阅读索引：
【和君案例】
阿米巴经营模式与某企业转型变革之困
【和君动态】
蒙西水泥集团再度牵手和君--阿米巴项目启动
广东正源集团战略项目正式启动
烟台荏原企业文化项目第一阶段斩获好评
劲旅环境科技有限公司管理咨询项目正式启动
快讯：北京和君商学在线科技股份有限公司创立大会召开！
【和君人分享】
上市公司如何组织并购
并购后管理整合的理念与方法
【三度修炼】
想成功只需多2%的努力
【问题征集】
和君案例：
阿米巴经营模式与某企业转型变革之困
文/谢德建
福建省某A外贸企业集团，成立于80年代初，伴随着我国进出口需求的快速增长，发展成为省进出口额第一的大型企业。集团进出口商品经营种类非常广泛，基本涵盖所有产品领域，上至近亿美元棉花的进口，下至几美元灯具的出口。集团所属业务部门数量不断扩大，从四个进口部门，逐步发展成为近五十个外贸进出口部门。
通过分析我们发现，集团的竞争力体现在两方面，一是拥有大量的银行授信，可以获得较低的贷款利率；二是多年的外贸行业经验，积累了大量外贸专业人才。然而，集团就像一盘散沙，不但体现在业务结构、经营管理模式，更重要体现在领导班子的经营管理意识，以及中层的经营思维中。公司领导班子对业务部门无法有效管理，更多是“签字”，对风险过高的业务行使否决权；而部门负责人都是“小老板心态”，“我把钱挣到就行了，你们少管我”。尽管集团年收入达几十亿元，但单纯的外贸业务赢利水平很低，属于典型的“大而不强”；外贸进出口业务“小、散、杂”，竞争力普遍不高；部门业务规模差距很大，小的部门年外贸额几百万美元、处于亏损状态；大的部门年外贸额三亿美元，赢利几千万。更重要的是，外贸业务存在部门无序裂变的情况，集团没有形成自上而下的产品规划与统筹引导。
集团职能部门承担纯服务工作，为业务部门提供资金、人力资源、法律、行政等的服务，服务所产生的费用都计入各业务部门，缺少一般企业的定战略、定计划、绩效考核等职能。职能部门对业务部门财务风险有相对完善的控制机制和手段，但在业务风险、法律风险、业务运作效率方面管理手段缺失、能力存在明显不足。
集团领导班子近年来忧患意识不断增加，“很多外贸业务部门更多是依靠影子银行的功能赚钱，在外贸竞争环境不断恶化的未来，很难有生存空间”。这个企业应该怎么办？如何转型变革？
A集团经营模式和转型路线之争
通过研讨，集团领导班子逐步认识到目前的发展方向和业务模式是死路一条，对于没有产品优势、外贸服务能力和竞争优势的外贸业务，不但受到工厂和海外客户的双头挤压，还面临互联网金融、阿里巴巴电子商务，以及大物流系统的冲击。集团战略转型方向由覆盖所有外贸业务领域，向未来可打造竞争优势的业务领域聚焦；外贸业务转型方向由提供简单的外贸服务，向产业链上下游延伸，逐步掌握产业链话语权，提升产业链竞争优势；外贸业务商业模式由以业务员为核心，向组织化过渡，提升外贸业务组织化竞争能力。简单而言，就是专业化、组织化，提升专业领域竞争优势。
战略转型方向既定，经营模式和转型路线成为争议的焦点。很显然，集团目前经营模式与阿米巴看上去有些类似，由独立核算、自主经营的业务部门组成，如何转型成为真正意义上的阿米巴，领导班子多次争论却没有结果。当时有两种基本的意见，一是改良派，即维持业务部门自主经营的管理模式，进一步放权让利以激发经营积极性，同时加强对业务部门的战略引导、绩效考核、资源注入，以绩效考核作为指挥棒，引导业务部门自身逐步提升业务竞争优势；二是改革派，认为目前业务部门散乱已到了极致，无法从自身进行改变，建议将业务部门按专业化领域进行整合，形成几个事业部，公司从下至下推动事业部开展产品聚焦、内部能力建设，待事业部竞争优势明显、公司职能部门管理职能健全后，再将事业部转型为子公司。
企业应该如何选择？
阿米巴经营模式的适用条件及内在缺陷
就企业成长路线图而言，每位企业家都需要把握业务发展规模与经营模式调整、组织变革之间的匹配度。任何一种经营管理模式都有其适用的行业特点、发展规模、企业特质等，也存在相应的弊端和负作用。
近年来，随着我国很多企业步入千亿级规模、竞争环境日趋激烈，同时伴随着信息化技术日益完善、互联网思维深入人心。以海尔为代表的企业近年来着手推进经营模式的创新与变革，希望实现“巨型企业拥有小企业的灵活性”、“让听得到炮声的前线管理者来决策”；早些年已将8万员工的层级组织扁平化为2000多个“自主经营体”的海尔，这两年在此基础上又建立了“利益共同体”，其核心理念与阿米巴经营模式一致。
阿米巴经营模式深根于稻盛和夫的经营哲学，就是把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。阿米巴管理思想引入中国后，受到大量企业管理者的推崇，并希望对自己企业进行阿米巴改造，似乎一药就灵。真的是这样吗？
