阅读索引：
【和君视点】
基于人性假设的企业管理实践
【和君动态】
和君咨询山东成泰化工人力资源管理咨询项目顺利开展
安徽技术公司“润计划”管理创新成果总结及实施动员大会成功召开
和君咨询山水文园集团战略规划咨询项目启动
【和君人分享】
体会企业发展过程中的矛盾
万达培养人才的秘密
【三度修炼】
如果兔子都在拼命奔跑，乌龟该如何前进
【问题征集】
和君视点：
基于人性假设的企业管理实践
“人是什么？”这是一个根本性的哲学问题。从苏格拉底的“认识你自己”开始，中国儒家“人之初，性本善”的性善论、基督教的原罪说，马克思关于人的本质理论，马斯洛的“需求塔”理论等等，各种人性理论层出不穷，直至今日，人性问题仍促使人们不断去探索、解析。人们希望通过对人的理解，来寻求一种核心的价值观念，并通过这种核心价值观念的确立，为实践活动确定合理的方式，再通过这种合理的方式来达到最佳的效果。
人（员工）对企业的发展起到重要的作用，对人性的理解是管理理论和管理方法的基础，管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定的看法为基础的。在管理中针对不同的人性假设，出现了不同的管理模式，纵观人性假设论发展的五个阶段，“受雇人”、“经济人”、“社会人”、“管理人”、“自我实现的人”可以看到基于不同假设下的不同管理模式乃至最后截然不同的管理效果。
管理是以人为中心展开的人、财、物的协调活动，任何领导者，在实施管理措施的时候，
都会自觉不自觉地对人的本性、本质有所看法。在实践中，不同的人性观念衍生出不同的管理模式和管理效果。
“经济人”强调经济效益，基于此假设的管理模式强调的工作效率，经济投入的最大产出，人被视为工具，员工在企业的生存与发展可想而知，富士康是典型的代表。令人可喜的是中国很多企业都在尝试基于“自我实现的人”（有尊严、有价值）的人性树立企业的核心价值观和管理体系，以下主要选取笔者感受颇深的几个案例进行浅析，使企业管理者从人性的假设对企业管理实践的运用中做出更多的思考和探索。
“自我实现的人”是心理学家马斯洛提出的假设。在他提出的需要层次理论中，自我实现是最高层次的需要。所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，唯此人才会感到满足。“自我实现的人”认为人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。由此可见, “自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的。很多企业管理者基于此在管理中进行了实践，并取得了可喜的结果。
案例一：即便是低端的行业和最基层的员工都有自我实现的需要
很多服务企业都在学习海底捞，为什么只学到了皮毛，如给你装手机的袋子或者一根橡皮筋，学到后面不了了之，其核心关键是企业经营者并非基于对基层员工的自我尊严的体现和自我价值的实现去构建自己的管理模式，只是学到了海底捞的最表层的东西，笔者层和成都多家火锅店的服务员沟通，服务员抱怨说“老板都想我们做好服务，多干活，但又抠得很，不想多付钱，还都是扣钱，你说我们咋个微笑服务，主动服务。”
同样都是来自农村的孩子，在不同企业的管理模式下其心态、个人发展却迥然不同。成都有一家叫“一佳”的美发连锁企业，现在成都拥有70家连锁店。二年前笔者在家附近的一条街路过这家美发店时，恰遇这家美发店开业，员工多是80后、90后的年轻人，非常主动热情邀请我去免费体验，让我感受到了他们的专业服务，我也因此成为了他们的会员。
本文不是讨论他们的服务有多么专业，更重要的是去挖掘他们的员工为什么这么有干劲和快乐地工作。经过了解发现，这家公司的老板吴总是美发助理出生，经营“一佳”美发十多年到现在拥有70多家连锁店，基于对美发行业最基层员工的心态和人性的把握，吴总尤为重视对员工的教育和自我实现，正如德胜洋楼聂圣哲所说管理的本质是教育一样，吴总专门成立了培训中心，对员工分层分级进行不同的培训，培训内容不仅仅是技术的培训，更重要是心态、价值观的引导，同时每天的店面晨会由员工轮流主持，每人每天轮流分享工作生活的感受，让员工充分参与到店面管理中。
