花大把钱做咨询，有人欢喜有人忧。喜的加大投入连年请咨询，忧的奔走痛诉咨询是大忽悠。咨询是无形的产品，企业以是否落地成功作为评判落地咨询价值的重要标准。漂亮的方案？独到的结论？严谨的过程？不厌其烦的辅导？什么才是落地成功的关键？
序言
1、项目的N种死法：
什么都要做，累死！
需求变来变去，折磨死！
技能不够、水平不行，被客户拍死！
客户比你还专业，憋屈死！
客户迟迟不下结论，拖死！
项目经理临阵逃脱，猝死！
预算不够，做也不是、不做也不是，郁闷死！
双方配合不到位，吵架吵死！
……
2、项目无法落地的N种原因：
项目成果与需求并不吻合，牛头不对马嘴巴，根本没法落地！
“心比天高，命比纸薄”，项目成果过于高瞻远瞩，落差太大，无法落地！
客户内部意见不统一，最终束之高阁！
客户对接部门技能过低，接不住，歇菜！
项目做了一，还有二三……九没做，牵一发动全身，没法动，没法实施！
客户中途换总经理，原来的方案就此作罢！
……
3、咨询的意义不是兜售知识，而是推动企业完成变革：
互联网思维的冲击引发了一连串的跨界和变革，咨询行业也无法避免。很多人包括很多同行都在思考咨询行业的前途和未来，一种颇为悲观的看法认为，在信息技术极为发达、传播极为快捷的今天，咨询行业将会随着这样的潮流消亡。我认为，不是咨询业没有未来，而是依靠兜售专业知识的咨询行业已经没有了未来！以往单纯靠知识落差取胜的咨询方式已经没有了未来。
咨询的同业们常常在讨论咨询给客户提供的价值是什么？咨询行业给人的印象是专业范儿、高素质，出入高级场所，谈笑尽皆老板，看起来高不可攀。从90年代的点子公司、策划公司到现在的咨询公司，咨询给人褒贬不一的形象。随着行业准入门槛降低、竞争加剧，近年来咨询从业者的形象在国人心中急剧下降，以往高高在上的咨询顾问们也变得不那么值钱。究其主要原因是大量的项目无法落地，企业花费了大量的金钱却无法得到想要的效果。以往顾问随便在电脑里拿些MBA课程里的案例，或者在外资咨询那里学来的模型、方法论就能把客户忽悠得一愣愣的情况已不复存在。经过外企、本土咨询公司的几轮洗脑和轰炸，客户变得越来越难对付，项目也越来越难做。要完成客户交给的任务，满足客户需求，首先要对咨询的价值有清醒的认识。
咨询最大的价值在于第三方的身份。我提出这个观点的时候，很多人是抱有怀疑态度的。客户难道不是因为咨询公司专业才找咨询公司的吗？No！专业确实很重要也很有价值，但是在知识大爆炸的今天，没有哪家公司能对专业知识进行垄断，很多企业里的管理者自身素质很高，高到甚至让顾问们汗颜，要知道管理学中的很多专业知识和技能就脱胎于那些优秀的企业，奋斗在商业第一线的管理者其实践经验比大部分顾问要强得多，给顾问们当老师都不过分。之所以找咨询公司绝不仅仅由于自己不知道怎么干，而是因为第三方才能解决他们的问题。
咨询顾问们以第三方的身份出现在客户面前，首先出发点是为了客户企业能够更好的发展，能够解决企业的问题。其所站的立场是公正的，发出的声音是权威的，每一个咨询项目都是企业的一次变革，都会涉及到企业内部人员的切身利益，变革中一定会有不同的声音，咨询顾问的出现能够帮助企业迅速统一内部思想，促使各方妥协，从而推动企业发展，完成变革。很多限于内部利益无法自行协调的问题，因第三方的出现迎刃而解。而且，从时间成本上来说，远比企业跌跌撞撞自己摸索解决要划算得多。比如华为花费近乎天文数字人民币的代价请IBM做研发、生产、供应链体系等咨询，让华为用短短几年时间比肩国际一流公司，如果华为自己发育这些能力没有十年、十五年功夫是不行的，关键是不一定成功。从这一点来说客户选用咨询公司，超赚，咨询公司就挣那点咨询费，可怜。咨询行业就是由第三方身份决定的，正因为有这个身份，谁的牌子大、权威、口碑好，谁就有明天。和君是目前本土咨询中这几方面最好的，因此大家快来和君吧，你要是客户，做项目就找和君，错不了。