就像“公平与效率如何平衡”是每位社会学者要面临的问题，“风险与收益如何权衡”是每位企业管理者面临的课题。西方管理思想的基础是“人性本恶”，通过制订严格的规章制度来控制风险，通过科学的数字来设定考核目标、匹配激励政策，从而保证收益。阿米巴基于东方思想“人性本善”，让人学会用心经营，通过发挥人的主观能动性来提高收益，同时，阿米巴吸收了西方数字化管理工具，通过与市场挂钩的核算机制来控制风险。因此，阿米巴理论的核心是在建立经营核算管理体系的基础上，关注经营领导人才的培养并建立信任关系。
对于希望引入阿米巴经营模式的企业而言，第一，建立与市场挂钩的核算机制，它需要结合行业特点、内部业务流程各环节的利益分配关系，对公司管理会计要求很高，这项工作难度不小；第二，需要划分成小的经营团队（阿米巴），团队负责人有激情和事业心，团队内部协作无间，这项难度更大；第三，需要企业负责人真正“以人为本”，营造员工共同参与经营的文化氛围，并不断激发经营团队负责人的活力，这项工作涉及企业老板的经营理念和企业文化，难度最大。
因此，阿米巴经营模式有其适用条件。第一，对业务特性有要求，企业存在的本质就是专业化分工加组织化运作，共享资源并共担风险、优势互补；将业务机构分割为小的经营团队有两种方法，一种方法是分割业务链，这对业务链各环节的团队协作要求极高，二种是按产品或业务分割，则要求业务链条不能过长，否则团队规模会过大；因此一些供研产销业务链条较长的企业不适合阿米巴，一些资源性业务也没必要采用阿米巴。第二，对企业一把手的理念和企业文化有要求，企业老板需要从“管事向管人”转变，并具有很强的领导力；同时企业文化从“追求结果向追求过程转变”，企业内部拥有良好的信任关系。第三，对阿米巴团队负责人的企业家精神及管理能力有要求，如果中层业务团队人才匮乏，则会导致有形而无实。第四，对“市场挂钩的核算机制”要求极高，尽管企业可以在外力的帮助下建立，但企业内部对数据的严谨和足够的尊重并非一朝一夕能够达到。
A集团经营模式的最终选择
应该说，A集团拥有部分阿米巴的“形”，与阿米巴的实质相去甚远。第一，外贸业务部门是自然裂变形成，不是从战略发展的高度或提升产业链竞争力的角度进行的合理设计；特别是很多部门负责人无论是事业心、专业能力都难当大任。第二，集团对外贸业务部门的发展处于放任状态，运营数据及核算体系缺失，对业务部门无经营目标要求和绩效考核。第三，集团文化是“小老板文化”，是“机会主义文化”；集团领导班子重点关注具体业务，而对业务部门负责人的领导力建设不关注。
因此，如果按改良派的观点，在现有外贸业务部门自营经营的模式下，仅加强战略引导、运营数据管理和绩效考核，无法从根本上扭转“小、散、杂”的业务格局。同时，尽管改革派的观点相对合理，但对于拥有三十年业务管理惯性及思维惯性的外贸企业集团，业务部门的整合难度极高，因此这种方案也有不足之处；采取循序渐进的运营模式转型路线更为稳妥。
最终，A集团确定“三步走”方案。第一步在2014年前完成，首先是树标杆，选择具有代表性的三个外贸业务部门，在现有部门基础上成立三个事业部，集团组织讨论明确三个事业部的业务发展方向、竞争能力打造措施、人才培养策略，以及事业部重点流程；其次是建体系，打造运营管理体系及绩效考核体系，完善运营信息收集及分析、运营计划编制与目标监控，以及目标绩效考核工作；第三是建能力，加强职能部门制度流程建设及专业化能力的提升，包括预算管理能力、人才培养能力、风险管理能力等。第二步是在2015年前完成，首先是重推广，进一步推动新事业部的组建，择机进行业务部门的整合；其次是理文化，加强绩效文化的推广，改变机会主义文化、“你好我好大家好的文化”；第三是细化并达到阿米巴经营核算管理的要求，进一步完善核算机制。第三步在2017年完成，所有外贸业务部门转型成为事业部，事业部业务定位清晰、内部团队协作高效，事业部负责人拥有很强事业心及管理能力。更长远来看，基于业务专业化分工的要求，可将事业部逐步细分，衍生出更多的业务团队，从而真正达到阿米巴的管理境界。
可见，阿米巴经营模式的打造，不但考虑因素众多，而且推进时间的节奏把握艺术性要求很高；期间的决心和意志更是不可或缺。希望推行阿米巴经营模式的企业决策者们，你准备好了吗？
和君动态
蒙西水泥集团再度牵手和君--阿米巴项目启动
9月1日，蒙西水泥集团阿米巴咨询项目启动会在呼和浩特市蒙西水泥集团会议室举行。蒙西水泥集团高层及项目组成员近20人出席了启动会。