但让我感受最深的是这家店无论从前台主管到洗发工到美发师每个人都把现所在店当成自己所开的店一样去经营，说到公司都有自豪感，因此我在思考“究竟是什么让从事美发行业这么基层工作的员工具有这样的工作态度。”后来我找到了答案，吴总没有把这些员工当成雇佣人，而是把他们当成合作伙伴，每个专业系列都有其发展晋升通道，最终成为真正的合作伙伴（股东）。举例来说一个店的店长（店长必须从美发师做起）享有这家店的一定比例的股份，收入与经营业绩直接挂钩，除了店长外，享有股份的还有洗染发技术主管、前台主管、美发总监，这就意味着如果你是一个最基层的洗发工，你可能来自农村，学历只有初中毕业，但对“一佳”来说不重要，重要的是只要你肯学肯干，不断成长晋升，在“一佳”你就可能成为股东，而这样的事情是这些在美发行业从事最基层洗发工作的员工们从来不敢奢望的，在“一佳”把不可能变成了可能，所有的员工在这里看到了希望，每个人都是潜在的合伙人，所以他们有最高的工作热情和专业态度对待所有顾客，因为他们在一个在世人看来很低端的一个行业里找到了做人的价值和通过自己的劳动可以自我实现的机会，而这一切都源自于“一佳”的经营者基于人性正面假设的管理模式的构建，而这个假设更源于吴总自身从美发助理到企业经营者的自我成长历程的深度思考和对人性假设在企业管理中的深度探索。
案例二：主动参与比被动执行更为有效
笔者曾服务过一大型央企，其在川的一个分支机构的总经理陈总在基于人性假设的管理模式创新让笔者感触良深。陈总是一个在国企管理风格比较另类的管理者，所谓另类是指陈总特别愿意和员工待在一起，亲自备课和给员工上课，每天请最基层的员工喝茶聊天，相信只有不合格的管理者，没有不合格的员工，并勇于在管理中创新实践。
这家央企的绩效考核指标历来都是从集团到分子公司层层分解考核到员工，甚至部分只有公司才能承担的指标也硬挂到员工头上，美其名曰千斤重担人人挑，人人肩上有指标，执行几年后，员工怨声载道，心里想：“反正是你硬压下来的指标，我也完成不了，大不了你就扣点钱。”结果考核多流于形式，效果一直不佳。四川的这家分支机构业绩在集团排名一直不佳，属于最后一梯队，员工士气也不高。
陈总被派到了这家分支机构做总经理后，经过深入调查，大量倾听最基层员工的意见后，做出了一个大胆的决定，年度考核指标分解从“至上而下”的方式变成了“之下而上”。原来考核指标是公司压到部门，部门再压到员工，陈总反其道而行之，不给部门和员工定指标，让部门经理组织员工充分参与部门新年发展的目标和重点工作讨论，让员工感受其自身与部门发展的密切关系和重要性，最后让员工自己报考核指标和考核标准，部门经理把所有员工的指标汇集后，再组织员工开指标讨论会，让员工自己公布自己制定的考核指标和理由，如果员工自己在讨论会上能有理有据地阐述的指标，其他员工也无异议的话，那员工的指标就此制定下来，部门指标的最后确定也是同样的方法。可能有人会认为让员工自己申报，他们肯定会少报，标准也会定得很低，这一样一来公司的指标怎么能完成。但实际结果出人意料，员工所报指标均比过去的指标高，且具有很强的实操性，能有效衡量，部门指标也是如此。最后整体汇总，公司的指标值竟然超过集团下达的值，由于都是员工和部门自己制定的指标，各部门和员工都拼足了劲，一定要完成自己制定的目标，公司的氛围一扫以前的懒散缺乏士气的状况，结果到年终，公司指标完成远远超过集团下达的指标，这家子公司的业绩从集团的第三梯队提升到了第二梯队，让人刮目相看。