其次，咨询的价值是解决问题的能力，这里面包括的内容很多，从顾问的专业功底、技能、案例经验到快速学习能力、分析能力、抽象、建模等内在关键素质，到咨询公司的案例积累、专业支持等。俗话说没有金刚钻别揽瓷器活，就是这个道理。我认为，这是为什么顾问能够超越客户管理人员的原因，中国的行业那么多、业态那么复杂，顾问不是对每个行业、每家企业都那么了解，而且，需要为企业解决的问题往往都极其复杂，所谓的问题也必定不是企业能轻松自己搞定的小问题，必定是各方利益纠缠或前路不明或复杂庞大到搞不定或几者兼而有之的问题，在规定的时间内让客户同通过自己设计的方案并不轻松，因此需要顾问有超强的思维和沟通技巧，能够在极短的时间内变得比客户更懂他的企业，找出问题症结并形成解决方案，没有几手硬功夫还真做不了咨询。
综上所述，咨询是企业变革的推动者，咨询的价值一是第三方的身份，比谁的品牌更好，咨询的价值二是解决问题的能力，或者说是解决大问题、复杂问题推动企业变革的能力。因此，只要企业需要有第三方的帮助来解决问题完成变革，咨询行业就不会消失。
4、项目落地成功的三个层面：
所谓项目落地成功，指的是你所设计的方案被客户应用并取得预期效果，具体来说就是前期需求沟通到方案设计直至实施三个层面。
大量项目无法落地实施和一开始的商务洽谈中的需求沟通有很大关系，业内人士将不恰当的需求描述为“挖坑”，很多项目都是合伙人或项目总监在急于成单的心理下与客户谈了不切实际的需求然后写进合同里，最后运作团队无法完成，就算勉强完成落地就是一地鸡毛。当然如果项目的合同标的都完成不了，设计阶段就出了问题的话，就更别提落地实施了。可以说项目是否能够落地成功，和客户的内在原因、项目边界、目标，项目团队的能力、项目运作三个因素有重要的关系。细细来说三天三夜也说不完，没法面面俱到，所以今天的分享我会挑我比较擅长的、有经验的、重点的来探讨。
5、首先，想对我们的客户说几句：
1.您在决定要做项目时一定要想清楚，您做咨询的目标是不是很明确？我指的明确是一定要有具体的目标，“优化某某体系”这样的目标还太宽泛，最好是具体到比如“优化某某系统的某某点”，例如做“人岗匹配”结果要求“减少10%的编制”。有的放矢是项目成功落地的前提条件。
2.千万别好大喜功。一次咨询项目解决某一方面的问题已经够了不起，您别头脑发热什么都想做。如果什么都想做最好听从顾问的建议分期、分项目来实现。
3.咨询费一定要给足，不然请不到一流的团队。咨询项目的成败很大程度上取决于顾问的能力，而顾问的能力和报酬是成正比的，您那么大的事请一个屌丝项目经理带一个刚出校园的实习生，您说能干好了？就算因为生计问题低价中了您的标，您说顾问心里得多憋屈，钱没多少，活不少干，顾问们可不就想着法子图省事喽。差旅费和食宿什么的也没多少钱，您就照好的标准招呼吧，您对顾问好，顾问一定给您超值表现。
4.您一定要足够重视。咨询项目是一把手工程，一把手不推，很难落地啊，所以一定要董事长或总经理挂帅，CFO、CTO、COO什么全拉进来，项目做好了，是大家的功劳，要是做不好大家脸上都不好看是不是。
5.咨询项目的对接人一定要安排信得过、能力强、情商高、认真负责的，他的本职工作也先放一放，让他全力投入到项目中来，沟通疏解，上下活络，有这么个人，项目落地才有保障啊。
咨询项目落地成功的第一个层面—需求沟通层面
从需求沟通层面来看，有这么几个关键点：
需求沟通实际上就是最初的项目边界确立和控制的过程。许多项目落地失败，其根子就出在需求沟通上。因此须牢牢把握客户真实需求，以落地作为最终目标来和客户洽谈。