蒙西水泥集团CEO刘总首先介绍了项目的启动背景，蒙西水泥主要生产水泥，分熟料和粉磨 。近年，随着国家政策调整，外部市场竞争加剧，公司面临运营成本高、体制僵化、利润减少、经营举步维艰、员工被动工作积极性不高的难题，为解决这一问题，公司引入阿米巴经营管理模式。刘总表示，此次咨询项目是即商业模式升级、组织扁平化设计、员工竞聘后，基于阿米巴模式的薪酬绩效体系重建。希望通过专业的外部咨询机构引入阿米巴，提高企业整体绩效；建立有行业特点、有效的薪酬激励体系，打破原有的绝对平均主义，大锅饭的状况；通过全员参与的经营管理模式，提高单位时间附加价值，快速应对外界环境变化，激发员工的潜能；通过员工自发的参与经营，满足员工被尊重、被认可的精神方面的需求；通过全员共同努力，达到销售额最大化，费用最小化，实现企业运营管理模式全面升级，突破发展瓶颈。
广东正源集团战略项目正式启动
本项目于2014年8月25日正式启动。启动会首先由正源集团总经理袁敏杰先生就本次咨询项目的意义与必要性进行了发言；然后由和君咨询项目经理就项目的工作目标、工作模式以及工作计划和进度等内容进行了说明；随后，项目总监就什么是战略，以及公司战略与个人职业规划进行阐述；最后袁敏杰先生做总结性陈述并要求高层对项目组工作给予配合和支持！同时恰逢袁敏杰先生生日，公司组织一场大规模高规格的聚餐与K歌活动。
烟台荏原企业文化项目第一阶段斩获好评
8月13日，和君烟台荏原项目组向烟台荏原经营层汇报了主题为“统一思路，凝聚人心，提升能力，保障战略”的企业文化调研报告。烟台荏原空调设备有限公司总经理携全体经营班子成员、和君咨询项目组全体成员共同参与了会议，并展开深入、友好的讨论沟通，项目调研成果受到客户经营层领导班子的一致好评，第一阶段斩获佳绩。
经历近二十年的发展，烟台荏原已经成为国内溴冷机领域的领导品牌，但随着宏观经济、市场环境以及企业自身的不断发展壮大，企业逐渐面临的文化冲突日益显著，并直接影响到战略执行、部门协作、流程沟通、研发推进等实际管理工作。准确识别管理薄弱点并从文化管理角度强化企业心智，是烟台荏原面对未来发展的核心诉求。
自项目6月16日正式启动以来，项目组面向全公司开展访谈150人次、召开座谈会3场、召集研讨会20余场、实施问卷调研500份，并针对文化基础知识议题举办文化培训3次。同时，根据项目需求，结合行业形势、企业历史、企业战略、胶东文化、日本荏原现状、烟台荏原文化四层次现状、烟台荏原各部门管理特征等开展文献研究。
项目组以案例研究法为工作主思路，经过“现场+文献资料”、“定性+定量”的实证分析，和君项目组从烟台荏原文化影响因素、战略对文化的导向作用、烟台荏原企业文化四层次现状、烟台荏原亚文化特征四大方面，有效结合和君ECIRM模型、和君企业文化四层次模型、马斯洛需求层次理论、和君价值观诊断雷达、竞争力价值模型等管理工具，从文化视角将企业管理的各方面进行了透彻解读。
倾听了调研汇报，客户经营层一致认为，项目调研深入透彻，问题把握准确清晰，分析体系全面详实，论述内容严谨专业，报告整体深入浅出。烟台荏原总经理蔡新连先生最终评价：“这一堂课没有白上！”会后，部分经营层领导还就自身管理实践与项目组深入探讨。
在客户高度认可的同时，烟台荏原企业文化项目顺利进入理念体系提升阶段，后续，项目组将与烟台荏原共同针对文化大纲、行为规范、落地方案、亚文化体系等议题开展深度合作。同时，本着客户满意度提升的原则，和君项目组还将针对烟台荏原部分管理提升议题为客户提供切实可行的优化方案，以正心诚意之心为客户提供超越预期的服务。
劲旅环境科技有限公司管理咨询项目正式启动
和君咨询与劲旅环境科技有限公司（简称：劲旅环境）就组织和人力资源管理咨询服务达成一致并签约。本项目于2014年8月19日正式启动。团队项目组成员与劲旅环境员工共100余人参加了项目启动会。启动会上首先由项目总监丁建泽就本次咨询项目的工作目标、工作模式以及工作思路等内容进行了说明。随后，劲旅环境董事长兼总经理于总对公司业务进行了简单介绍，详述了公司目前遇到的问题与困难，并强调了此次咨询项目对于劲旅环境发展的关键性与重要性，要求相关部门负责人对项目组工作给予配合和支持！
劲旅环境科技有限公司成立于1995年，坐落于交通便利，环境优美著称的国家科教历史文化名城——合肥，公司业务范围：垃圾收集、压缩、转运设备及车辆的设计、研发、生产、服务；城市垃圾物流系统的方案编制、工程实施及投资经营。
快讯：北京和君商学在线科技股份有限公司创立大会召开！
