阅读索引：
【和君视点】
面对移动互联的冲击，企业组织如何进化?
【和君动态】
和君咨询与金泰成签约，为其提供战略规划与管理提升咨询服务
广东基础工程“战略规划与混合所有制改革”项目正式启动
成都百裕制药集团组织人力资源项目启动
天津远洋综合体打造项目现场研讨
王明夫2015股市机会与投资策略报告会成功举办！
【和君人分享】
绩效目标，如何设定？
互联网时代，如何做好企业内训？
【三度修炼】
不去折腾，你活着干嘛呢？
【问题征集】
和君视点：
面对移动互联的冲击，企业组织如何进化?
文/和君集团合伙人 林涵武
说起移动互联并非什么新鲜的话题，不论股市还是企业界、教育培训界把这个概念已经炒得无以复加的程度。股票一沾该话题就好像吃了生长激素，不断往上涨。企业家、咨询师、教授如不谈此话题就显得跟不上时代。
移动互联大大降低了人们使用互联网工具的门槛，人们随时随地都可以利用碎片时间在网上畅游，互联网运用已经到了一个无所不在的境地，同时互联网也成了人们生活的必需。由于信息在传播上更快、扩散的范围更广、信息的保密性更差，造成管理上的难度在不断升级，导致企业管理的手段和方法也不得不持续创新调整与之适应。过去行之有效的企业运营组织模式不得不被市场残酷的现实击得粉碎，很多经营多年的企业家不断在惊呼“这个时代的企业真不知如何管理。”移动互联时代的企业组织怎么了？
移动互联的冲击了什么
其实移动互联对企业组织的冲击不外乎三个方面：一方面是对客户服务模式的冲击，另一方面是对员工管理模式的冲击，与此同时对企业组织管理模式的系统创新能力也是巨大的挑战。
移动互联在商业上的运用必然导致对原有客户服务模式带来巨大的冲击
首先客户的需求需要被更快地被响应。由于移动互联网加速了信息的传播，也提供给了客户太多的选择，一旦企业的市场反应速度低于业内竞争者，被客户抛弃的命运就很容易落在企业头上。如果加上口碑传播的放大作用，情况将更糟。如何让企业的组织对市场保持比竞争对手更快的反应速度确实成为企业组织进化的巨大挑战。
其次客户的采购成本需要更低。客户采购成本不仅包含是实物产品的制造成本还包括服务成本。移动互联为客户全面比较制造服务成本提供了便利。客户采购更容易货比三家，成本的透明程度越来越高。如何让企业的制造服务成本比竞争对手更低也成为企业组织进化的难题。
另外客户的体验传播需要更正向。移动互联时代本身就是一个口碑更容易传播的自媒体时代，同时移动互联时代的市场也是最容易受口碑影响的市场。如何保持相对正向的市场口碑成为企业组织必须应对的挑战。
同时移动互联在员工管理模式的冲击作用就更为明显
首先，伴随着互联网成长起来的新职场生力军90后们，所追求的自我感觉与所富有的极具冒险的态度，无疑是我们管理的一项新挑战。眼高手低，好高骛远，不守规矩成了这批职场生力军常用标签。
其次，移动互联网虽然带给我们方便、快捷、高效，让办公更加随时随地，但在人员的监控与管理方面，在信息的保密性方面却又成为新的学问。
同样由于信息的传播快、人们对新信息的获取也更多更快，故这也加速了人才的市场化竞争，企业要保证人才的稳定性，员工忠诚度管理无疑是员工管理的新挑战。
随着移动互联网时代的市场竞争对企业的组织反应速度、制造服务成本提出更高要求，企业对员工的高压力、高绩效管理将成为必然。但这和大部分职场生力军追求自由的偏好相违背，如何将互联网一代纳入高绩效管理无疑是员工管理面临的一项更大挑战。
另外从胜任力角度来看，随着各行各业产业结构的不断调整升级、新兴产业的不断涌现，企业人才需求结构出现阶段性变化将成为常态。企业对高专业度人才、满足新兴业务需求人才、多元化经营管理人才不断扩大的需求必然会对企业现有的人力资源管理模式带来挑战。
当然组织创新的系统性能力也会受到移动互联网带来的冲击
移动互联的高传播速度以及高公开性必然导致领先企业的组织管理模式成为各种聚光灯下的常客。一招鲜吃遍天的组织管控模式比从前更容易被其他企业模仿复制。企业组织的持续创新与系统化打造成为企业不得不面对的组织挑战。然而组织的快速变化容易造成对员工心理的冲击，成为企业系统化组织创新的难题。
