阅读索引：
【和君视点】
培养激发员工成长的“土壤”
【和君动态】
浙江永宁药业内部管理提升项目启动会议顺利召开
中国瑞达集团战略咨询项目顺利启动
云南昭交集团组织与人力资源变革项目正式启动
中电二公司战略发展与管理提升项目启动
【和君人分享】
陈春花：不是管人 是管事
由世界杯引起的管理三问
【三度修炼】
幸福和痛苦的领悟
【问题征集】
和君视点：
培养激发员工成长的“土壤”
创业期（中、小）企业如何带好队伍方法探讨
——培养激发员工成长的“土壤
如何带好队伍是一个博大精深，同时也是一个仁者见仁，智者见智的话题，每天都有公司倒闭，每天都有公司在新生，在笔者的工作经历中，既感受过成功企业的辉煌、激情、严谨，也经历过公司失败的彷徨、痛苦、挣扎。不同的团队有不同的性格，若把公司管理的环境比喻成“森林”，“森林”很多，形态规模各异，形成森林生态环境的要素也是纷繁复杂的，有一点是共同的，一定要具备适宜的、养料丰富的“土壤”，那
么我们人员管理的“土壤”又是什么？如何培养，笔者希望在文章中与读者交流培养这个“土壤”的一些方法体会。
从理论的角度说这个“土壤”可以理解为企业文化，但一个创业期的企业，很难一步上升到文化管理的境界，那么能否有简单的容易操作方法培养出这种“土壤”？笔者不拘泥于系统严密的理论，希望通过实际工作中经历的事件中总结出一些简单、可操作的方法，能够为苦心经营的中小创业者，或准备创业的创业者提供些启示。
读者可能要问，这些“土壤”重要吗？用什么样的方法培养这样的“土壤”，请您跟随下面的故事，一起体会下，以下故事均为真实的发生的公司故事，从商业保密的角度考虑，对一些敏感的内容，有所取舍和修改。
故事一：为利益而聚公司像建在沙滩上的雕塑
金贸公司是典型的靠机会资源起家的公司，股东之一发现了商机，想办法拉资源，最终将互不熟悉的三个股东（暂且称为A、B、C）拉到一起，迅速成立了金贸公司，A、B、C各自具有不同的优势，A董技术；B有资金和政府资源；C董营销；几个股东的共同期盼希望抓住机会能够尽快盈利回笼资金。在共同利益的驱动下，公司尽快投入了运作，成立之初由具有技术优势的A任总经理负责整体运营，并组成经营班子，B任董事长，C为董事。
开始大家合作与开发市场为目标，运营1个月后，成功组织了一次大型经销商会议，取得了较好的效果，渠道及客户量成长较快，蜜月期2个月很快过去，技术出身的A总经理董技术但对经营管理尤其对人的管理缺乏经验，其间有意无意，做了一些让股东不能理解的事情，具有资源优势的B董事长，开始挑剔公司经营的种种问题，比如工资没有经过B董事长审批，再比如大额资金运用没有经过B董事长审批，比如签定的合同B董事长不了解情况。提出问题后，总经理与董事长站在各自的立场互相争论。比如董事长质问总经理，确定人员工资你为什么不经过我同意？总经理说：“同你说过了你同意了。”“我签字了吗？”“你没签字但你同意了”。于是类似这样的争论导致双方矛盾越来越深。
从小矛盾不能妥善解决，导致双方开始工作上的不信任，于是B董事长开始介入公司的具体运营管理，先从召开董事会开始，明确罢免总经理用人权，董事长负责管人事和财务，总经理负责运营，董事长大刀阔斧，开始了以剔除异己为目的人员治理，挂在董事长口中的一句话公司缺了谁都照样转。采取强硬的态度，比如不签合同，扣发工资等，凡是心态不和董事长意愿的人员一律解聘，40人的公司一个月内解聘15个人，总经理最终辞职，其中有10名员工将公司告上了劳动仲裁委员会。至此公司员工人人自危无心关注业务，骨干人员或人在曹营心在汉，或纷纷离职。与此同时同行业的公司在快速发展，抢占市场。这样一个很有行业优势的公司很快滑了到危险的边缘。股东间开始矛盾升级，甚至成为仇人，公司到了岌岌可危的边缘。