8月18日上午九时，北京和君商学在线科技股份有限公司（以下简称“和君商学在线”）创立大会暨第一次股东大会在圆融会通会议室召开。大会审议通过了公司发起设立、公司章程、股东会董事会监事会议事规则、对外担保、投资、关联交易，以及聘请会计师律师券商等多项重要议案，通过举手表决方式通过了对公司高级管理人员的任命，宣告了北京和君商学在线科技股份有限公司正式成立。这是和君集团发展的历史性事件！和君商学在线计划于今年完成新三板挂牌，未来将努力打造成为一家互联网教育的明
和君人分享：
上市公司如何组织并购
（一）确定产业并购战略，清晰并购路线
上市公司开展并购工作的首要命题，是要基于自身的产业环境，确定出合适的产业并购战略和清晰的并购路线，相当于是企业并购的“大方向”要出来，才能有后续的并购支撑工作。
从实践操作中看，上市公司面临的产业环境多种多样，但主要可分为以下几种：
行业前景广阔，但市场分散，区域差异大，上市公司需要全国布局，形成市场号召力，比如污水处理行业，碧水源在全国收购污水处理厂；
行业前景广阔，但市场分散，产品差异大，上市公司需要整合产品，打造品牌或客户优势，比如广告策划行业，蓝色光标收购各细分广告龙头；
行业前景广阔，细分市场集中，但企业间协同效应大，上市公司需要强强联合，建立协同生态圈，比如互联网行业，腾讯实施“二股东战略”，参股大众点评网、京东商城等各领域细分龙头；
行业增长面临瓶颈，但市场分散，效率差异大，上市公司需要整合低效率企业，形成规模经济，比如水泥行业，海螺水泥收购各低效企业；
行业增长面临瓶颈，但上下游有拓展空间，上市公司需要整合产业链，形成协同效应，比如黄金行业，豫园商城收购黄金采选企业，打造黄金全产业链；
行业增长面临瓶颈，且相关行业皆竞争激烈，但上市公司拥有高估值，需要转型，比如中高端餐饮行业，湘鄂情通过收购进入文化传媒、环保领域。
对于很多上市公司而言，“不并是等死，并了是找死”。正确的并购战略，是成功的第一步。
（二）组织并购队伍，建立常态工作机制
组建一个并购部门：组建精干的战略投资部，由资深的并购经理人带队，并有来自于投资、咨询、财务、法律或业务背景的员工支撑；公司核心高管也需要深度参与并购工作，甚至随时按照并购要求开展工作。
聘请一只中介队伍：聘请优秀的中介队伍，包括券商、律师、会计师。
建立一套工作机制：建立常态的工作组织机制，包括项目搜索、分析机制，沟通机制、决策机制；依据并购战略规划，制定上市公司开展并购工作的指引性文件，针对不同工作阶段、不同标的类型，明确并购工作的主要工作内容、工作目标、工作流程、工作规范、工作方法与行动策略、组织与队伍建设等内容，保障并购战略的落地执行。
事实上，并购不仅仅是个产业选择、战略选择问题，更是一个组织能力的问题。确定并购战略之后，能否见到成效的关键是人员的素质、判断力和执行力。
（三）评估自身能力，确定并购主体
模式一：由上市公司作为投资主体直接展开并购
优势：可以采用的支付方式多，现金，换股并购，也可以采用股权+现金方式进行并购；利润可以在上市公司报表中反映。
可能存在的问题：在企业市值低时，若采用股权作为支付手段，对股权稀释比例较高；有些标的希望一次性获得大量现金，上市公司有时难以短期调集大量资金；上市公司作为主体直接展开并购，若标的小频率高，牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较麻烦；并购后若业务整合不好，业绩表现差，影响上市公司利润表现。
模式二：“上市公司+基金”，以并购基金开展并购
上市公司与PE合作成立产业投资基金，产业投资基金作为投资主体投资并购，等合适的时机再将投资项目注入上市公司。
优势：基金旗下设立一个项目“蓄水池”、战略纵深、风险过渡，公司可根据资本市场周期、股份公司业绩情况以及子业务经营情况有选择将资产注入上市公司，特别是可以熨平标的利润波动，避免上市公司商誉减值，更具主动权。
问题：对合作方要求高。
根据我们的经验，资本市场形势变化快，很多上市公司自己发育、组建并购团队来不及，因此，结盟PE，以并购基金的方式开展并购，是一种现实的选择。
（四）寻找并购机会，确定并购对象
成功的并购者总是在不断地寻找机会，战略投资部应依据产业并购战略，对上市公司所在行业、产业链上或者跨领域的公司进行系统搜寻，搜寻的对象需要保持较大的数量，而仔细调研考察的对象比例在2成-3成之间，最终收购达成的可能仅有1%-2%。战略投资部需专注于2-3个需要关注的市场，并对每个市场中的5-10家目标公司保持密切关注，了解其业务、团队、经营、资源、被收购的潜在意愿等情况与信息。
搜寻大量的收购对象具有两个好处，一方面能了解到目前存在何种并购机会，与其需付出的对价，另一方面还能更好地对比评估收购标的价值。
遴选目标公司要坚持的标准：
1）规范性：规范带来安全、给未来带来溢价。