企业里的人更像是打伏击战，咨询顾问更像是一场遭遇战。遭遇战或者说是一场双方都不了解对手的战争，最难解决的就是战争范围的界定。
——万里征
为了赢得客户，合同上往往哗哗的写上一大堆，但是能不能办得到？客户是不是真的需要？所以要仔细斟酌，要认真考虑对方的需要，同时不给自己设套子。
同样在执行过程中，好主意会随时涌现，但是要考虑成熟再与客户沟通。否则，越是漂亮的主意越容易被客户接受，越是宏大的计划越难以实现，会给自己平添很多艰巨的任务，而且容易偏离合同约定，反而造成项目拖期。——郝继涛
1. 与客户沟通前，尽可能多地研究客户的相关资料，掌握其行业背景和行业趋势，以及客户的发展历程；
2. 尽量充分地与客户进行沟通，并尽可能的与客户高层沟通；
3. 仔细聆听客户表述所遇的问题和期待达到的目的，了解项目发起者的意愿；
4. 沟通中寻找“痛点”，心声共鸣，善于引导，根据经验提供初步的解决思路，并获取客户的认可；
5. 遇到不擅长的领域，应及时拒绝或转荐公司其他专家，不可为成单大包大揽不顾一切；
6. 沟通充分后，须进一步分析和总结，找出客户需要的模块组合，并进一步获取客户的确认；
7. 为想一次性解决全部问题的客户“浇冷水”，应判断客户当前最需要的内容，为其制定分期的解决办法；
8. 沟通过程中应不断评估该需求是否能够完成设计，是否能够落地，落地有风险的应及时调整，并与客户取得一致意见；
9. 评估运作团队能力，尽可能将客户的目标确定在能力范围内。
咨询项目落地成功的第二个层面—方案设计层面
从方案设计层面来看，有这么几个关键点：
1、最合适的就是最好的
给客户最合适的，最先进的不一定适合客户。
项目运作团队入场后，应尽快对客户的情况进行摸底了解，评估客户客企业和管理团队所处的阶段。目的就是在设计中选用最适合于客户现状的方法论、工具。比如在设计绩效管理时，一家规模小、尚处于快速成长阶段、变化快、各方面管理水平都比较落后的企业在设计绩效考核时就不一定适用平衡计分卡，用简单的KPI就能取得比较好的效果。
2、项目边界
设计过程中一定要牢牢把握项目边界，首以完成合同标的为目标。入场一段时间后对接部门与项目组熟悉了，难免会向项目组提出一些额外要求，以我的经验来看，一是要善于拒绝，千万别抹不开面子。二是如果在不影响项目进度的前提下可以接的内容，也一定要向客户说明利害关系，下不为例。
3、方法论
为客户解决问题、提供服务必须有的放矢，大量实践表明客户的需求往往会集中于特定的专业领域，例如战略、组织管控、人力资源、财务、营销等，每一个专业领域又包含若干模块，通过抽象出模块中的共性问题提出的解决方案即为方法论。方法论是咨询业的核心资本之一，方法论的研发应紧随理论前沿和贴近客户需求。
咨询是在某种理论和方法论框架下进行的策略规划和作业，各个层面需要不同的人才来扮演相应的角色，各团队应有专门负责方法论研发的人员，而项目经理和高级咨询师的主要职责是在项目运作中根据客户的需求在方法论的框架下提出解决问题的策略。
方法论研发出来的成果，不仅仅是方法论本身，还应当具有与之配套的其他成果。因此，方法论的研发应遵循以下四个标准（4H标准）：具备针对性、具备解决方案、具备标准作业流程、具备作业模板。
具备针对性（模块化）：方法论是针对特定专业领域目标客户的共性需求的解决方案，因此应首先明确是针对什么专业领域和什么样的共性需求，也就是确定模块的边界。例如在人力资源领域中，薪酬通常需解决内、外部公平性、激励性等问题，则可将薪酬作为一个模块开发为方法论。
具备解决方案：确定针对性后根据模块边界和模块所要针对的共性需求提出相应的解决方案，在提出解决方案时应紧跟理论前沿，将最新或最佳的理论具体化为有步骤、有成果的方案，例如可将互联网思维、跨界理论落实到营销模块的方法论中。