评论：回顾金贸公司股东从合作到分蹦离析，快速从兴而衰的发展过程究其原因，有很多不规范的现象（暂不分析），主要问题双方在合作之初的关注点，都在于如何能快速盈利，而没有关注共同的目标和价值观及经营理念，致使发生问题后都站在各自的角度相互指责，没有共同认可的原则和理念必然导致无法沟通，而引发的无法调和的矛盾最终是团队轰然倒塌。再一次印证了一句话短期合作靠利益，长期合作要有共同的价值观。
从以上故事简单看，培养人员管理的“土壤”需要建立一套共同认可的理念系统，包括共同的目标，价值观，经营理念和管理原则。以此统一团队的思想，以此为原则解决工作中的矛盾，培养团队的作风。没有这样的土壤团队最终将走向分崩离析。
故事二：找共同的目标，团结队伍
2008年1月，张军先生携一份创业计划书找到有管理特长的李清，所做的项目是金融类的一个细分领域，这个项目目前看有市场，是个发展机会。于是张军和李清一起进行了深度沟通。
张军的想法，我选择的市场前景没问题，但怎么做能够规范管理自己并不再行，于是请教李清，能否开业前把员工手册出来？因为现在这个行业从业人员素质太低，我想要改变这个行业的形象恐怕才能有出路，站在行业的高度来规范管理。
张军对随对系统管理并无太多经验，但对经营层面有自己独到的见解，开业初就把公司定位为行业的领导者，并且一切思考都围绕着行业领导者这样一个中心来思考策略和方法。李清提出我们需要明确愿景、使命、经营原则、管理原则时，开始张军并没有太重视，认为这些暂时没有必要，但当进一步讨论时理解到愿景、和使命就是要告诉公司内外部的员工和客户我们未来要发展成什么样子，我们凭什么发展成这个样子时，张军意识到这个问题的重要性，亲自认真的思考了两天的时间，最后浓缩成两句话后同李清共同协商一致。
很快经过思考形成了一套简单的理念系统，与此同时张军非常注重的一个问题开业前一定要出台一本员工手册，这样才能使员工工作有章可循。于是在张军的亲自过问下，这本手册很快便完成了，手册存在很多问题。但基本上形成了有章可循的依据。
有了上述的基础，公司在开业前重点进行了，以员工手册为主线的全员培训，明确了公司的发展远景，和基本的规章制度。
按照上述思路，组织好核心团队做好分工，分别开展工作，从招聘、培训、筹备、推进各项工作紧锣密鼓的开展起来，在琐碎的工作过程中工作安排也会产生很多矛盾，但在共同理念、目标和基本规则明确的情况下，股东和管理层及员工的沟通过程中，问题基本得到解决。没解决的问题至少大部分能够相互理解，三年后公司基本达成股东的经营目标，并在行业内形成了较好的口碑。取得了阶段性的成功。三年后因行业的变化公司转变了经营方向，此时已初步具备了抗风险的能力。未来的路很难说能走到哪里，但过往的路返回看是走的基本是对的，这让公司的团队增加了更多的信心。
评论：开业之初，张军通过明确愿景使命及员工管理手册，以此统一了公司的目标，经营理念，及管理风格，奠定了公司的管理基础，形成了积极正面的思想基础。未解决团队未来发生的问题，提供了理论依据。
理念系统、精炼简单、全体人员易理解，才能在管理工作中发挥统一思想的作用。
故事三：点燃理想、春暖花开
在北京有这样一家商学院，如果你不亲身经历他你无论如何都不相信，在喧闹浮躁的社会环境中，还有这样一所学院舍弃商业利益，追求为中华商业崛起，脚踏实地的在中国原生态的商业实践中总结适合中国国情的商学思想，为社会培养杰出人才，到这所学院你能感受到的是理想、务实、激情、理智、真诚、热情。这里的知识结构独树一帜，国势+产业+管理+资本，也许这里孕育着奇迹的发生，未来不可限量。下面是节选自一篇文章的片段对这所学校的描述。
“这里的老师对学生视为天使，尊为栋梁、尽心尽力、倾囊相授，没有保留，没有矫情，没有收费有的就是希望学生学到真本事，长出真能耐，希望学生们能够学到多一点，再多一点，快一点再快一点”。