2）成长性：复合成长会提高安全边际。
3）匹配性：对于产业并购而言，除了风险、收益外，要重点考虑双方战略、文化上的匹配。
值得注意的是，在寻找并购机会的时候，要坚守既定的产业并购战略，围绕公司发展的战略布局开展并购。往往会有一些机会看似令人振奋，但却偏离产业并购战略，需要抵抗住诱惑。
所有的搜寻信息与调研考察纪要，将形成上市公司收购标的数据库，是一份重要的知识宝藏。
（五）分析目标企业的需求，沟通合作框架
1、识别目标企业的需求
观察、捕捉、识别、满足目标公司的需求，对于并购成功特别重要。通常而言，目标公司出于以下原因愿意被并购：业务发展乏力，财务状况不佳，现金流紧张甚至断裂，产业发展受挫，管理能力不足，代际传承失效，上市运作无望，公司价值无法实现……
2、沟通双方的合作框架
各自立场是什么？各自的合理立场是什么？共同的目标是什么？业务、资产、财务、人员、品牌、股权、公司治理、管理、资本，分别怎么安排？
3、进行有穿透力的并购沟通
1）利益沟通：换位思考，各自的利益诉求是什么？如何各得其所？比如，上市公司对于未上市企业的管理层，最大的利益点在股权激励和新的事业平台。
2）战略沟通：针对目标企业的经营段位，收购方最好要比目标企业高一个段位。这就要求收购人员脑中有众多的战略范畴、模型，比如，技术思维、产品思维、市场思维、生意思维、产业思维、产业链思维、产业生态思维、资本经营思维、资源圈占思维、投行思维、文化思维……
3）文化沟通：在众多竞购方中，除了利益和战略外，需要根据目标企业的特点，在文化理念上与对方达成一致认识。
4）分寸把握：需要特别注意沟通什么内容、沟通到什么分寸、分寸如何拿捏。比如，在沟通的早期，应多关注目标企业的业务，找找整体感觉，不应留恋价格或一些细节的谈判。
（六）踩准并购节奏，推动并购实施
并购的每一个阶段，都有大量复杂的工作，而核心环节直接决定了并购是否成功。概而言之，主要环节包括战略制定阶段、方案设计阶段、谈判签约阶段、并购接管阶段、并购后整合阶段、并购后评价阶段。
在推动并购的过程中，并购节奏感非常重要：
1、如何接触。初次接触很有讲究，火候不到，不要轻易进入下一个阶段。
2、点出合作必要性。没有做到位，不要继续往下走。
3、探讨行业合作模式。充分沟通关于行业及业务的发展思路。
4、引入相关方做并购准备。选择得力的中介团队是关键。
5、商谈交易结构与框架。要反复沟通，通过不断更新备忘录的形式推进并购工作。
6、敲定价格与交易条款。价格是最难的地方。
7、把丑话说在前面。
8、签约与成交。
9、安抚对方踏实落地。
并购后管理整合的理念与方法
一、清晰认识并购后管理整合可能存在的风险
并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一，但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动，容易引发如下问题：
1、整合目标及重点不清晰，与最初并购目标向左，各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准，使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。
2、整合仅停留在治理结构层面，但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空，不能有效体现并购方意志。
3、以乱制乱，并购方本身管理体系混乱，但强行进行业务及管理整合，最终叠加了收购企业的不稳
定经营状态，造成恶性的管理共振。
4、并购方对未来发展摇旗呐喊，而被并购企业冷
眼旁观，或貌合形离。
5、急于推进，但缺乏章法，眉毛胡子一把抓，局面越发混乱，人心涣散。
6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加，整合效果严重偏离预期。
并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品，不是简单的买卖投资问题，许多并购方如果忽视此问题，只愿意为交易付费而不愿意为结果投资，将必
然导致风险发生。
二、树立正确的管理整合理念
不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法，并购方需从实际出发，明确并购后管理整合工作。
不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题