面对移动互联的冲击
企业组织如何进化
首先需要树立组织持续进化的动态思维，不能停留在以往的成功经验上
历史告诉我们，每一种商业模式、业务模式的升级进化必然伴随着组织模式的升级进化，否则企业难以完成商业模式升级进化，企业在市场上竞争也难以胜出。你很难想象福特汽车仍用作坊组织模式制造能在当时脱颖而出，丰田汽车不采用精益制造组织模式能够后来居上，GE不采用事业部能够缓解摆脱集团企业的大企业病。组织进化已经成为了企业生存的方式，移动互联时代更是如此，只是速度变得更快。
回顾中国经济变革三十年的发展历史可以发现，不论是当今的移动互联翘楚BAT们，还是传统优秀企业，在其成长过程中，组织进化的动态思维通过领导人率先垂范，企业内部不断宣导已成为各企业内部高度一致的共识。正是在这种思维引导下，各优秀企业的组织才会不断变革焕发生机。因此树立组织持续进化的动态思维是抗击移动互联冲击推动企业组织进化的前提。
其次，打造众多特种部队协同共生平台的扁平化组织是抗击移动互联冲击的必由之路
历史告诉我们，效率与成本是企业组织进化的首要目标，移动互联时代也不会例外。前面描述的互联网对企业管理的冲击，首先显现的就是效率与成本。缩短指挥链条，减少环节冗余成为企业家最容易想到的组织进化方向，而且移动互联与IT技术的应用也在技术上提供了减少环节的可能性。因此受到移动互联冲击的各家企业采取划小业务单元，赋予小业务单元更多的决策权力，使组织尽量扁平化是组织进化的必然趋势。同时组织扁平化还能够更大地发挥小组织机动灵活的特点，提升员工的工作主动性。
简单地减少决策环节的做法虽然在理论上可以降本增效，但在实际管理实践中并不能带来组织效率的必然提升以及成本的必然下降。因为每个管理环节的增加都是为了实现减少执行偏差与降低不同单元的协同成本的功能。如果消减环节的结果是降低了这两项功能，这种组织进化将得不偿失。笔者常见一些企业高举组织扁平化的大旗轰轰烈烈地开展消减管理环节的组织进化，结果改革以失败告终。当前管理实践中很多企业都容易陷入不组织便平化等死，扁平化找死的两难境地。
究其原因，没有合理划分专业化业务单元，建立配套的规则体系往往是这类企业组织进化失败的根本原因。
因此要想扁平化组织，首先就需要依据业务实际合理划分业务单元，规范作业行为并建立相应的制度流程，把各业务单元打造成能快速反应高效协同特种部队；其次建立管控协同各单元的职能支撑单元、计划指挥体系、信息报表体系与协同制度流程等调动特种部队日常运作的强大平台管控功能。总之只有建立了与扁平化组织相匹配的规则体系才能真正开始组织扁平化运转。
然而开始运转并不等于运转成功。建立了组织扁平化责权架构与规则体系后人才队伍的打造将成为影响组织扁平化的突出矛盾。
强化组织人力管理中的组织气氛营造与人才快速选拨、培养功能是组织进化的关键
移动互联时代的员工特点决定了人才的独立性越来越强，因此营造组织正向文化的难度也越来越难。同时扁平化的组织对文化管理的需求也大于非扁平化组织。强化组织正向氛围营造的功能，创新组织正向文化氛围营造的方式方法成为组织进化成功必要保障条件。
当然所有的组织都有人构成的，要想打造高绩效的特种部队，人才的选拔与培养是关键。移动互联一方面为企业人才的选拔带来了便利，企业获取人才的途径大大扩展了。但是另一方面移动互联也带来了企业人才流出的便利，对企业人才获取的压力也增大了。强化人才选拔与培养功能，建立企业所需各类人才素质模型，创新人才选拔与培养方法，选择、培养具备能够在企业长期发展潜质人才是组织进化成功的另一关键保障。
对外企业公关形象打造是当前组织进化的必须强化的职能
移动互联时代是一个自媒体时代，口碑的传播速度之快远高于从前。口水淹死企业的现象将成为常态，企业危机公关将无处不在。因此以危机公关为代表的企业形象营造功能已不再是巨型企业的专利，而将成为所有企业的组织标配。强化企业公关功能，创新企业公关的手法，低成本高效率地营造企业正向形象，降低偶发事件对企业负面影响是移动互联时代组织进化必须考虑的重要因素。
领导者的自我革新的意识与决心是企业组织进化的关键