笔者曾经和大量的一线员工进行访谈，听到员工说得最多的一句是“陈总这么信任我们，我们不能辜负他，指标都是我们自己定的，如果我们都完不成那还算人吗？”。当我问到“你们没想过把指标尽量定低些吗？”，他们都诧异地看着我说“树活一张皮，人活一张脸。在指标讨论会上自己当作大家我说出那样低标准的指标，别人会怎么看我，我还有什么脸面。”虽然这些员工说出的话都是那么朴实，但却让我深刻感受到人的尊严和自我价值的实现对企业管理效果的影响有多大，当我们的企业经营管理者如果能深刻洞悉到人性的假设在企业管理实践中的重要性，并将其运用到企业的管理实践中，让员工在企业中和工作中充分感受到做人的尊严和成就感那将会对企业产生不可估量的生产力。
但现实中，企业经营管理者基于人性正面的假设，包括人都是需要被尊重的，人都是愿意主动的，人都是需要自我实现的…，去建立企业管理模式和制度的太少，多是基于雇佣人、经济人的人性假设去设计管理模式和制度，或许从企业规模来说某些企业是成功的，但从员工的成就感与幸福指数来说却是极低的，这样的企业也很难成为受人尊敬的企业。
和君集团一直在寻找中国最美企业，笔者发现这些最美的企业规模或许不是太大，企业家或许也不是特别有名，但是他们都有一个共同点，那就是企业家都是基于人性的正面假设去构建企业的核心价值观和管理体系，企业都成为了让大家尊重的企业。
正如很多人谈任正非，谈华为的管理体系，更多是从技术层面去探讨，去没有从最根本的“人性的假设”去看华为，笔者曾听到华为前副总裁邢总对华为管理模式的分享，让我感触最深的也是最关键一句是“其实很多人没有看懂任总和华为，都是去学华为的管理体系，那只是最后的结果而已，最重要的是要看华为是如何基于人性的假设去设计其管理模式和制度的，无论是华为的文化还是华为的基本法还是员工持股都是基于人性的假设而设计的。”这正验证了一句俗语“画龙 画 虎 难 画 骨”，管理体系只是企业对人性认识的载体，最为精髓的应是体系和制度背后对人性的假设。对于我们做管理咨询行业的人来说，如果只是基于制度体系本身的科学性和合理性去设计，而没有考虑制度体系背后的人，笔者相信这样的制度体系本身或许是没问题的，因为缺乏了人性的假设却很难执行和实施。
和君动态
山东成泰化工人力资源咨询项目顺利开展
山东成泰化有限公司工坐落于风筝之都--山东潍坊，成立于2011年，2013年实现净利润2亿元，未来几年中营业收入将快速突破100亿元，是当地一家快速发展的明星化工企业，正处于规模快速扩张的阶段。
成泰化工快速发展的同时，管理上的短板逐渐显现，企业高管层意识到急需通过外部管理咨询机构辅助提升企业内部管理水平，并与其它咨询公司开展合作，但效果不理想，项目初期便中止了合作，然后选择了和君咨询，开始了人力资源管理改进工作。
本次项目由运营教练事业部林涵武团队开展，项目团队由4人组成，合伙人杨新华担任项目总监，杨春雷担任项目经理，项目组自5月中旬进场后，通过初期一个月的合作，双方建立了深入合作的信任基础，客户高管对项目组的工作态度与工作能力给予了高度认可，咨询工作进展顺利。
山水文园集团战略规划咨询项目启动
6月3日下午，和君咨询山水文园集团战略规划咨询项目启动会在山水文园会所首图山水文园分馆召开，和君咨询项目组与山水文园集团总裁张晓梅总、新商业公司副总裁潘锋总等高管团队参加。启动会上，项目经理从项目背景简介和项目主要内容两个方面做了精彩阐述，获得山水文园与座
高管团队高度认可。项目总监蔡萌总对项目总体运作思路提出了指导意见，并对和君项目组提出了较高的预期。最后，山水文园张晓梅总裁总结发言，对项目组前期的大量细致的工作表示了认可，并对项目组给予高度肯定。另外，张总还对项目内容、沟通方式等做了明确的要求和建议，并希望未来与和君咨询展开更深层次的合作。
安徽技术公司“润计划”管理创新成果总结及实施动员大会成功召开
2013年6月20号至9月18号，和君咨询运营教练事业部为安徽省技术进出口公司提供管理提升咨询服务，客户董事长高度重视并定义为“润计划”，服务内容包括管理体检、战略总结，以及组织管控体系设计。经过三个月的深入访谈调研、全面沟通交流、系统筹划设计，项目组为客户提交全方位转型的路线图，并重点完成集团管控模式及组织方案。
