项目背景：
A集团是东南沿海一家电子产品零部件制造商，成立于2000年，依靠珠三角电子产业集群优势及行业蓬勃发展的春风，不断丰富产品结构，扩大生产规模，2006年达到顶峰。2007年受全球经济危机影响，市场份额及订单结构发生重大变化，原有的粗放管理模式不能适应外部快速变化的市场环境，公司业绩出现滑坡，公司开始重新收拾业务摊子，调整组织队伍。2008年赶上电子产品塑胶件发展的窗口期，公司又走踏上了发展的快轨道，但好景不长，随着苹果系列电子产品的陆续上市，颠覆了电子产品结构件的消费习惯，注塑件很快被五金件取代，五金零部件业务异军突起。公司头人较为迅速的把握住了市场行情，业内延揽人才，快速投入设备厂房，公司实现了再次腾飞。目前，新的技术方兴未艾，五金高增速的光景已渐行渐远，但公司规模越来越大，过山车式的发展模式潜伏着巨大的经营风险，如何提升组织能力，减少对市场行情的过度依赖，走上健康持续发展的道路成为企业家不可回避的问题。
问题的提出：
和君咨询与A集团开展公司管理诊断项目合作，以流程诊断为抓手，以“治理模式-战略梳理-运营组织体系-研供产销业务链-资源能力分析”为结构化框架，通过内部经营资料分析和360度员工访谈，总结关键问题如下：
公司治理模式不健全，存在较大的经营决策风险。
公司战略方向不明确，核心团队未打成战略共识，既有战略思路无法有效落地。
业务单元“块块”发展，总部职能空心化，集团总部支撑服务功能弱化，协同斜率低。
业务单位处于“人治”向“法治”转型阶段，制度流程缺失，按规则办事的文化尚未形成，部门间协作不畅，干部队伍管理能力欠缺，基层人员执行力不足，后备人才不能满足公司快速发展的需求。“经理干主管的活，主管干员工的活，员工思考公司的战略，高管忙着四处救火。”成为组织常态。
公司的管理基础薄弱，信息统计报表体系不完善，对经营决策缺乏有效支撑，也不能科学合理的进行奖优罚懒。
主要解决思路：
理顺公司的治理模式，梳理公司的战略方向，达成战略共识，进行组织优化，构建运营管理体系，优化完善公司的动力机制及绩效管理方式，打造“参谋”&“政委”的辅助系统，促进组织能力提升。以运营计划为抓手，促进各级管理人员管理技能的提升，以绩效管理为抓手，调整干部队伍的工作状态，促进干部队伍的心智模式升级。
管理提升路径及实施的关键要点：
理顺公司治理模式：
公司治理是一个企业的顶层设计，核心是明确所有者、决策者、经营层三者的责权利关系。一个稳定、民主、高效的治理架构能将企业的核心团队紧密连接成命运共同体，为实现公司的使命愿景提供组织保障，确保公司的战略选择具备持续性、可行性。雷士照明、万科宝能之争无不印证了这一说法。
A集团经过与咨询公司研讨，一致决定成立高管决策委员会，明确委员会成员的任职资格、任期与人员构成，细化了人事任免调整、财务、重大事项等的决策程序，将高管的年薪制激励体系进行了优化，将各成员的工资部分与整体效益联动起来，同时增设了虚拟股权激励，加强高管决策委员会成员的全局意识以及中长期激励。集中研讨集团的使命与愿景，增加高管的归属感，为实现企业核心团队由“利益共同体”向“命运共同体”升级打下坚实的基础。
实施要点：上市公司有一套规范的公司治理模式，中小型民营企业切记照搬照抄，要综合考虑所有者、决策者、经营者在企业中的多重角色、业务特点以及人员能力水平，因陋就简，一切以适用为宜。
梳理战略，达成共识：
战略的重要性无需多言，业内学者专家、企业家、公司高管言必谈战略已是司空见惯。但有两个有趣的现象：1、你去问不同层级的管理者我们公司的战略清晰吗，得到的答案却是迥异。很少有老板会觉得自己的战略不清晰，但大部分高管会觉得战略不明确，不知道何处布局，何时何处发力，几乎百分百的部门长及主管人员会说不知道公司的战略。究其原因是大家对战略的内涵界定不一样。战略咨询顾问都明白，企业的战略是基于外部环境及企业的内部资源能力（有限条件）做出的一种选择，它包括公司级战略、业务竞争战略及职能支撑战略。一般而言，老板认为的是公司级的战略方向上是明确的，但业务型高管人员在具体的业务竞争战略层面未和企业一把手进行深入探讨与沟通，在业务层面如何承接公司的战略方向上模糊不清，而中基层管理人员及职能型高管对于组织如何匹配战略的发展要求缺乏深入思考与沟通，往往感到无所适从。2、第二种现象是老板和高管对战略目标的认知偏差，一般而言，老板的战略目标要较高管乐观很多，当然不排除部分高管人员基于私心掩饰目标，但更关键的原因在于对外部环境及内部资源能力信息的不对称造成的判断偏差，双方的关注的焦点在目标的多寡而不是外部环境及内部资源能力是否支撑目标以及如何支撑。这种现象往往造成的结果是老板说一套，高管做一套，最终战略目标没达成也无可奈何。