“这里的同学出类拔萃，意气风发简直就是人才的奇观，你见过优秀的但很少见过这么优秀的，优秀到每每令你目瞪口呆、叹为观止、彼此欣赏、相互学习、互助互利、情同手足”
“这里的教学礼仪庄严，纪律整，内容求真务实，深入浅出，就总体而言教学体系匠心独运、结构严整、视野开阔、气象万千，带给学员的不仅仅是商业功夫和实操精神。有一种久违的师风和学风，以及整个时代都kui为已久的庄严肃穆，襟怀坦荡和气贯长虹。”
“如果你对社会，对生活，已然失望无精打采；如果你迷失方向看不到希望；如果你冷漠消沉，疲沓懒散，只要进入这个商学院你就能找到一种心有理想、春暖花开的感觉，这所商学院做到了点燃理想，照亮生活。”
这个学院的毕业生分布在中国顶尖投资银行、管理咨询公司、跨国世界500强公司、大型国企名企以及政府单位等。这个学院的名字叫和君商学院。
凭什么和君能够做到如此效果，此处我们截取招生的片段，看一看和君商学院在招生时开始时，培养人员发展“土壤”的方法是怎样进行的？
招生初向考生明确提出系统思想文化的要求，这里摘录部分内容：
和君的文化精神：
人生如莲，人生就像是睡莲，成功只是浅浅浮在水面的上的那朵花，而决定其魅力绽放的是水面下那些看不见的根和本，莲花初绽，动人心魄，观者如云岂知灿烂光华的背后是长久的寂寞和等待，君子务本。三度修炼，态度决定命运，气度决定格局，底蕴的厚度决定事业的高度。认知态度气度厚度犹如莲之根本，三度修炼日积月累功到自然成。
“心有理想，春暖花开、点燃希望，照亮生活，温暖心灵，唤醒心底沉睡的天使翩翩起舞，促动英雄主义的雄师威风凛凛，高举理想主义的旗帜明媚飘扬，踏着实干主义的脚步永不停歇。
有目标沉住气，踏实干。拒绝喧嚷、拒绝浮躁、拒绝摆秀、拒绝浮名、拒绝速成，沉住气，慢慢旭阳深厚，最终把事业高精彩，把人生过精彩。敬仰和发扬中华民族的优良传统，是我们不变的价值追求。”
明确商学院考试复习范围，筛选、录取考察的要求：
考试的程序，四次笔试+三次面试
考前需复习的内容：推荐5本书+2部电视剧+一份复习资料。
和君商学院在信息发布，考核、录用学生的过程中，已经开始了统一思想文化的过程，换句话说，学生在进入和君之前，对和君的文化思想已经有了初步的认同。如果没有基本认同，根本与和君无缘，也不是和君想培养的人才，如果思想一致了，其他的问题就具备了解决的基础。
评论：在物欲横流、喧嚷浮躁的今天，中国大部分商学院和培训机构都收费，和君商学院用免费(所需费用部分为内部员工自愿捐款)，用最认真办学态度，最实战的教学设计，真心诚意为中国商业的崛起培养人才，做自身力所能及的事情。通过对和君文化的倡导，及其正心诚意的办学作风，吸引了筛选认同和君文化的，有共同志向的各大高校的才子来此修炼，有了明确系统的思想理念，使和君人员管理的“土壤”，具备了丰富的“营养”，和君的未来是令人期待的，一流人才愿意选择的企业，迟早会成为一流的企业。在为社会培养人才的同时，也为和君商学院的发展奠定了人才基础。
以上三个故事，反映了企业发展过程中培养人员管理“土壤”的三种不同的层次。
第一种，没有统一的思想理念，为利益而来。
第二种，有简单的思想理念，基本能够统一团队的思想。但缺乏长远战略思考。
第三种，有明确的思想文化理念，其逻辑蕴涵普世价值，不仅统一内部思想，且能为社会所推崇，具有长远的战略思考，且能放下利益。认真执行。
不同层次的内容反映团队不同的追求，将对团队的发展将产生不同的效果。
简单的说，梳理好企业的发展目标、提倡的价值观、经营理念、管理风格、然后把它精炼简单，明确的表达出来，或形成一本阐释企业精神和纪律的手册。为人员管理的“土壤”备足充分的“营养”。