企业实践的历史告诉我们，所有的组织进化都必须由企业最高领导者领导推动。任何组织进化都会对原有的利益造成冲击，因此随时都存在阻力。领导者如果没有革新意识与决心，组织进化就会被这些障碍所打断。而在移动互联时代组织变化会更频繁，企业领导者些许的迟疑可能带来的就是组织进化的失败。因此企业最高领导者的革新意识与决心是组织进化的关键。
总之，移动互联时代对企业而言既是挑战也是机遇，只有抓住时机，不断进行组织进化企业才能获得勃勃生机。
和君动态：
和君咨询与金泰成签约，为其提供战略规划与管理提升咨询服务
2014年11月下旬，和君咨询集团与河北金泰成建材股份有限公司（简称：金泰成股份）签署合作协议，为其提供战略规划、集团管控、组织流程与人力资源管理综合咨询服务。
该项目已于12月1日正式启动，方案设计阶段计划5个月完成。
金泰成股份公司简介：
金泰成股份公司，始建于2009年4月，位于沙河市金马岭工业园区内，占地300亩，已建设投产两条国产设备的年产S95级矿渣微粉60万吨生产线和引进德国莱歇公司的LM4600CS2年产60万吨的矿渣立磨生产线，形成年产120万吨矿渣微粉规模；可实现年增产值2.5亿元人民币。
广东基础工程“战略规划与混合所有制改革”项目正式启动
11月19日，和君咨询与广东基础工程公司合作的“广东基础工程公司战略规划与混合所有制改革项目”正式启动。广东基础工程公司总经理钟晓晖、党委书记张宁、副总经理李钦和公司中层以上管理人员参加了启动会，启动会由广东基础副总李钦主持。
成都百裕制药集团组织人力资源项目启动
2014年12月3日，成都百裕科技制药集团有限公司（简称成都百裕）组织人力资源项目启动大会在成都百裕集团总部成功召开。会议由人力资源部经理米春华主持，百裕集团董事长兼总经理孙毅、董事长助理干怀忠、营销总经理郝总、研发总经理沈总等高管团队及各级管理人员悉数参会，会议在严谨、欢快的气氛中开始。
首先项目经理付老师做了“战略发展为导向，组织创新为核心，员工激励为保障”主题发言，简明扼要阐述本次咨询项目的总体思路、项目实施模块及推进计划。项目总监--合伙人段永强针对项目难点、节点控制及项目管理等话题做了总结性发言，并对第一阶段工作做了部署。
最后，百裕集团董事长孙总充分肯定和君项目小组的项目思路，同时从企业发展战略的高度阐明本次咨询意义和目标，希望和君咨询团队能从战略的高度思考企业的组织平台设计，同时要求百裕集团相关部门认真配合并积极参与项目中，共同完成项目的设计及落地工作，确保项目成功！
天津远洋综合体打造项目现场研
天津远洋综合体打造项目，时至今日基本已经完成，项目已经进行了几轮研讨和汇报，待最后的总汇报结束之后就可以启动结项事宜。
该项目的表面特点是“短平快”，但背后隐藏的是”难度大-人事敏感-风险高“实质特征，实际的驻场时间不到10天，在这期间内要完成访谈与诊断，方案撰写，方案内外部研讨，层级内方案汇报工作。问题牵涉到三家子公司的整合，而整合的目的是提升整体的效益，实现扭亏转盈，途径有两个，一是开源，其次是节流。在经过资料查阅和研讨后发现在当前情况下企业短期内开源是无路可走的，所以能做的就是节流的路子，节流牵涉到部门的整合，人员的整合，都是敏感的问题，一旦处理不好，引起的矛盾将会很大，最后的结果可能导致整个项目流产。
但是，困难是难不住和君人的，在项目总监杨新华总的带领下，项目团队加班加点，最终顺利在规定的10天时间内完成了工作。
王明夫2015股市机会与投资策略报告会成功举办！
12月14日，下午，王明夫2015股市机会与投资策略报告会在和君集团总部举行。会场座无虚席，场面火爆。300多位和君新老客户和嘉宾朋友出席，超过1000人同时在线收看远程视频直播。王明夫董事长奉上了他对当前及未来中国股市机会的精彩观察，同时给出了针对企业和个人不同的投资策略。
本次报告会是和君集团成立15周年庆典的系列活动之一，关注和君集团15周年庆典系列活动。
和君人分享：
绩效目标，如何设定？
都说绩效管理难。
难就难在大家只瞄着绩效考核，忽视了绩效管理的循环。