本案例由咨询公司建立战略沙龙研讨的定期会晤机制，并由咨询公司提供战略沙龙研讨框架，指导各单位收集相关信息，组织高管与董事长召开战略沙龙研讨会议，对论据充分大胆讨论，对论点小心求证，达成共识，将公司战略落实到公司级战略、业务竞争战略及职能支撑战略层面。以此为牵引，进行年度工作布局，责任到人，明确时间节点及资源配置要求，确保将战略落到实处。
实施要点：
1、 战略必须经过严谨的内外部环境的分析、研讨，达成广泛共识（内涵与外延），并形成战略规划-战略目标-实施步骤，将战略要点落实到年度经营计划中，建立战略的检视、纠偏机制才能确保战略处于可落地状态。
2、 对于行业变化较快或是快速发展企业每年定期召开战略沙龙研讨是一种管理成本较低的务实做法，以确保企业高层定期检讨战略走向，逐步培养战略思维。
构建运营管理体系
一般来来说，企业的运营管理主要包含三大职能，即组织制度流程建设、运营计划会议管理、信息统计报表管理。
第一步：总部搭建运营部明确负责人，将“参谋”支部建在连队上，在各业务单元内部指定运营人员，以运营队伍为牵头部门，推动企业运营管理水平持续提升。
第二步：优化组织，完善关键制度流程。
1） 根据战略沙龙研讨，补强总部统筹、协调、服务三大功能，明确总部与业务单元的职责分工。先将采购、人力行政、运营管理职能划归总部统筹管理，推动公司级关键制度流程建设，以确保组织顺畅运行，经过一年组织能力的培育，逐步将采购、人力行政、运营管理的相关职责下沉到业务单元。将总部打造成服务、监控平台，并确保业务的高效运作。
2） 在业务单元内部，基于现有人员能力水平及未来干部培养目标，通过优化管理层级、管理幅度，部门&岗位职责，调整人员、优化配置等系列手段，提升组织运作效率。根据组织优化方向，明确制度流程体系完善计划表，逐步推动组织各项功能的落地。
3） 组织制度流程建设实施要点：组织管理追求风险控制与运作效率的最优平衡，一般而言，总部组织建设功能定位与管控模式为重，兼顾效率；业务单位组织建设以内部运作效率为重，兼顾风险把控。实际操作中要根据企业的实际情况灵活处理，不排除在特定环境下的逆向操作；此外，在由“人治”向“法治”转型的企业里，制度流程体系建设的难点在于制度文化的建立，要格外重视各级管理者的垂范作用、制度流程的监督惩罚机制，这就势必会造成原有行为方式的冲击，给变革带来一定的阻力。因此制度流程体系推动不宜贪多求全，以点带面逐步建立起严肃的制度文化基本就确保“法治”进程进入一个快速轨道，否则只能事倍功半。
第三步：构建公司的运营计划会议体系。
依据“平衡计分卡”思想对战略进行解码，遵循“PDCA”基本管理原则，设置运营计划报告框架模板。以运营计划管理会议沙龙研讨的形式对公司现有的经营会议体系进行梳理，并明确运营计划会议的运行机制。从时间纬度主要分为：年度运营计划会议、月度运营计划会议、周例会、晨/晚会、不定时专题研讨会议；以汇报主体主要划分为公司级运营计划会议、二级单位运营计划会议、部门级运营计划会议。运营计划会议体系的推进顺序如下：以公司级月度运营计划会议为切入点----二级单位的月度运营计划会议---部门级月度运营计划会议---二级单位/总部部门周例会---二级单位部门周例会—特定部门晨/晚会。
实施要点：
1） 运营计划会议的汇报要紧紧围绕战略目标展开，将战略目标分解落实到年度经营目标，逐步落实到月度目标、周目标，并责任到人。同时建立动态调整机制，一般而言，6月运营会议与半年度会议合并，检视年度目标进度并视情况进行修正；每年11月-12份召开战略沙龙研讨会议，1月中旬召开年度运营计划会议。
2） 运营计划会议的召开承担着协调资源、布置工作的职责，切记不要把运营计划会议开成个人的工作述职会进行单人汇报，相关部门集中汇报、研讨是一大关键。
3） 一般企业的运营会议往往流于形式主要体现在两方面：一是汇报人没有进行深入思考，二是缺乏数据支撑。因此在前期导入的时候要对报告编写的逻辑进行培训和实案辅导，启发各级管理者进行思考，真正将之作为一套提升管理技能的思维工具使用，并在集中汇报时鼓励相互学习先进管理经验，博采众长为我用；同时以运营计划为抓手，发现管理中存在的问题，逐步完善管理基础，如建立数据统计报表，优化制度流程。
第四步：优化完善公司的信息报表体系
信息数据是支撑公司经营决策、考核激励等的基本资料，是反应一个企业管理精细化的核心内容。一般企业往往对外部信息关注不足，内部经营数据沉淀在各个部门内部但无法有效提炼、积累为经营决策提供支撑。