设计好一套学习考核的流程，作为统一团队成员思想的方法，同时也是筛选人员的工具，以此奠定好团队管理的思想及“土壤”基础。
以上方法。在培养企业发展适宜“土壤”的工作中，也许会起到决定性作用。
和君动态
浙江永宁药业内部管理提升项目启动会议顺利召开
2014年7月8日下午两时许，浙江药业内部管理提升咨询项目启动大会在浙江台州永宁药业总部礼堂召开。
会议由常务副总李建文的主持，和君咨询项目经理做了《组织变革与企业管理》、《永宁药业内部管理提升项目思路、节点、难点说明》演讲，获得企业高层的高度认可。同时，永宁药业总经理叶天健做了重要讲话，叶总要求企业上下同心，积极支持、配合和君项目小组工作，共同把管理咨询项目做好。
会议宣布和君.永宁药业联合项目小组成立，项目小组由和君咨询项目成员和永宁药业董事长叶风起任总顾问、总经理叶天健任组长、常务副总李建文任副组长及职能高管任项目成员。
中国瑞达集团战略咨询项目顺利启动
6月16日和君咨询瑞达项目组进入中国瑞达投资发展集团公司（以下简称瑞达集团），瑞达集团战略咨询项目正式启动。和君咨询通过对瑞达集团迅速的了解和紧张的投标准备，最终通过激烈的竞标以很大的优势胜出，双方顺利签约。
瑞达集团于2013年进行了内部业务重组，以寻求新的发展模式。瑞达集团正处在企业的转型期，业务重新组合后，整体业务怎么发展，业务怎么协同，各版块业务怎么发展是瑞达集团亟待解决的问题。此次项目对瑞达战略的规划对瑞达未来的发展具有很强的指导意义。
项目组进场以后，在了解客户各业务版块的发展情况后，在项目经理的带领下，开始对工作的方式和思路进行了讨论，以求顺利开展项目工作，最终为客户提供有价值的咨询方案，达到为客户解决面临发展问题的目的。
云南昭交集团组织与人力资源变革项目正式启动
近日和君咨询与云南省昭通交通运输集团达成合作，在未来两个月的时间里将组建项目组为昭交集团提供管理诊断、组织提升、人力资源优化的系统服务。
昭通交通运输集团公司成立于1959年，是一家有着悠久历史的国有中型道路运输企业，然而在改革浪潮中昭交集团并没有很好地抓住机遇，集团一度陷入发展困境。2009年在王晓东董事长带领下，集团开始推行机构精简、站车分离等一系列革新举措，并着手打造以“客运”为主业，辅以地产、物流、工贸等业务的多元化集团，发展开始逐步走上正轨，扭转了原有的亏损局面。
如今，昭交集团面临着自身发展要求和外部环境变化、竞争压力加剧并存的多重发展命题，历史遗留与改革发展的新旧矛盾交织，公司组织效能亟待提升。与和君的合作正是基于此背景和目的。
为此，和君项目组将为昭交集团提供系统的组织管理变革方案。
中电二公司战略发展与管理提升项目启动
6月13日，中电二公司项目正式启动。
6月13日上午，和君项目组与中电二公司中高层管理人员参加了项目启动会。会上，中电二公司杨总经理介绍了公司的主营业务及竞争实力、公司历史、未来战略转型的设想等。同时，希望公司上下全面配合和君项目组工作，深度参与到项目中来。另外，李董事长指出：项目组要直言不讳的提出公司存在的问题，帮助公司规范流程、提升管理。项目总监介绍了中国经济的发展趋势、国企改革转型的时代背景以及和君集团的情况等。和君项目组，从资本运作角度谈了一些设想。最后，项目经理介绍了项目执行团队、工作方式、项目目标等。
和君人分享：
陈春花：不是管人 是管事
【导读】如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。
什么叫管理？学过相关管理课程的人，都知道管理的定义是什么。管理就是机构内人与资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。但我不认为大家真正理解它。
管理就是让下属明白：什么是最重要的