客户对三个月的咨询服务工作高度评价，认为项目组运营教练式的咨询服务模式，不单单提供方案设计，更在发展观念、经营思路和管理理念方面对客户高层产生巨大的冲击，为客户即将开展的全方位转型奠定坚实的思想基础。
经过客户与运营教练事业部的深入沟通，双方签订第二份服务合同，并定义为“润计划”阶段二，将运营管理体系、绩效管理体系做为全方位转型的抓手，将薪酬体系、流程体系做为全方位转型的保障。11月18日，安徽省技术进出口公司“润计划”阶段二正式启动。2014年4月底，经过和君运营教练事业部与技术公司深入互动与合作，咨询成果陆续出台并着手实施，项目顺利结束。
5月22号，“润计划”管理创新成果总结及实施动员大会在二楼多功厅召开。和君运营教练事业部合伙人谢德建首先介绍了项目成果。谢总感慨万分，他十分珍惜与技术公司结下的友谊，对为他的工作提供支持的部门和朋友表示了真诚的感谢！“我们会一如既往继续支持技术公司的管理改革！”运营教练事业部总经理林涵武随之的讲话。他代表和君公司承诺，将会继续为技术公司的管理创新提供力所能及的帮助。
技术公司总裁在大会上就管理创新成果进行了实施动员讲话。他要求全体员工从思想到行为都落实到“执行”这两个字上，真正落实管理创新的各项成果，希望全公司上下紧密团结，增强凝聚力、向心力和战斗力，拧成一股绳、形成一股劲，在公司转型和变革的关键时期，齐心协力，寻求突破！
紧接着，在公司运营副总裁主持下,大会进行了2014年度机构及高管经营目标责任书签订仪式。运营管理是公司战略导向的体现、关乎公司发展大计。此次签订仪式是运营计划实施以来的第一次，既简洁又隆重，既严肃又活泼，体现了公司上下对这项工作的高度重视。
技术公司董事长在大会上作了总结指示。“为什么改革？”、“改革到底为了什么？”董事长从改革原因和目的出发，再次强调了安徽技术实行管理创新的必要性。领导带头、提高认识，重视成果、认真执行，抓紧当前、立足长远，既要巩固管理创新成果，努力完成本年度的目标任务，又要具备干大事、谋长远的思想境界，稳步实现管理创新的远景目标，他要求全司上下要将管理创新视为持之以恒的事业，做好持久奋斗的准备，真正开创一个有活力、有干劲的工作局面！
最后在主持人的庄严宣布下，2014年“润计划”管理创新成果总结及实施动员大会，承载着全体技术人的期盼、希望，圆满落下了帷幕。 “昨日创造的佳绩、收获的欣喜，昨日经历的磨难、得到的教训，都只是明日的前奏，技术公司未来的交响乐章将由我们共同谱曲！”
和君人分享：
体会企业发展过程中的矛盾
任何有生命力的事物都是矛盾的对立统一体，其进化与进步就是矛盾的解构与重塑过程，总想一招半式、一套标准给企业解决所有问题、永远解决问题的思维定式本身就是对企业的误导。试图一步调和到理想的均衡状态，也是不现实的。这就需要我们不断体会企业发展过程中的矛盾，且行且悟。
前途是光明的，道路是曲折的，这是我们经常会在企业咨询过程中说的一句话。这看起来是一句常用的套话，但事实上也确实是一句大实话，有深刻地哲理，对事物发展过程及企业发展过程的理解具有重要指导意义。我在这几年的咨询实践中，愈发体会到我们对企业管理中很多问题的认知不能采取直线式的思维方式，即使我们明白目的地在东方，可能从走的道路上先要向西走，再一点点绕到东方。
这意味着我们的咨询师在解决具体问题的时候，甚至有可能要给出从逻辑上看与目标相反的路径。
首先，企业发展总是一个矛盾体。
在战略学派，大致可以分成两派，一派是基于外部环境思考的定位学派，认为企业未来的发展路径要分析五力，最后寻求一个合适的业务定位；另一派是基于企业内部思考的资源和能力学派，认为企业未来的发展路径是要寻求一个适合公司资源和能力的业务定位。