在不同场合，笔者大声疾呼，忘掉绩效考核，建立绩效循环体系，首先是建立绩效目标管理体系。
又是新的一年，2015年的绩效目标，你设定了吗？笔者结合多年的管理咨询经验，谈谈绩效目标设定的感想。
绩效目标管理，是绩效考核的根基。
PDCA是管理学的核心思想，P字当头，切实反映了计划在整个企业管理中的重要作用。
计划管理意味着什么？计划管理首先要求企业要有系统思考的能力，谋定而后动，强调先要谋，而且是系统全面地思考，平衡计分卡更多只是思考的思路而已。
绩效目标管理本质上属于计划管理的范畴。
只有强调绩效目标管理，才能确保绩效管理真正成为公司战略目标实现的助推器。
只有绩效目标管理到位，绩效考核的效果才可能得以体现。
只有把员工的关注点拉到绩效目标上去，才能促使员工不去斤斤计较考核多一分、少一分。
绩效目标管理，谁去组织？
前期组织工作计划管理部门为主，后期人力资源管理部门为主，紧紧抓住被考核主体的直接上级。
这是笔者认为最有效的做法，但就这一点，很多企业不清晰。
计划管理部门是企业生产经营的中枢，是老板的职能参谋。计划管理实质是为达成公司战略目标而进行的资源能力评估、平衡与匹配。但要注意，计划管理部门属于职能管理部门，不能代替直接上级而下达指标。
计划的确认相当于达成一个契约，契约的甲乙方是被考核对象和他的直接上级，计划确认的过程就是责任层层分解的过程，是资源保障条件层层确认的过程。
绩效目标管理，如何指向公司战略？
公司的最高目标是它的愿景和使命，以及相应的战略规划，这里的战略包含公司级的事业战略、业务竞争战略和职能战略。战略不仅是一个方案，而且还是一个公司发展思路统一的过程，它是公司资源投放的最高原则。
绩效目标无法在公司上下级之间达成一致，重要原因对公司的发展战略没有真正达成一致。
公司年度计划基于公司有效的总体战略的分解，下级的任务是执行，并提出目标达成所需要的资源和条件。
绩效目标的确认，需要计划管理部门当好教练。
上级必须是个好教练，在中国绝大多数企业还不能实现。
于是，计划管理部门首先需要学会扮演教练的角色，循循善诱。例如：
市场部：2011年需要加大国际国内市场的开拓。
运营管理部：国际市场是指？
市场部：……
运营管理部：国内市场是指？
市场部：……
运营管理部：为什么选择这些市场？
市场部：……
运营管理部：每一个细分市场希望达到什么目标？
市场部：……
运营管理部：细分市场上采取什么市场推广措施？
市场部：……
运营管理部：需要公司什么样的资源投入？
市场部：……
……
计划管理部门不可能在每一个点上都比业务部门精通，该部门的人更多是通才，并且具备良好的沟通能力。要善于发展事情发展的逻辑，从哲学层面去把握事情的规律，因此，计划管理部门要有自信，即使对业务不是很明白，一样可以把公司目标有效分解下去。
一个重要的技巧就是学会提问，要点是对对方话语中的关键词不断要求进行诠释，多问开放性问题，少问判断性问题，促使对方深入思考，通过发问形成对方系统的思考。
绩效目标的最终形成，需要人力资源部组织完成。
如上所述，公司年度、季度、月度计划的达成是由计划管理部门组织完成的。
下一步，该人力资源部了，人力资源部门牵头其他部门，特别是计划管理部门，从公司年度、季度、月度计划中提取关键的指标或者工作事项，按照一定的权重体系和计算规则，转化成部门、岗位的绩效目标体系。
定量的数据，需要说明数据来源，需要要求有关各方做好数据统计工作。
定性的判断，需要说明判断的主体。
重要的工作事项，可以借鉴项目管理的思路，辅以详细的工作计划和阶段性的评审安排。
总之，没有好的绩效目标管理体系，就不可能就好的绩效考核结果。
绩效目标的设定，它是基于明确的公司战略，由公司计划管理部门和人力资源管理部门协同运作，上级对下级的责任分解，下级对上级的任务承诺。
互联网时代，如何做好企业内训？