具备标准作业流程：方法论的开发应包含标准作业流程，标准作业流程是指完成解决方案的标准步骤、标准工作日和标准人工投入。
具备作业模板：根据解决方案中所需得出的各项成果制作出作业模板可大大减少后续项目的重复作业，最好的办法是将最佳实践后的成果转化为标准作业模板。
共性与个性的矛盾统一：可以看出达到4H标准的方法论研究成果是标准化的，共性的因素较多，然而客户的需求却或多或少的存在个性化，实际上两者并不存在冲突。其一，方法论的研发是一个迭代的过程，需要时间积累和不断完善，因此发现个性总结共性是方法论研发的核心课题；其二，方法论应有一定延展性，允许个性化因素存在，在实际的项目运作中，项目经理通过在方法论的框架下针对客户的个性需求制定个性化的策略来满足客户是项目的主要工作内容，也是咨询师的价值所在。
4、项目工作计划和过程管理
与客户签订合同之后，应立即着手制作项目工作计划。项目工作计划是项目运作的核心，项目经理应具备制定详细、精确的项目计划的能力，相关要求如下：
1. 项目内部启动会前应完成项目工作计划的制定，并通过项目总监的审核；
2. 项目工作计划应在联合项目组第一次会议时详尽传达和讨论，并最终确定，项目运作时，项目总监、项目团队、客户方都将围绕计划共同推进；
3. 确保一周一次向项目总监和客户方通报项目进度，共同解决问题；
4. 项目工作计划一旦最终确定，项目期间将不再允许更改，项目完成后，总结对比计划和实际运作的差距，力求以后的计划更加准确；
5. 项目工作计划应在标准作业流程的基础上调整和细化，应精确到每一天、每一个人所做的事情；
6. 按能力特点分配工作任务，项目进监或项目经理承担所有关键节点任务，高级咨询师承担模块中的设计任务；
7. 标示出一般节点和关键节点，如有关键节点在相距很近的日期内，则应将之安排在同一日期；
8. 处理好并行节点，充分考虑资源和时间，排除冲突。
5、作业流程：把解决方案转化为标准作业流程
根据4H的方法论研发标准，标准作业流程是方法论研发的主要内容之一，标准作业流程依托于解决方，是解决方案的流程化版本。解决方案转化为标准作业流程有以下几个步骤：
第一步，找出解决方案中的每个步骤，将步骤结合运作经验进行细化，得出每一个工作任务；
第二步，为每个工作任务评估最少工作日，即在不考虑客户企业规模的情况下完成任务所需的最少工作日；
第三步，标出前置工作任务，前置工作任务是指某一任务必须在完成另一任务的情况下才能进行，例如，首先应设计调查问卷才可发放问卷，则设计调查问卷就是发放问卷的前置任务；
第四步，标示出关键节点，关键节点是指向客户高层汇报的节点、不可逆节点、对项目影响至关重要的节点。
如下图所示，这是一份人力资源咨询职位、薪酬、绩效的标准作业流程：
6、制作常规模块标准作业流程：关键节点和一般节点
以下几种节点是关键节点：
1.高管汇报节点：所有阶断成果进行呈现的节点都应列为关键节点；
2.不可逆节点：项目期间只可能进行一次，且一旦进行就不可终止的节点，例如全员宣贯、薪酬模块中的职位价值评估等节点；
3.对项目影响至关重要的节点：某些节点是整个项目成败的基石，因此需列为关键节点，例如战略澄清是战略人力资源管理咨询的基础，参与人员是我方项目总监级别的人员和客户高管；
4.方案设计性任务只作为一般节点。
通常情况下，标准作业流程中制定的关键节点须由我方项目总监负责，由标准作业流程细化项目工作计划时是不可更改的，只有一般节点可按项目实际情况进行调整。
7、设计具有不可抵赖性的流程