管理是一种决策。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
管理中，有三个词是我坚决反对的。第一个词，比如有人跟我说，他的下属非常不错，很有“悟性”.第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。第三个词，“揣摩”.悟也好，领会也好，揣摩也好，只能说明你指令不清。因为你指令不清，下属才会这么去做。往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理，是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理状态，可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力资源经理，也问这三件事。如果两个人所说的一致，那么人力资源总监是合格的。上下岗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。
有一次，我到一家公司去，老板说：你一定要帮我，因为我们的人笨得像猪一样。然后我去做员工培训，员工说：陈老师，你讲的我们都懂，你去培训培训我们老板吧，他说的全都是鸟语，我们听不懂。这样的企业，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群。真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
管理没有对错，只有面对事实，解决问题
我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。很多人拥有知识，但没有学问。
我有个学生读完EMBA后，对我说：陈老师，你来我公司看看我怎么工作吧。我说好。正好我有空就去了，参加了他们的一个月度工作分析会。他做了一套PPT（学过EMBA的人，第一会做PPT，第二知道很多名人的话），打开PPT，第一页是迈克尔？波特说，第二页是德鲁克说，第三页是陈老师说。我问，你说的呢？他说，我说的就是他们说的。
我想说的是，很多人知道的只是知识和概念，并不知道学问。有规律的认知，会举一反三，能解决问题才是学问。每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。作为职业经理人，最重要的是取得绩效，如果让股东的投资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。比如我在六和集团的时候，一开始定的东西，公司的人也评判：陈老师这对吗？我说你不用管，去做就好了。他说：万一错了怎么办？我说：万一错了我负责，跟你没关系。我用这个方法，把他的不正确思维纠正过来。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的。即便你证明自己正确，上司错误，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
管理是管事，不是管人
管理的另一个重点是管事。同时要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。
比如“富士康连环跳”，大家都在说是中国制造业低成本，中国的产业环境很成问题，等等。对此，我连续写了几篇文章，我不是这样看。如果认真观察，富士康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。但他的错误在于，管的是人。抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时，同宿舍的人基本不说话。其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。管理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。