在人类社会进化到信息时代之后，互联网，尤其是移动互联网改变着每个人的生存方式，我们开始步入一个“个人主权”时代，一个“everyone foreveryone”的时代。在这个全新时代里，马斯洛需求理论似乎已被颠覆，很多“新新人类“不再从”生理需求和安全需求“一步步走起，而是直奔“自我实现“，张扬自身的个性，追求自由的发展。互联网时代，社会同样具备强大的自组织能力和进化特征，其发展速度和复杂度超过常人的预期，跨界凶猛，加上产业升级、企业转型，出现了大量诸如”首席微信运营官“、”大数据分析师“、”网店装修师“、”服务器集群架构师“等全新职位。新职位的特征通常表现为专业复合化、精细化、高精尖化和人性化，由于这种全新的要求，结果造成一方面企业寻不到适配的工作人员，一方面大量人员找不到工作，根本问题是社会发展已经全然超过了人类的经验积累和传播速度。我们不得不重新审视互联网时代的人才发展课题，企业需要选择潜在人才自主培养，而个人则需要围绕社会发展趋势重新建构自己的知识结构。
在互联网时代，人的社会属性在增加，组织属性在减弱，组织更加需要人才，而人才在减少对组织的依赖。人力资源管理中的“选用育留“也在悄然发生变化，外部招聘和内部选拔已经成为一个组织中的首要人才战略，比如”小米“在用80%的时间遴选合适的人才，”海尔“提出赛马机制，岗岗是擂台，人人可升迁。在使用人才的时候，尽量追求组织的扁平化，向更小组织单元授权，向更基层的人才授权，弱化KPI，强化OKR，让每一个人才获得被尊重的体验。在人才培育方面追求自主化，组织引导培养方向，人才自主选择提升路径，比如”用友“直面互联网时代对人的学习方式的改革，主张员工“无时无刻不在学习，工作中学习和社会中学习是学习的常态“，组织培训的过程中，强调讲师需快速形成解决问题的建议或方案，让学员在课堂中积极练习并应用。在留人方面，尊重个体性和人才的创造性，兼顾组织目标个人化、个人目标组织化，物质激励更匹配于个人的价值与成长，点燃个人内驱力，帮助个人获得尊重、自我实现。
今天，笔者希望结合当前时代形势，重点谈谈“育“这个层面的开发思路。总体说来，现代企业已无法沿用仅仅基于岗位的培训开发, 固有的岗位说明书只能是定义一名工作者是否适岗的其中一个体现，未来，基于个体胜任力的培训体系因能够有效提升培训效果将越来越多地受到重视。基于胜任力培训体系开发的重点在前端”需求分析“，一如前文所提新时代大背景下学习者自身成长目标与组织发展目标的有效统一，做到这一点，我们才有可能培养出创新性、复合性人才，以人力资源带动相关资源的整体爆发。其次，基于胜任力的培训体系开发还须严格遵循教育培训的基本规律，按照下图所示流程，扎实做好每步工作。
大量的实践表明，基于个体胜任力的培训能够克服传统培训模式难以解决的问题。这种以个人胜任力为基点的培训模式,可以让成员感受到上级的信任、组织的支持以及更多的公平感, 能够极大地提高被培训者的积极性和主动性。同时将胜任力培训理念置于“管理精髓——实践提炼”相贯通的框架中, 可以根据成员当前胜任力水平与胜任力模型的差距, 使得培训更具备针对性和个性化。具体操作流程如下图所示：
在基于员工个体胜任力培训体系实施时，还应注意：
一、要有效地运用基于胜任力的培训需求分析，以及培训与开发、职业发展和后备计划，必须明确：（1）从社会人的角度出发；（2）组织有比较明确的发展战略；（3）以目标和任务为中心；（4）组织内较好的学习氛围。
二、在确定胜任力结构时，应结合基于研究、战略和企业文化价值的三种思路。另外，这一阶段还有一个重要的环节——确定培训目标，对培训目标的陈述方式主要有三种：1、知识目标——培训后受训者将掌握什么；2、行为目标——他们将在工作中做什么；3、结果目标——通过培训组织要获得什么最终结果。
三、基于个体胜任力的企业员工培训方法设计，大体上可以分为三大类：演示法、内行传授法以及小组学习法。其中, 演示法指受训者处于被动的信息接受者地位的一种培训方式, 包括传统的课堂讲解法、远程学习法等等。内行传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法, 包括在职培训、情景模拟、商业游戏、案例分析、行为塑造、交互式录像以及网络培训等。小组学习法有助于受训者分享各自的意见和经验、树立起对集体或团队的认同感、理解动态的人际关系、了解自己以及同事的优点和缺点, 一般包括探险学习法、团队培训法和行动学习法等等。