项目运作最大的风险是方案反复修改不能通过，更有甚者，前期通过的方案被推翻重来，导致项目拖期、失去客户信任等一系列严重问题。出现这种情况一方面是由于前期客户需求把握不到位、项目成员能力不足、方法论有缺陷，另一方面也和咨询流程有重要关系，因此在制作项目工作设计划时设计具有不可抵赖性的流程能很大程度上减少这种情况的发生。
不可抵赖性是指客户对我方提交的成果无法推翻，反过来说是对成果非常满意，无意推翻。要设计不可抵赖性的流程，须遵循以下原则：
（1）咨询过程比结果重要，各模块都应具备与客户互动的环节，不可闭门造车，可运用研讨会、大比武等方法最大限度的发动客户，和客户共同完成咨询成果；
（2）所有模块都应有与客户高管思路沟通的环节，此处的思路沟通是指正式沟通，是在客户班子会等正式场合进行。切记，所有的设计一定要先确认思路，再进行设计；
（3）高管汇报前安排联合项目组内部沟通会议，获得支持和肯定后再上会汇报；
（4）坚持原则，不可省略重要环节，保证逻辑的严谨性。
咨询项目落地成功的第三个层面—方案实施层面
1、边设计边实施，在设计过程中加强交互，完成统一思想
前文说过，每一个咨询项目都是企业变革，因此如果我们将咨询公司的重要价值锁定在变革推动者，在项目过程中完成统一思想就是重中之重。而这也是中国企业所处的时代决定的，不同于欧美发达国家的企业，中国的现代企业发展时间还比较短，管理不成熟，欧美成熟企业请咨询公司确实可能更多的是需要方案，因为这些企业各种管理都比较完善，人员素质也相对较高，咨询公司的方案拿来就能输入到管理体系中进行应用。而中国的企业完全不是这种情况，底子弱，拿来不会用不说，利益纠葛多，因此项目设计过程中需要通过一些方式和手段来帮助客户完成思想统一。
按我的经验来说，比较好的方法是边设计边实施，设计一部分就实施一部分，设计完成的时候实施也做得差不多了，落地成功的机率大大增加。
2、过程中与客户方咨询小组密切配合，并且把方法和技能教会他们
落地成功的另一大关键是客户方的项目团队，咨询项目是一把手工程，因此客户自己要有足够的重视，由一把手或老板担任项目负责人，并监督执行能够保证项目落地成功。
在项目的运作过程中，客户方项目团队的深度密切参与也必不可少。在我经手的一些项目中，有些客户方的项目成员由于日常工作的原因匀不出时间参与，仅仅做个传声筒，项目成果怎么来的、工具方法原理怎么应用也就学了点皮毛，最后项目组一撤就傻眼了，落地效果大打折扣。须知，咨询公司毕竟是第三方，项目干完铁定要离场，如果项目期间对接部门不能学会工具方法原理，不知道项目成果的来龙去脉，项目落地失败当属活该。
3、利用信息化工具或软件固化成果，提高落地可能性
通过持续数年的研发改进，我团队有一套独特的信息化工具（软件）。这套工具将咨询方法论和项目成果整合其中，大大降低了客户应用咨询成果的难度。
例如薪酬管理工具：
例如一键自动生成所有岗位说明书的工具：
项目结束后，客户可以拿了这些工具在日常管理中应用，非常实用。
4、以项目的方式推动落地
天下无不散的宴席，项目运作总有结束的一方，也许在项目结束前夕客户才会慌张起来，不管多么难舍难分，咨询顾问毕竟是第三方，当离开时一定要果断离开，当然离开前一定要为客户布置发落地事宜。最好的办法是以项目的方式将企业实施咨询方案的各种工作布置下去。所谓以项目的方式是指把咨询方案实施相关的人员组织成项目组，按照时间节点和里程碑推进，咨询顾问可在关键节点进行远程或现场支持辅导。如下图所示：
同时，我倡导终身的实施辅导，和你的客户成为永远的朋友，互相关注、互相帮忙！
精彩问答
问题1：如何评价方案的落地性？
贺陈鹏：最好的方法就是用项目的预期指标和方案进行对比，审视方案是否能落地。可以从几个方面来评价：
1、方案提出的解决方案是否具有可行性？与目标偏差大不大？
