“专业业务”才更加恰当，因为要完成这些任务，相关专业知识是必不可少的。
从事市场、财务、会计、生产、人力资源以及类似领域的人，也许会是一名优秀的专业人才，但仅靠这些远远不能成为一名优秀的管理者。与普遍的观点相反，企业经济学专业的毕业生几乎完全没有接受过管理方面的教育，即使偶尔有之也只是肤浅地一笔带过。这场由于企业经济学专业业务和管理任务之间界线不清造成的混乱，使一些人错误地认为，企业经济学专业的毕业生一定是好的，或者说至少是受过专业培训的管理者。其实，管理还有其他的任务，比如说：制定目标、组织结构、决策、监控、人才开发与促进，等等。
一方面，想要漂亮地完成具体业务，必然要用到管理。另一方面，没有具体业务，管理也无法实施——毕竟管理必须要有指向性，也就是说必须要有对象可“管”才行。那么管理知识和专业知识究竟孰轻孰重呢？这个问题不能一概而论，而且也毫无意义。从本质上来说，两者是相辅相成的。个别情况下可能会在一定程度上向某一方倾斜。
仅仅依靠专业知识无法产生效果（更不要说最优效果了）。反之，仅仅依靠管理知识，就会因为缺少用武之地而无法发挥作用。
还有一种观点，即掌握某一领域专业知识的管理者，可以胜任任何一个管理岗位，什么都能管——以我的经验来看，这却是大错特错。几乎没有一个例子证明，曾在汽车公司中任职的高管也能十分出色地胜任一家大型银行的管理工作，反过来也是同样的道理。即使这个人以前在汽车公司担任过财务董事，专业知识十分丰富，我也无法放心地把银行托付给他来管理。
管理不是领导力
新一轮管理认知上的概念混乱出现在对管理和领导力的区分上，我们必须清楚地把两者分开看待，否则任何认知深化都无从谈起。
“管理”一词囊括了所有被认为是“差的”或被划归到“低级别”的因素和环节，比如日常经营运作、实际业务的处理，还有规划、控制和编制预算，等等。
与之相反，“领导力”包含的都是那些被视为“好的”或“重要的”部分。换句话说，凡是涉及领导力的，都是面向未来、更具有前瞻性和创新意识、更加远大宏伟的事情，是需要用到“企盼”和“梦想”形容的那类事。
然而，“领导力”概念的大量滥用其实源于一个错误的翻译。和以往的情况不同，这次的翻译错误不是发生在英语翻译为德语的过程中，而是出现在德语与英语的语言转换时。由于很多德语企业也把英语作为公司的官方语言，造成了德语中“Führung”（领导、管理）一词被错误地翻译成了英语中的“领导力”，无论是从管理质量还是语言发展的角度来看，这都是有害无益的。这有可能导致错误出现，这是意料之中的，但是谁能想到就是这么一个看似不大的错误居然会引起如此严重的混乱和误导呢？
让我们把上面的意思表达得更清楚一点。“management”（管理）在德语中的对应词汇是“Führung”，几乎在所有情况下两者的意思都是相同的；德语中与“manager”（管理者）对应的词汇是“Führungskraft”，“Führungskraft”无论如何也不能表达英语中“leader”（领导者、领袖）的含义。
因此，在德语中被称为“Führungskraft”的人，到了英语中就变成了“manager”。级别较高的管理者也可以被称为“officer”（高级职员）或者“director”（负责人、主管）。一个部门级别最高的人叫做“head of XX”，而不是“leader of XX”，也就是说，研究部部长是“head of research”，而不是“leader of research”。对高层管理人员的统称一般是“executives”（执行官），例如，“CEO”的完整写法是“chief executive officer”（首席执行官），而不是“chiefexecutive leader”。
德语中的“Führer”一词只有在极其个别的情况下，才会被翻译成“leader”，大多数时候都能找到其他词代替。例如“Bergführer”（登山领队）不能翻译成“mountain leader”，而应该是“mountain guide”。同样，“Fremdführer”（导游）也不是“tour leader”，而是“tour guide”。
摘自管理：技艺之精髓（珍藏版）弗雷德蒙德·马利克
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