日本企业的管理为什么做得好，就是管人和管事分得很清。日本企业的现场管理是5S，让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲6S，还勉强可以接受，但有的说他是13S，我就没办法理解了。13件事是做不好的。
我们的企业家到美国企业做访问，会问：销售额多少？企业有多少员工？美国的企业家却问：有多少用户？用户价值链的贡献率是多少？对此，我很有感慨：当我们在关心销售额和员工数的时候，他们关心的是用户和用户价值。他们是真正懂管理的人，企业最重要的是用户和用户价值。所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。
管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。
在管理中，人们常遇到的问题是，一些很有能力的员工，他们不太听话，常常不受组织目标的约束，会背离组织目标，是最难管理的对象。中国企业大都把“忠诚”看得很重要，其根本原因是管理水平不够。
一些企业在创业初期，大家都能齐心合力把事情做好，但企业做出一定成绩之后，却很难留住人。更有甚者，一些核心员工离职后，会创立与原公司市场领域相同的企业。很多企业家用各种方法减少这样的情况出现，比如约定条款，甚至用极端的手法去伤害。这些都不是解决问题的根本办法。
企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标能够达成一致。
管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源
管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费，是资源集中在二线管理者手中。
有一次，我为一家公司做顾问，调整企业的组织结构。我去分公司做调研，公司派区域总监陪同。到目的地之前，分公司的经理问我：到了之后可否与当地一位最重要的客户见面？我说好，我们到达后一起吃饭。这个客户已经开发了8个月，没有谈下来，因为他提出的条件非常苛刻，但分公司经理没有权利答应，一直在打报告。吃饭时，区域总监当场答应了客户提出的要求，问题当场解决。当分公司的员工们庆贺，并认为区域总监很厉害时，我却很伤心。
全国调研结束回到公司总部，我做了一件事，说服总部取消区域总监这个管理层，把片区资源给到分公司。因为恰恰是区域总监管理层，没有起到管理的作用。取消区域总监当月，公司业绩翻了一倍。
由世界杯引起的管理三问
【导读】在世界杯上夺冠是每一只参赛球队梦寐以求的心愿。如同于创办一家成功的公司，每支球队从组队到登顶都会面临着这样或那样的问题。所以，那些成功球队的管理哲学都有哪些？
一个优质团队要怎样诞生？
欧洲红魔比利时，曾经是一个多么令人心生忌惮的名字。十二年后，他们终于再一次站上了世界杯这片熟悉的舞台。在这一段漫长的时间里，阻止他们重返大场面的不只是球员实力的下降，更多的是来自内部的争斗。
比利时是个非常特别的国家，它由两个主要民族组成：北边说荷兰语的弗莱芒人（Flemish，所在的地区称弗兰德斯Flanders），以及南面说法语的瓦隆人（Wallonian，所在地区称瓦隆Wallon）。在瓦隆人眼里，弗莱芒人生意人出身，精于计较又没骨气；而在弗莱芒人眼中，瓦隆人神经兮兮，傲慢自大，盛产僵化保守的老贵族。