从逻辑上讲，这两者似乎并不矛盾，所以我们常说在制定一个战略的同时，既要考虑外部环境的影响，又要考虑企业内部的资源和能力，最后找到一个内外相互匹配的战略定位。但事实上在商业实践中，这两者很难在同时匹配，往往企业既往形成的资源和能力并不符合企业外部环境未来发展的需要。这就产生了企业下一步发展是要遵循外部环境分析的需要，还是要遵循既往形成的历史惯性，这就是一个矛盾，咨询师经常被企业这样质疑，制定的方案没有考虑企业的现实情况。我相信不仅在战略咨询过程会遇到这样的问题，在其他的管理咨询过程中都会遇到此类问题。
对于这一问题，首先，我们要认识到企业发展就是一个矛盾体，想彻底找到解决矛盾双方的方案是不现实的。企业发展就是一个典型的矛盾体，和君ECIRM模型也是一个矛盾体的结构，想同时满足五个方面最佳要求的企业几乎是不存在的，有资源的企业往往管理就比较差，管理好的企业往往没有产业发展前景，有资本的企业往往缺企业家精神，如此等等。正如人无完人，企业也没有完美的企业，我们在咨询过程中必须要理解矛盾的存在，而不能采取本本主义的方式，给出一个纸上或逻辑上无懈可击的方案，实际上这类方案往往在实践中没有用处。过于瞻前顾后的思考即费时费力，但更可能是无效的。
其次，体会矛盾体中的主次。
尽管我们面临的企业战略问题和管理问题是矛盾的，但矛盾的双方总是不均衡的。比如，产品与销售往往就是一个矛盾体，在很多企业中，制造产品的部门总是抱怨销售部门卖得不好，销售部门也抱怨制造部门生产不出好产品。这个时候就要分析在未来发展中，哪一方面显得矛盾更突出。对于目前的中国市场而言，仍然是发展中的市场，消费者对产品的需求远远没有得到满足，所以销售显得更为重要。这个时候对销售组织的能力提升是关键，因此极端的假设是即使是次品，也要能找到方式和方法把产品卖出去，把矛盾的双方从中割裂开来，而不要互相牵扯。但是在一个成熟市场而言，产品力就成了关键因素。中国消费品市场迟早会从发展中市场走向成熟市场，到那时假设就变为，即使我在国内没有建设渠道，我的产品也要让所有的渠道吸引来卖我的产品。矛盾的主次因此会得到转化。
实际上，在现实的企业经营中，这种矛盾的主次转化远没有那么简单，也不完全呈现出一个阶段接一个阶段的特性，而是交错发展的。可能是这两年解决矛盾的这一方，过两年就要彻底转换解决矛盾的另一方，让矛盾的双方都能按照一定的节奏发展起来，有点象太极思维，让两者的依序渐进发展，最后促进事物整体发展壮大。因此，灵活把握企业发展中矛盾体的主次，又能不断地跳出固有的发展惯性走向矛盾的另一方，是对企业的重大挑战。
最后，实践是把握矛盾的唯一标准。
能感受到企业发展中的矛盾，只能算是万里长征中的第一步。但要在错综复杂的现实情景中，从矛盾中走出一条路，从而化解矛盾，只有靠实践才能检验。这就往往要求咨询师在企业咨询实践中，要敢于实践，不仅要试验一种方案，甚至要尝试另一种完全相反的方案，在实践的过程中感受矛盾体中矛盾双方的变化。咨询师不仅在思考上要有弹性，不能简单直线思维，而且要在实践中迅速观察和体会。总体而言，能够使矛盾割裂和缓解的路，往往是正确的实践选择，而使矛盾进一步激化的是错误的路径。但在某些系统升级和变革的情形下，大乱方能大治，激化矛盾使得矛盾的某一方面自然褪去，有时是一种合理的选择，但这种选择伴随着较大的风险，依赖于企业家的意志品质。
在实践中，不可避免会遇到各种挫折和阻碍，往往使得很多局面难以判断。这个时候人就成了关键要素，在很多局面的选择中依赖于处于其中人的习性和能力，其评判标准就变成了何种选择更有利处于其中人的成长和完善。人是实践中能动的主体，也决定了实践质量的高低。人的能力提升，更能促成实践结果的形成。所以，实践即是检验的标准，又是人创造的结果。
对企业发展的理解，就是事物发展矛盾的理解，在咨询过程中且行且悟。
万达培养人才的秘密
来源：《万达月刊》口述：万达商业地产副总裁、万达学院院长陈平 作者：肖宾
【和君导读】人们很好奇，难道万达真的是传说中军事化管理，员工全部都是用小鞭子抽着往前走才有这么强的执行力？为何万达的人才很抢手但又很难挖？万达的培训体系是怎样的？万达培训人有哪些高招……
两岁的万达学院肩负着重任