以市值管理、投资为核心的并购，重心在于资本层面的整合；以提升全产业链竞争力，降本增效为目标，重心在于战略资源协同上的整合；以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标，重心在于对管理与业务的深度整合，以达到互补互融，加速成长的目标。当然，这样的划分并不绝对，以投资为目标，也需关注被并购企业的效益提升问题，只有被并购企业具有成长性，投资估值才得以提升，反过来才能更好的反哺实业的发展，但在具体的管理整合方式上，与其它模式还是存在较大区别的。
不同的并购情景决定了并购后管理整合的具体工作
如在行业属性上，行业内并购或跨行业并购不同，前者强调对供应链的整合及管理的深度整合，而后者强调对集团资源的重新分配及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调整；在地域属性上，本地并购与异地、海外并购不同，管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平，也影响了总部与下属业务间的管理管控深度。在规模体量上，“小并大”与“大并小”不同，因位势产生的管理话语权差异，及组织规模大小本身的生态差异，将对整合过程中的管理政策、人才政策、财务政策产生重要影响。
无论并购目标、情景差异如何，我们都可从中寻找出一般的规律，我们将其概括为三个层面的并购后整合命题：
1、第一层面为并表整合
可理解为财务整合。这也是最基础的整合模式，并购方出于并购目标本身或对整合效果担忧等考量因素出发，选择最稳妥方式进行整合，这样的整合至多在数字或资金排布上体现共同效益。在经营上并购方只通过董事会参与重大事项决策，但并不参与具体的经营管理、人力资源。这样的并购易体现于短期收益，但从长期来看，无论发生与相关行业或非相关行业并购，都不利于释放长期效益，即无法有效降低内部成本或提升总体收益，1+1仍等于2。
2、第二层面为业务链整合
可理解为战略整合。这通常发生在产业上下游，如A为B的产业上游，并购后确定了定向的供应关系，而降低了内部交易成本，提高了内部协同效率，而最终提升了产品的整体市场竞争力；也常体现为有业务协同关系的整合，典型如文化+地产，产业互补，释放出1+1大于2的效益。这样的并购整合操作简单且易体现收益，不失为一种好的运行模式，但如果要追求更长期且更大的价值提升，仍不足够。
3、第三层面为管理及业务的深度整合
可理解为运营整合。这是更深层次的整合，涉及面广，操作难度大但影响深远。许多
图1：整合三个关键阶段
企业纠结于深度整合怕风险，不整合又释放不出效益的困扰中。关键问题还是出在缺少深度整合的工具和方法，对于管理粗放的中国企业而言，更是如此。早年联想并购IBM，从战略至资本、从文化到团队、从技术到供应链、从产品线到营销的各种深度整合，便是典型案例。
图2：并购整合前提升自身管理运营及团队专业能力
对于有抱负的企业而言，并购后的管理整合能力，应该成为企业的一种高阶的核心管理能力。我们建议，在明确企业未来并购战略后，企业应首先进行一轮系统的内功夯实，全方位的强化及提升内部组织管理水平，并加强企业在核心人才上的储备。
三、并购后管理整合的操作方法
并购整合的质量与速度决定企业重组的成败，根据诸多项目实操经验看，我们将整合分为三个关键阶段（图1）。
1、并购规划期（100天）
管理整合的起点在并购战略制定时，而并不是并购完成时。我们建议在并购前期，并购方应通过正式或非正式的方式对被并购标的进行局部或系统的管理诊断，而不仅基于外围的财务审计、评估模型或观感经验。
的整合意义重大。只有对被并购企业的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、企业文化、供研产销等关键要素具备清晰认识，才能未雨绸缪的在并购环节提前布局，理性判断并进行合理的条款设置。许多并购后的实际情况与前期预期差异大，问
题多出于此。
值得一提的是，这样的诊断并不是并购方对被并购方的单方面诊断，同样还需对并购方自身的管理体系进行合理评估。识别问题并尽量在并购整合前提升自身管理运营及团队专业能力（图2）。
图2：并购整合前提升自身管理运营及团队专业能力
2、设计与整合期（100天）
整合期一定要系统且迅速，否则将会陷入漫长无效的组织拖沓和制衡状态。从系统论看，需抓住三条主线工作，并在后续优化期主推四个关键点工作，以全面推动双方在关键结构上互融（图3）。
三条主线工作：
图3：抓住三条主线工作，后续主推四个关键点工作