所以，我们可以看得出，两边的人可能真的不太喜欢对方。比利时著名足球教练蒂斯对范希姆斯特曾说：“千万不要召入瓦隆人进入国家队，无论他有多么优秀。”毫无疑问，这两个人肯定是说荷兰语的。
但是，地域攻击无法改变共同的利益诉求，比利时人仍会尽可能小心翼翼的维护整个国家的平衡与进取，包括在足球方面。
被多次挡在洲际比赛决赛圈之后，比利时人痛定思痛，开始尝试在多方面进行改革。其中最关键的有两点，一是在欧陆多国大力培养年轻球员，二是雇佣熟悉比利时足坛的元老或退役球星担任主教练。2012年折戟欧洲杯预选赛后，比利时足协选定了传奇球星威尔莫茨作为继任主教练。事实证明，威尔莫茨用他独特的组队方式，真正改变了这支球队，他采取的措施主要有如下几点：
1.尽可能的选取年轻并具备多元文化背景的球员。比如球队核心阿扎尔小时候就来到了法国并在此受训，随后转会英格兰。在他的成长经历中或许并无太多地域观念的灌输。
2.带上一名或两名老将作为更衣室领袖。诸如刚上任时的西蒙斯与现在的范比滕。
3.选取具备足够领导力并没有地域派系背景的球员做队长。球队现任队长是原比利时青年队队长，刚果后裔孔帕尼。作为曼城与比利时双料队长的他有足够的能力带领球队前进。
4.放弃有实力但非核心的刺头型球员。罗马中场纳英戈兰便是个中典型。由于和费莱尼等球员位置存在冲突，又身处比利时球员并不多的意甲联赛，以至于其因得不到在国家队的上场机会而经常抱怨。因此在本届世界杯的参赛大名单上，我们最终还是没有看到这位中场悍将的入选。
一句话点评：内部团队的有效搭建提升了球队的凝聚力与战术执行力，这也间接上促进了年轻球员的成长。
功勋老臣真的有价值么？
C组，科特迪瓦对日本。61分钟，新晋英超最佳球员亚亚图雷的球队，0比1落后。
亚亚图雷拖着重伤初愈的双腿一直努力试图使球队的进攻更有条理，防守更有层次，但眼前的一切却并非那么如愿。边锋热尔维尼奥疯狂内切抢点挤占伯尼的位置，仿佛要证明我才是如今的锋线头牌一哥。90后奥里耶沿着右路上下翻飞，他想告知在场的阿森纳球探们，我才是下赛季接班主力右后卫的最佳选择。甚至连中场副手蒂奥特也时不时的抡上一脚，要知道在世界杯上进一个球，没准那个顶级豪门的小本本上从此就挂上了你的名字。
在场的每个科特迪瓦球员都在用自己平时最为熟悉的方式踢球，出身于西非、受训于欧陆的他们在骨子里崇拜着强权政治与英雄主义，展示自己最好的一面最为紧迫，这种踢法是否有效反而并不重要。
但这一切，都在德罗巴出场之后改变了。
德罗巴出场之后的28分钟，日本人没打出哪怕一次像样的进攻。而科特迪瓦也悄然改变了各自为战的模式，转而采用中路控球推进后分边起高球传中的战术，试图用最直接的身体优势击垮日本人。2分钟2球，这位科特迪瓦的“民族英雄”仿佛用自己的气场与领导能力直接摧毁了对手。《名利场》曾这样描述德罗巴在科特迪瓦的声望：“德罗巴，这位富有个人魅力的队长，成为了一个标志。科特迪瓦的年轻人效仿他，穿着打扮、抹发胶、穿他那样的无袖衫；女人们为他的面容和体态而倾倒——宽大的肩膀，高颧骨，像雕刻一般的下巴。音乐家给他写歌，歌手模仿他的‘抓巴style’，还有当地的啤酒也用德罗巴命名。”
一句话点评：家有一老，如有一宝。不要轻视那些曾经做出过卓越贡献的老将们，在最关键的时候，他们能做得更多。
你有没有一个逗比老板？
在任何行业，成功的老板都是罕见的，而更多的情况，你碰到的是一个逗比老板，最为典型的就是上届世界杯上法国队的主教练，星座狂人多梅内克。
生于1952年1月24日的多梅内克是水瓶座，受到天王星的庇护，这个星座的人大多具有非凡智慧。但这也是个极其自恋的星座，一生我行我素、旁若无人。多梅内克的生日是水瓶座里比较偏摩羯的部分，所以他的性格里又多了几分固执。