万达集团突飞猛进，长期面临人才短板，早在2009年万达集团年会上，董事长王健林就强调，万达现阶段的短板是人才问题。要想真正解决它，真正做好培训，万达学院非办不可。
最初我们对一些外部的企业大学也进行过交流、考察，但考察后发现没有哪一个企业大学可以成为我们的标杆，我们所追求的目标就是“有用”，从这个目标看，没发现哪个企业大学能给我们成体系的东西。
那么，从外部企业大学里找不到标杆，那请一些有名望、有地位、在行业中有声誉的专家来讲课，是否能达到传经送宝的目的呢？
社会上有些专家来了之后，隔靴搔痒，说的都是放之四海而皆准的话语，在课堂上听的时候，似乎头头是道，让人佩服得五体投地，但在实际中应用的时候，却发现用不上，你没有能力把专家的那套理论与实际问题嫁接在一起，连接不上。
经过思考和摸索，万达学院形成了一条很有特色的思维路径，要想做到“有用”，那是需要把“有用”落地的，落地落在哪里？只能是落在“岗位”上，怎么体现出对岗位有用？自然就是做出“业绩”来。常言道：知者为师。按此思路分析，谁是知者？
谁是知者？这是问题的核心。我们研究来研究去，发现一线中那些优秀的干部是知者。一线的那些优秀干部，一开始我们认为虽然干得好，但可能不太会讲课，我们一开始还在想帮助人家准备课件、备课什么的，但后来发现根本不是那么回事，只要你工作干得好，你真有本事，你就一定能讲出来，爱用什么方法用什么方法，有本事的人都能讲出来，而且学生爱听，都能听懂，学完了回去就能用上。这才有用。
万达特色培训干货
其实，每一个细节都是围绕着这些思路来做的。
1、特色培训分七步走
学院的第一步工作是改课件，学以致用；第二步是课堂无眠，上课不打瞌睡；第三步是推出‘能量集市’，解决个人问题；第四步为组织做诊断，我们会把复盘、评审、审计、法务、客户投诉等各个部门发现的问题收集上来，作为一个个独立课题，界定原因，寻找方案，跟踪解决，让犯过的错不再犯，以此优化组织效率;第五步是开发岗位宝典，实现快速胜任;第六步是传播万达精神，从心智模式的深度对业绩负责;第七步是借助网络平台，做到随时随地有求必应。
2、找到知者
结合知者为师的思路，这并不是说万达学院有什么老师可以教你，一万个学生里面就有各种各样的知者，具有各种各样的知识，关键是能不能找到知者，让知者把所知分享出来。这就要求学院能够搭建一个平台，让大家能够畅所欲言，让学生能把问题问出来，让知者能把智慧经验给出来。所以学院要做很多结构流程的策划设计工作，鼓励学员们去说，敢说、能说、会说、实说，说了就有价值，就有贡献。
3、做好评估
评估环节也是我们的重中之重。学生对所有老师讲课要进行打分，老师对优秀的、有贡献的学员也会打分，学院会对老师的讲课风格提出改进建议，也会把学习情况反馈给各部门领导，各部门领导反过来也会给学院的教学效果进行反馈。
4、管理学员的妙招
我们的学生是一批思想强大，身体却并不太年轻的人，对这个群体，你讲课只要概念漫天飞，那学生必然睡觉。其实解决这问题也很简单。教室的格局现在都是学员们分组，每个小组的学员围成一个小桌，各组之内要分享、互动，各组之间还要PK，大家面对面地学习，这你怎么睡？另外，每个学生的问题都不一样，你需要为每个人去找他自己的问题，寻找他自己的解决方法。
5、万达这样将自己的企业精神传递给学员
万达之所以走到今天，不只是因为那些技巧，还有企业精神，万达精神才是核心。我们做培训，有一个更宏观的目的，是要系统地研究人才与企业的关系。其实万达学院要解决的是人才与万达集团和谐相处的问题，是要解决‘社会人才与万达事业相和谐的问题’。如果你根本不是一个享受卓越人生的人，那学院就应该建议你，算了，离开吧，去找个慢节奏的单位过日子吧，万达不适合你。
那万达学院是如何将万达精神传递到每一个学员呢？如何培训企业精神呢？
万达是一个英雄的组织，是有英雄情结的组织。世界上人是不同的，有些人是一遇到困难就有问题，有些人要是遇不到困难他就有问题了。所以万达学院的一个职责就是帮你认清你是谁，对组织来说这是知人善任，对你个人来讲，就是帮你认清你是谁。因为这样做对业绩有用，只有你认清你自己，你才能是快乐的，业绩才会上升，只有你快乐，你才会自主自发地创新。