1）战略运营线：整合战略与目标计划。通过共同规划，建立双方的方向共识，并通过内外宣贯提升士气。明确关键工作的主次先后关系及目标分解体系，加强双方核心业务的协同性……通过战略及经营的整合，推动双方在正确方向上步入统一节奏，提升战略协同。
2）组织管理线：通过组织架构及职能梳理，一方面实现双方关键职能的合理分工，避免资源重复配置或管理体系模糊不清；另一方面，构建能够支持战略实现的组织功能，保障战略落地。同步梳理责权利体系、明确管控及内部沟通机制、推行业务流程梳理、并对关键群体实施激励……通过系统的组织体系优化，深度释放企业运营效率。
3）团队建设线：根据战略及组织职能的发育需要，从大局出发，盘点双方内外部人才，以最优配置方式，重构团队。纵向构建人才梯队传递效率，横向优化团队组合释放效率。根据经营目标执行及管理机制运行，建立标准并动态评估团队，优胜劣汰……通过团队的深层次融合，加快战略及管理融合，最大释放关键人才的配置效率。
3、优化期（100天）
设计整合期的工作，是双方在关键管理体系上进行结构融合的关键。而随着结构的优化，运营效率要随着“时间玫瑰”逐步释放，在此过程中，需要细心呵护，逐步深化。
因此我们建议并购方至少要设置100天左右的持续优化期。沿着整合期的关键管理工作，进行相应的宣贯、复盘、落地跟踪、优化提升工作。主要包括四项基础工作：
1）决策机制建设：决策是敏感话题，科学合理的决策机制是双方的共同诉求。选用贤能，梳理决策机制，建立有公信力的决策团队及决策机制，是推行企业向正确方向运行、规避风险，推动企业融合，让被并购企业“口服心服”的执行统一战略的关键步骤。
2）管理机制建设：以“有利于管理效率提升，有利于业务回报提升”作为衡量标准，推出能够提升士气、保障三条主线工作落地的管理制度，作为体系融合的有力补充。包括但不限于经营会议管理体系、督办机制、提案改善制度等。
3）管理平台建设：“可衡量才可管理”，推行以运营报表、财务报表、管理报表及人事报表等类别构成的管理平台，逐步通过IT化手段提升工作展示的形式，提升工作及沟通效率，增强融合频度。
4）文化基础建设：在管理与业务融合的基础上推动文化融合，重新梳理文化体系并明确中短期的企业文化构建思路，“你中有我我中有你”，体现双方共同价值。确定每年的文化主题，抓重点推行互融，做成一家人，在此基础上逐步发挥文化价值。
三度修炼：
想成功只需多2%的努力
【题记】将职场看做一种进化论。新进员工是鱼，很多特征都还没发育，离水就活不了;等受到刺激，鳍变成四肢，鱼进化成两栖类，等于是当上干部，活动范围变大了;继续多一点努力与付出，帮自己找到更多能力，就进化成哺乳类，像经理可以不受天候自由迁徙。若要成为独当一面的领导者，就需要更多付出，那就会再进化为人类，成为万物之王。
你知道人与猩猩有多大差别吗?只有2%!人与猩猩的基因差异很小，就是这2%的微小差异，让人之所以为人。生活上也是这样，如果你能够比旁人多付出2%的认真、热忱、积极、自信，能多接受2%的压力，当旁人放弃、崩溃、认输的时候，你没有，结果很可能就让你进阶到下一个层次，展现你的独特。
方法/步骤
Part.1只要比别人多2%的自信，就会闪闪发亮
01：喜欢自己的与众不同
世界上每个人都不同，所以更要喜欢你的不同，让人家看到你的不同，千万不要为了迎合、讨好而改成跟别人一样，如果这么做，那人生真是一点意思都没有了。
02：用行动证明自己
想出国闯一闯但爸妈不准?很简单，回家做家务。父母的担忧往往来自对孩子不了解、不信任，因为你封锁了关于你的消息。透过做家务展现责任心，透过聊天让他们明白你的理想及工作上的状况，让他们看到你在工作上的成就，接下来他们会想着该怎么帮助你更杰出。
03：别让对话变成了对呛
想说服长辈或老板，得要挑时机、挑议题。当长辈心情好，可以讲;讲出口的当下，能让对方有深切的感受，也可以讲。但千万别让对方觉得你在挑衅，跟他对呛。
条条大路通罗马，一条不通就找另一条，例如我在公司想推动一件事，老板不听，我找老板秘书聊天，找老板太太聊天，让他们来影响老板。多跟同事聊聊，洗同事的脑，从地方包围中央。
Part.2 只要比别人多2%的热情， 就会找到方向
04：表达意见才会被看见
不发问已经变成了社会现象，因为怕“囧”，但问题是该发表意见的场合不提，谁又需要尊重你的意见呢?要发问，要表达意见，外界才会看到你，听到你的声音。能够主动提出问题，询问别人意见，代表你有解决问题的意愿，还有处理问题的行动力，这是可以一辈子在身上的基本能力。
05：看他的坏，学他的好
遇到不公不义的事、讨厌鬼、恶老板，要记得8个字：“看他的坏，学他的好”，能够让我们跳脱生气的情绪，还能从中吸收一些优点。他凭什么骄傲?因为他的技术比所有人都好;他跟我程度一样，凭什么指挥大家做事?