20年前，在一位当地占星家的指点下，多梅内克第一次从星相学角度认识到了麾下队员的特性。从那以后，多梅内克开始意识到，原来星相学还可以对执教球队有所帮助，从此他便开始了靠星座为指导的教练生涯。他对一些星座的球员推崇备至，又对一些星座的球员倍加小心，敬而远之甚至无情剔除。
在他看来，只有跟风象星座比较合拍，对头星座是狮子座，而最为厌恶的则是天蝎座。这也直接造成上届世界杯狮子座的亨利与天蝎座的皮雷两员老将的不受重用。
“当我的后卫线出现一个狮子座时，我的步枪时刻准备着！我知道他总有一天会引火！”也许星相学事件是一次偶然，但它证明了多梅内克的足球哲学。一个把希望寄托在塔罗牌和水晶球上的主教练，真能捧起世界杯吗？
和君：如果你在领导一个团队的时候，你可以选择顺从大多数的标准，作一个积极而又“平庸”的领导者。但是，一旦你决定使用自己的标准来看待下属的人和事，你一定要知道，也许你的这套标准就是员工眼中的水晶球和塔罗牌。
三度修炼：
幸福和痛苦的领悟
作者： 俞敏洪
有一年夏天，我沿着黄河旅行，无数次站在黄河岸边，看滔滔河水像黄龙翻滚，自天际流下，把我的心都流成了无边无际的壮阔；看落日一次次像血一样融入河水，感觉好像生命被一次次重新染色，每一次都有奔腾到海的冲动。
但是，让我感受最深的却是这样一件事情。有一次在黄河边上，我用瓶子灌了一瓶河水。泥沙混杂的水，被灌到水瓶里以后，依然十分浑浊，透过瓶子看到的只是浑浊昏黄的世界。在瓶子背后，看不到天，也看不到地。面对这样的水，我感到痛苦和绝望，感到黄河河床不断升高带来灾难，感到人们在这种灾难中的呼喊。我把水瓶放在边上，痛苦地坐在岸边，看着黄河发呆。
一段时间后，我把眼神从远处收回来，猛然发现瓶子里的水开始变清了。浑浊的泥沙开始沉淀，瓶子上部的水变得越来越清澈。我看着这种变化，直到泥沙全部沉淀，只占到整个瓶子的五分之一，而其余的五分之四都变成了清清的河水。我慢慢把瓶子举起来，透过瓶子看到了天，看到了地，看到了生命中幸福与痛苦的界限。
原来，我们的幸福和痛苦也像黄河水一样。在匆忙和浮躁中，我们拼命地摇晃着自己的生活，直到生活变得一片浑浊，所有的幸福都掺上了痛苦的成分。假如清水是幸福，泥沙是痛苦，那我们一生的幸福的总量应该大于痛苦。我们时时感到痛苦，不是因为痛苦多于幸福，而是因为我们用了不恰当的方式，让痛苦像脱缰的野马，随意奔跑在我们生活的每一个角落。因为痛苦的渗透，我们本来应该清澈如水的生活，变得像黄河水一样，有了太多的杂质。如果我们能够静下心来，让痛苦沉淀在我们的心底，不管它会不会消失，都只让它占据我们心里的一小片空间，其余的大部分空间就会被幸福所充满。自出生伊始，每一个人一辈子所经历的幸福和痛苦的总量都应该是差不多相同的，之所以有的人更痛苦，有的人更幸福，原来不是人们对待幸福的态度不同，而是人们对待痛苦的态度不同。想到这里，我把水瓶晃动了一下，已经变得非常清澈的水在一瞬间就又变得浑浊不堪了。
生活的难处是，我们无法让生命静止不动，由此把痛苦和幸福截然分开，并把痛苦彻底沉淀在某个被遗忘的角落，让它不再翻滚。在我们的生活中，痛苦和幸福或多或少都会搅和到一起。如果我们陷入其中不能自拔，生命将失去最本质的意义。那么说，痛苦和幸福相混合的生活是不是就没有意义呢？
我再次把目光投向黄河，发现它是那么的壮阔和美丽。滔滔的河水翻着浊浪，从地平线那头流过来，从我脚下流过，又消失在地平线的另一头，使人无法不感受到我们这个星球所蕴涵的勃勃生机。我突然意识到，如果能把人的生命不断放大，放大到黄河一样壮阔，从远古和天边走来，向未来和大海流去，那我们的生命就不用再斤斤计较于幸福和痛苦的混合，而变成了一曲永远唱不完的黄河交响曲。
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