6、有求必应，可以临时抱佛脚
现在新学员的培训时间是五天，要想达到“认清你自己”这个目的，五天的时间是不够的，搭建好网络学院，那就不一样了，来学院的五天只是贡献智慧，离开后的三百六十天才是开始学习。在网络平台上，把你们连接在一起，让你找到能够帮你解决实际问题的人。以前的学习是个人化学习，网络化是集体学习、社会化学习，最新的一种学习方式。以前的学习方式是学习、积累、储存。现在这种模式就是“有求必应，可以临时抱佛脚”。
万达学院根据“有用”的指导思路，创新出一套独具特色的教学方法：
“万达之道”是一档以现场嘉宾访谈，学员互动为主要表现形式的新型跨界教学形式。万达之道紧紧围绕“生存之道、成功之道、快乐之道”三个主题，通过员工提问、情景解读、图画历史、看图说话、音乐解析、视频解读、嘉宾访谈等多种方式，来共同探讨、分享万达的组织智慧、文化精髓、管理技巧与工作方法。
“我是潜力干部”是一档干部选拔竞聘实战模拟课程，运用了国内外科学的测评中心技术，如行为风格测评工具DISC、文件筐、案例分析、情景模拟、角色扮演等，并结合实战模拟节目的制作流程、进行全程跟踪拍摄，全方位综合的来评估、选拔潜力干部。
“微电影学管理”有两种具体的表现形式：一是将日常工作过程中的实践案例提炼出最佳管理手段和方法，学员结合提炼的最佳管理手段和方法，并通过对人物、场景、管理过程及冲突进行再编写成剧本，自导自演成微电影；二是节选与课程主题比较契合的电影片段，通过学员的研讨、讲师对知识点的讲授、最佳实践的分享与学员现场的情景模拟以及讲师的深入点评，从电影中学习管理。
“侃大山”就是通过催化师这种中立的行动学习过程设计者和研讨引导者，通过提问，引领参与者进行思考和总结，迫使参与者进行审视和判断，挖掘问题背后的真实情况，最终利用众人的智慧解决众人的问题，并将学习成果固化推广实施。
“任务树”通过综合体项目计划模块化管理明确集团各部门“要做什么”，万达学院的培训将落脚于“如何做”。通过任务树的梳理，学员能够对全年的工作任务“心中有树”，理解年度工作目标，梳理各项工作任务，明确各项工作的关键节点，准确完成工作任务。
“工作逻辑图”从具体工作案例出发，绘制出完成一项工作的动作流程，理解万达制度在具体工作中的应用，从而解决其中存在的边界不清、缺乏有效指令等业务问题。
“能量集市”中，每个学员都提出自己面对的问题、心中的纠结，让所有学员帮助自己寻找解决方案。在“能量集市”教学法的课堂中，每个学员都是讲师，每个人自身都充满着能量，而这种能量只有在传递的过程中，才能逐步壮大。
“解决之道”能够激发群体智慧，通过结构化方法，创造性地解决业务部门中普遍的、影响程度大的、成功经验较少的、具体的难题。对问题发生原因达成共识，找到根本原因；整合不同利益相关者观点，对解决方案达成共识。
“荣誉之旅”课程中，从具体工作问题出发，挖掘问题发生的根本原因、运用集体智慧寻找解决方案、结合自己的工作实际落实具体的行动计划，是万达学院的主要教学方法之一。
三度修炼：
如果兔子都在拼命奔跑，乌龟该如何前进
我想每个人成长的经历中，都会或多或少曾被“自卑”的情绪所笼罩。
我自己就是一个一直纠缠于“失败者”情结的人。
小时候因为痴肥，体育课上在同学面前抬不起头；搬到大城市，因为口音以及内向的性格，成为全班男生的出气筒；到了高中，进到全省理科实验班，才知道有些学霸的智商，是自己一辈子都无法企及的；初到美国，被身边同学认为是FOB，来自第三世界国家的乡巴佬；混进所谓的世界名校，看到身边一大波牛人，陷入平庸的沮丧；好不容易挤到纽约华尔街，看到名校中选出的所谓cream of the crop，才开始面对自己综合能力的缺失；回到香港，身边很多投行同事的业务能力与人际能力都远胜于我，只能在高压力的环境下苟延残喘；从乙方转到甲方开始做PE投资后，当跟索罗斯的儿子同桌斗智斗勇时，才能深刻体会“家学渊源”与“赢在起跑线”对一个人的意义；由外资换到国企，开始看到体制内藏龙卧虎的主流玩家真正在玩什么，才意识到以前在边缘化外资环境下膨胀出各种不接地气的泡沫有多么可笑；随后开始接触到保险、银行以及其他金融领域的强人们，才知道在整个金融大版图中，十倍百倍于自己原来折腾的小池塘规模的资金，是在做什么。