2、企业关键人物是否基本赞成方案，他们的思想能否统一起来？
3、企业配套的制度、流程、对接部门的能力是否支持？
问题2：在我们国家，企业管理的主要问题是人治而不是法制。主要是制度还是人管理呢？
贺陈鹏：其实人和制度是合一的，制度随人走，所以最终取决于管理者的水平。
问题3：如何面对咨询方案落地中企业内部的反对声音？
贺陈鹏：充分沟通、宣贯和引导，最重要不是反对的声音，而是有没有“尚方宝剑”，也就是企业一把手的推动变革的决心和力度。争取大多数关键人物的支持即可。
问题4：如何选择有实力的咨询公司？咨询顾问呢？有没有大致的评判标准？
贺陈鹏：选择咨询公司时一看品牌，二看咨询公司的人才队伍。咨询公司的实力很大程度上取决于咨询公司的人才队伍，说到人才队伍的话，肯定是和君最强。同时和君是资本+咨询+商学的一体两翼的模式，除了咨询还能为企业提供资本和人才方面的服务，能够更深度解决企业的发展问题。因此和君是客户的不二选择了。
在选择咨询顾问时，最重要的是看项目经理，可以从项目经理的谈吐、气场、专业能力、经手的项目（经验）、对需求的理解、初步思路等来评判。
问题5：给客户管理层做拓展训练意义大吗？客户接受度如何？
贺陈鹏：理念和技能都重要，对培训项目的设计可以参照我之前分享的内容。关于给客户做什么培训和接受度，我觉得要看客户的实际需求和目标。
问题6：咨询要落地，甲乙双方的紧密配合至关重要，如何处理咨询过程中的关键钉子户？
贺陈鹏：从经验上来说，如果前期工作做得充分，不会出现关键钉子户，因此不能等出现了关键钉子户再处理，为时已晚。
1、项目团队要站稳立场，不能有失偏颇，方案以客户企业大局为重，态度公允，行事严谨；
2、认真考虑关键人物的诉求，在不影响大局的情况下寻找双方的平衡点；
3、一旦是大多数关键人物定下的方案，则强推。
问题7：判断一接地气的咨询方案的标准是什么？
贺陈鹏：
1、方案有没有考虑企业的现实情况，如果目标与现实情况差距较大则看有没有提供相应的解决办法，比如分阶段执行、过渡方案等。
2、有没有考虑企业的人才队伍特点，对于方案的执行要根据企业的人才队伍做合适的人员组织安排。
3、方案不能高高在上，要用通俗易懂的语言阐述复杂的观点，重点突出。
4、方案有没有提供必要的细则、说明和配套措施。
问题8：项目落地需要一段时间精力投入，假如项目金额不大，如何最大限度帮助客户落地？
贺陈鹏：最好的办法是我提出来的边设计边实施，当项目结束时，实施已经做得七七八八了，客户需要做的是巩固实施效果，另外一定要做好项目式的实施计划，在关键节点给予支持和辅导。不能做客户的奶妈，该离场时果断离场。
问题9：如何确保客户小组能够跟进我们的项目并掌握我们的方法？
贺陈鹏：我的经验是，让客户的相关人员成为项目作业人员，项目成果的一部分就是客户的人员做出来的，这样的话客户的人员做得越多，学得越快、越好。切不可闭门造车。
问题10：失败的咨询案例主要有哪几方面的原因，对咨询师的启示是什么？
贺陈鹏：最大的原因是商务阶段需求沟通出现问题导致的项目失败，需求把握不准确，项目边界不明，给钱太少等，其次是项目团队的能力问题，能力强的项目团队能弥补商务阶段出现的各种缺陷，我所说的项目团队的能力除了专业能力和经验，沟通、控场可能更重要，因此咨询师不要埋头死做方案，还要抬头看天，有效引导客户。
问题11：如何有效的与客户续约？
贺陈鹏：被客户高度认同是最有效的续约基础，做不到这一点何谈续约。
项目过程中通过深入的诊断了解客户现状，在方案和与客户的沟通可以有针对性的抛出一些话题引发客户对项目范围外的需求，适时引导客户提出或主动提出续单。如果客户对项目经理高度认可，续单则水到渠成。（贺陈鹏）
汲取管理智慧，分享最佳管理实践、标杆研究及经典摘编。