本案例中建立了四条外部信息收集渠道：一是战略部门设置专人定期收集行业、供应链上下游经营信息等并定期输送，二是市场人员定期收集客户、竞争对手信息并定期汇总提报，三是充分发挥HR部门甲方优势，以招聘为手段建立情报搜集系统，四是充分调动各级管理者广泛收集外部信息并每月在月度运营计划报告中呈现。同时在企业内部建立起“原始单据-基础台账-统计报表”的经营数据体系，分层级形成定期报送机制，给经营决策、考核激励提供有效支撑。
实施要点：
1） 外部数据的收集关键是信息收集框架和信息收集渠道的建立；
2） 内部经营数据的收集的关键是如何确保数据的真实性，因此建立内部数据稽核机制是保障数据真实性的有效手段。此外内部经营数据的应用上必须以各级管理者需求为出发点，避免为了统计而统计，造成数据资源浪费。
完善公司薪酬福利体系
本案例中统一了三个业务单元的薪酬结构和福利体系，加强了内部员工流通的便利性，建立了以岗定薪、因绩调薪的宽带薪酬体系，合理体现岗位间的相对价值和人员能力水平，较大程度上解决了之前靠拍脑袋定薪的随意性，同时将薪酬与个人绩效和公司效益有机联动起来，根据个人每月的工作表现获取绩效收入，根据公司效益和个人绩效表现分配年度奖金，奖优罚懒，避免大锅饭的同时也将大家的利益和公司的效益紧紧的绑在一起。目前，正在积极推进员工的虚拟股权激励计划，为公司吸引、保留、激励人才埋下坚实的基础。
建立公司的绩效管理体系
绩效管理的理念已经日趋成熟，绩效考核的工具更是层出不穷，360度评价、MBO、KPI、GS、BSC、OKP在不同的企业里都有所应用，本文不做赘述。HR圈的朋友一般谈起绩效管理都认为是人力资源领域最难推行的一个模块。客观的来说，绩效管理的主要践行者应该是企业的一把手和各级管理者，绩效体系的失败完全归咎与人力资源确实有些冤。绩效考核指标的指定最忌讳僵化，一般企业在推行绩效管理体系时由人力资源组织各部门建立考核指标库并赋予目标值作为各级员工的考核内容，各级管理者实质上沦为考核期末打分的统计人员，一旦考核结果不理想或是与现实管理要求不符时则抱怨绩效体系设计不合理。而这往往成为全员抵制与薪酬挂钩的借口。此外，在推行绩效体系时，大部门企业都把绩效的焦点放在了目标的博弈上，缺乏对支撑目标达成的措施的沟通和事后反思。
在A集团的绩效实践中，以运营计划为管理抓手，各级管理者每月对上月经营状况进行总结分析，并制定次月的经营目标与支撑措施。待运营计划会议召开后（一般为月初前2天），由运营人员（业务参谋角色）与人力资源（政委角色）协助各级管理者组织下属人员开展绩效面谈，先对上月绩效考核进行回顾总结、打分，重心放在目标与措施的互动上，同时反思考核是否合理，确定后制定本月绩效考核表，并就目标与措施深入互动，达成共识。真正的将各级管理者的主观能动性调动起来，将绩效作为一种管理工具而不是扣钱的工具。
六、建立定期座谈机制
对于大部分企业而言都存在职能部门和业务部门两张皮的现象，这也正式近几年HRBP备受推崇的原因。
在A集团的实践中，建立了人力资源部与业务部门的定期座谈机制，HR部门不同层级的人员对应同层级的其他部门人员，主管级以上人员通过单独交流、员工通过生日座谈会等多种形式开展座谈，倾听各级员工心声、解释人力资源政策、传播企业文化、宣导公司正能量。
项目实施效果：
1、通过一年多的管理提升和管理辅导项目，公司管理基础薄弱的现象得到了大大的改善，组织决策效率与运营效率明显提升，部门长以上管理人员通过运营计划这一管理工具管理能力得到了较大的提升，逐步由“业务思维”向“管理思维”转型，由于绩效薪酬体系的导入基层人员的执行力明显提高，有效支撑了公司营收100%的增长。
2、鉴于之前的显著成效，和君咨询与A集团就“员工股权激励”和“人才培养体系构建”已开展再次合作，期待A集团管理再上一个新台阶。
项目启示：
1、快速发展的中小型企业往往面临系统性问题，单一体系的作用发挥需要其他体系的协同发育，单点的改善效果会大打折扣，因此标杆模式的东拼西凑或是空降高管的模块经验移植对管理提升的实效帮助总是不尽如人意，企业一把手及管理变革推动者应就单一层面的问题站在更高一层次的系统高度进行思考。
2、HRBP已成为眼下人力资源领域发展的一个趋势，对于广大中小型企业而言，较为单一的职业背景造成了较难找到既懂人力资源专业知识又懂业务的复合型人才，因此“将一辆宝马车拆成两辆帕萨特”的“运营”+“政委”模式不失为一个可行的借鉴方案。
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