分享了上面一大段，其实我想说的，最重要是如下几点：
1.就像@talich 老师在我去斯坦福念书以前赠我的那句话：“到了那儿，不用指望成为牛人，但至少你知道大海有多宽，能看到牛人在做什么，就够了。”对乌龟来讲，兔子存在的意义在于，至少让它知道这世界还有“兔子”的存在，以及兔子跑得有多快。盗用知乎的slogan，让你看到更大的世界，这本身就是最大的意义。
2. 兔子的存在，能够让乌龟直面自己就是一只乌龟这个事实。有勇气面对真实的自己，才能准确的定位自己的位置，也才能冷静的思考最适合自己的人生规划。而这，很多时候恰恰是最知易行难的事。
3. 其实人越往后走，越会深刻体会到“阶级”的不可逾越性。愤青的时候会咒骂：“操他妈这世界为什么这么不公平。”可当你不再被荷尔蒙冲昏头脑时，也许你会开始思考：既然现在是这种情况，那我应该做点什么呢？当你绞尽心机让自己变得更好的同时，也许你也在让这个世界变得更好哦。：）
@唐僧同志：
1，当樱木花道完成两万球的训练之后，他才知道流川枫有多厉害。
因为在一次比赛中，他看到流川枫的一个中投，这个起跳，这个姿势，这个弧线，竟然是他训练中想象的最完美的画面。
他很气，紧握这拳头，又不甘心，他问教练：这只狐狸是从什么时候开始打篮球的？安西教练：你应该好好的盯着流川枫的姿势，尽可能的模仿他，然后用3倍于他的训练量训练。这样，你才有可能在高中阶段之内超越他。流川枫是那只兔子，幸运的是，樱木大概也是。题主的困惑在于，樱木是个天才，尚且如此，而你，可能只是木暮。
2，李宗盛有一首歌，歌词是这样的：最近比较烦比较烦比较烦，我看那远方怎么也看不到岸，那个后面还有一班天才追赶，写一首皆大欢喜的歌，是越来越难。
中年危机全都是这样的：前面比你牛逼的人一眼都望不到岸，后面一班天才，比你有精力，比你聪明，比你学历高，比你国际化。而你，小孩成绩你得操心，老婆吃秘书的醋你也得操心，父母身体逐渐糟糕，最可怕的是你头发越来越少，身体越来越胖。
题主的困惑在于，比你天才的那个人，还比你努力。比题主的困惑更可怕的是，这个比你努力的天才，还比你年轻，比你有精力，这意味着，即使你想努力，你也没有那个精力努力。这就更无力了。
3，《蜗居》里面，宋思明想抢郭海藻。
他比小贝成熟、稳重、懂得女孩的心思，样貌也不比小贝差；他有钱，有势力，能帮海藻解决问题。若是宋思明未婚，小贝拿什么跟人家拼？小贝可能一辈子都达不到宋思明的高度，即使拼尽全力。这才是无力感。
4，所以，我们能做什么。
如果你是个绝对的蠢蛋，那我只能说，请你尽量少的认识这个世界，最好一辈子不要离开你生活的地方，有时候知道的越多，越痛苦。当你看到那么繁华的城市，那么美丽的女孩，那么高端大气上档次的生活都与你无关的时候，更多的痛苦便会袭来。
如果你是个笨蛋，又不肯努力，那也请你知道少一点。如果你不是个绝对的蠢蛋，又愿意努力，请你参考第一段安西老师的话：盯着那只兔子的每一个动作，能学多少学多少，然后以他三倍的训练量训练。
兔子一定会打盹的，即使牛逼如牛逼顿，30岁之后也再无建树；也不是每个科比一样的天才，都知道洛杉矶凌晨四点的样子；你知道洛克李吗？他说，努力的天才也是天才。
我曾经在一个答案中说过，勤奋，可能是这个世界上最被高估的美德。但是对于一个毫无天赋的人来讲，可以依仗的就只有勤奋了。
如此，即便你还是追不上兔子，你可以是乌龟里跑得快的那一个。如此，即便你是木暮，你也能做成一个，每天都比昨天好一点点的木暮。
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