笔者建议有能力的企业在进行培训方式及内容的安排过程中要充分考虑未来的方向，顺应时代和人们获取信息方式的变化，有效的利用互联网实现企业培训线上和线下的有效结合。信息化时代的到来为企业的培训提供了诸多的便利条件，在节省部分成本的基础上收到更好的培训效果，那么对企业就会提出来一个命题，那就是在分层分能力模型进行培训课程安排的基础上就做好企业E-learning系统的搭建，按照胜任力模块的不同进行内容的区隔，逐渐完善企业的系统培训内容，使之成为企业人力资本不断增值的“黄埔军校”，更容易实现企业的培训目标。
基于员工胜任力进行企业E-Learning系统的打造对于企业来说不仅能够使培训适应不同员工的个性化需求，比如说员工可根据自身的情况，安排学习时间、进度、内容等，不受时间、地点限制，使得学员由过去的被动接受转为主动学习。这一优势有利于提升培训的针对性，增强学习者对于培训的接受程度，从而使得培训更有效率。同时还能够为企业节省培训成本，相对于传统的以人为主的培训方式而言，以科技发展为依托的培训传递的成本要低得多。网络学习利用网络不受空间限制的便利性，结合多种媒体与超媒体的特性，将培训内容系统地结合起来，只要通过网络即可不限时空，省去学习者交通往返的时间和金钱，而且可以多次地反复学习，也极大地节省了培训师的成本。此外，企业只要成功搭建起E-learning的学习平台之后，就几乎可以以很少的成本将E-learning的培训规模无限制地扩展下去，这一特点从成本控制的角度满足了经营理念研究的要求。最终企业开发出属于自己本企业特有的学习体验和氛围，使得基于胜任力的培训成为塑造企业文化的法宝。
四、遵循PDCA原则，对培训效果进行评估。培训项目的评价是一个完整的培训流程的最后环节, 它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结, 同时评价结果又是以后培训活动的重要输入, 为下一阶段确定培训需求提供了重要信息。
基于个体胜任力的系统培训可以优化配置企业的培训资源、提升员工的培训愿望和培训积极性、最大程度的满足企业战略需求。而基于胜任力的个性化培训计划的制定与实施的前提是科学合理的培训需求分析。胜任力理论出现前后的培训需求分析模型为企业培训需求分析提供了许多有益的参考，但是，对于个性化培训而言一直显得有些力不从心，问题的关键在于无法确定个性化的合理边界。
不可否认的是，把个体胜任力作为人力资源管理的一种新思路贯穿到组织培训发展的过程中去，是人力资本真正成为组织获取竞争优势的关键途径。
三度修炼：
不去折腾，你活着干嘛呢？
人越长大越惜命，开始在平平淡淡才是真的“信仰”中接受安静，更将生命“保护”起来，不再折腾，他们的生活开始像巴黎般“诗意”。
但诗意的生活更适合垂暮之年，年轻应像纽约般写实，应该去折腾，在有限的时光里活得精彩、丰满。不辜负只有一次的生命。
工作上折腾，是对梦想的尊重
世界上，成功的有两种人，一种人是傻子，一种人是疯子。
傻子在工作中的最高境界是安分守职，他们害怕挑战，对压力恐惧；“疯子”则在工作中力求折腾，燃烧自己的热情去挑战，体验工作所蕴含的温度与厚度，在折腾中进步，在进步中实现梦想。
不出去折腾，有负生命给你的上场机会
斑驳如画的风景是大自然对人类的慷慨，出去走走是生命对人生的期待。你的世界，有多少风景停留在光影和别人的描述中？再不折腾就老了，有些风景或许真的不能亲眼去感受了。
生活里不折腾，拿什么回忆
年轻的生活点滴构成一本青春纪念册，是折腾不动时候的回忆。趁年轻，趁当下，工作之余不要再一个人安静在自己的世界，多陪陪家人，多看看朋友，偶尔喝点小酒、夜里狂欢都没关系，珍惜能在一起的时间，多去制造回忆。
远方若是吸引你，那就去折腾
人最宝贵的东西是生命，生命属于人只有一次，相同的时间里，比别人体验更多你就拥有更多。趁着年轻，趁着时间与身体还允许你行走：请珍惜你上场的机会，未知的鲜活若是吸引你，那就去折腾。
汲取搜寻智慧阳光的向日葵，欢迎大家关注~