因为他率先发现了团队的问题。每个可恶的人，都有值得学习的优点，能看到他的坏而自我警惕，并且发现他的好，跟着学习，要比闷头生气来得好。
06：透过转念创造动机
“老板要业绩，逼你面对客户”与“想要追求好业绩，主动去找客户”，两者的行为一样，但动机不同，做事的感觉也不一样。当“追求”的比例高，凡是主动处理，会比较开心;可是当“被要求”的比例提高，就没那么起劲。
想想你是怎么看待自己的工作?你的“追求”与“被要求”的比例又是什么?不要怨叹工作困难，只要转念，将比例调整好，做起事来会加倍愉快。
07：找人生的“外部董事”
多交朋友，多听各方意见，像病人找医生，往往还需要请教另一位医生的第2意见，以降低误诊的风险。我们都该找直言不讳的好朋友来当人生的外部董事，他们不会想从你身上拿到什么好处，却关心你好不好，在关键时刻提醒我们不要执迷不悟。
Part.3只要比别人多2%的积极， 就会看到转机
08：想是问题，做才是答案
从挑错改为挑对，换一种角度看自己，虽然有点小错，但我对了85分，虽然有点不完美，但我往理想又迈进了一步。每天看看自己的优点，给自己一点鼓励， 也放大旁人的优点，多赞美、鼓励，相信你以及身边的朋友都会更有自信。
09：用“情绪存款簿”管理情绪
心中垃圾清一清，心情会比较清爽，可以准备一个本子当作“情绪存款簿”，记录下各种情绪与事件，正面的用蓝笔，负面的用红笔，一段时间翻一翻，发现自己负面存款过多时，要自动补上正面的，多记些美好的、幸福的、善良的事，并且表示感谢，这样情绪才真的得到平衡，身心才能放松。
10：与问题共存
人生总会遇到阻碍，而且多的是没办法移除的障碍，不管过了多久还是挡在眼前，好比父母、天赋、身材、娶嫁的对象、生下的孩子、工作，都不是想换就能换的。当我们不能解决问题，就必须学会转念，与问题共存。转念之后心态会不一样，问题虽然还是没办法解决，起码心情可以走出阴霾。
11：人生桶子先装大石头
人生是个桶子，最大愿望是大石头，紧急意外是鹅卵石，例行工作是小碎石，逛街聊天、上微博这些打发时间的事情则是细沙。如果我们先往桶子里装上细沙，然后放进小碎石、鹅卵石，这时桶子已经半满，根本放不下大石头。
应该先放入大石头，空隙塞进鹅卵石，之后再填入小石头，以为已经满了?撒入沙子摇一摇，居然还放得下很多沙子。先安排自己最在乎的大事，再应付急事，有空再做琐事，这就是时间管理。
Part.4只要比别人多2%的用心， 就会表现亮眼
12：人生不是蓝图，而是拼图
人生不可能有一条预定的康庄大道等着你走，都是一路学、一路看，每次的体验都能帮助自己成长，但也不是每个选择都必须接受，可以看看自己手上拥有的，想象一下拼图的全貌，舍弃不需要留恋的，就能拼出一个自己想要的人生版图。
13：努力将牛奶搅拌成牛油
要让人“哇”不难，像拍动作片一样目不暇给，枪林弹雨打得一阵乒乒乓乓，观众肾上腺素暴冲，自然“哇”个不停。但当一出戏或一本小说的其中一句可以触动观众内心同样想法、同样经验、同样感触，观众的这声“嗯”代表了认同。“哇”一下就没了，“嗯”才是深层的回应。
14：当你自己，就是最好
想建立自我品牌，要先了解自己的能力，像分析企业一样做个SWOT分析，然后认真地建立自己的独特性，刻意、持续的练习，让旁人一想到你，就会想到你的特色。
不要当“小林志玲”、“小罗志祥”，人最重要的是学会肯定自己，不要模仿任何人、不追求像谁。要求自己像其他人一样，不如求自己更与众不同、勇敢走自己的路。
Part.5只要比别人多2%的观察，就有不同视野
15：多做五感之旅
我们有90%的刺激来自视觉，如果能够透过五感之旅，打开五官，对世界多点感受力，会注意到更多细节。
像这个位子舒服吗?杯子靠近嘴唇的感觉如何?光线会不会太强?这样说话的内容会不会令人尴尬?电玩画面为何要这样设计?多一点感受力，会看到与众不同的世界，激发出不同的创造力。
16：好奇，人生就不无聊
在高速公路上坐车很无聊?不妨研究路上的货柜车。每个货柜长相都一样，全靠身上11码编号提供线索，前4码是公司英文代码，后7码是数字。
研究完货柜，也可以研究高铁，有了追根究底、寻找解答的好奇心，任何空档都能妥善利用，人生就会有趣，而且答案往往藏在意想不到的地方，时时有惊喜。这样的人生怎么有空喊无聊呢?
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