今天我们把目光聚焦到山东的 A 纺织企业，它曾是一艘在暴风雨中摇摇欲坠的航船，资金链的断裂让它迷失了方向，设备的老化和缺乏维护让它举步维艰。在给企业做了调研诊断后签单的综合咨询项目，话不多说，我们一起进入案例吧：
山东 A 纺织企业综合咨询项目案例
一、项目背景
A纺织由于集团资金链出现问题，多年一直处于亏损状态，设备老化并且缺乏维护，生产全部是对外加工，这样一个濒临倒闭的纺织企业，B集团接手，但是面对诸多问题：纺织行业前景如何？设备技改资金还需要投入多少？什么时间扭亏？内部积极性如何调动起来？如何走出困境，谋求更好的发展？
二、项目关键问题
1、发展规划问题：A纺织由于前两年的资金困境，没有企业战略规划，没有建立起完整的战略管理系统思考，顶层设计不完善，支撑企业未来发展的核心竞争力并不突出，公司目前缺少明确的战略目标指引及清晰的战略实施路径，年度目标不明确，战略的实现不能有效分解到各业务和职能部门；经过了两年多的生产自救，现在有了B集团的支持，如何加快推进公司的改革步伐，使发展走向正轨，随着市场竞争的加剧，如何定位企业的发展方向和目标？
2、投入与产出测算问题：设备要不要更新？
如何更新？资金如何分步投入？生产什么样的品种？盈亏平衡测算。
3、组织变革问题：公司的组织架构保留着以前两个分厂时的设置，部门和岗位设置繁琐，命名不规范，重新梳理，整合精简。管理层级较多，中层管理队伍庞大，副主任以上级别28人，管理幅度普遍较小，存在因人设岗、能上不能下等现象，导致组织臃肿。
公司各部门本位主义思想严重，部门间横向沟通不够顺畅，一定程度上阻碍了整体运营效率的提升。多年形成的内部管理层人员臃肿、管理层比干活的还多，还有些人是安排的闲岗，不干活也不少拿工资，不患寡而患不均，组织优化、职责明晰、定岗定编、人岗匹配势在必行等。
4、薪酬考核问题：收入偏低，工人不好招聘，提高工资必然成本上升，如何平衡？重新核定各岗位的薪酬标准，先从班子成员开始，全部纳入绩效考核。
三、项目内容目标及项目过程
简要描述和君恒成团队自2019年1月份进驻山东A纺织以来，分别从战略、组织、人力资源、企业文化、营销、生产和财务等方面对企业进行了综合诊断，随后制定了A纺织三年战略规划，描述了发展目标、业务路径等，制定了不同业务板块的战略发展规划，并详细测算了未来一年的经营目标和预算。
针对企业管理层级较多，中层管理队伍庞大等现象，和君恒成对A纺织组织架构进行了优化和定岗定编，实施了包括总经理在内的“全员竞岗”规则，优化了薪酬体系。
为确保实现B集团管控目标和山东新A纺织科技有限公司年度经营目标，充分调动经营者及广大职工的积极性，不断提高经营管理队伍的素质，完善人才的合理配置，和君恒成与区某投资集团、A纺织共同组织了总经理岗位竞聘工作，随后依次对公司总监、部长级及各岗位管理干部进行了公开竞聘，鼓励优秀人才脱颖而出，A纺织组织松散、人员臃肿的情况得以改善。
为尽快实现正常生产、拓展市场，根据A纺织公司设备现状，对接当前国内外纺织市场的产品需求，企业拟逐月对陈旧设备进行改造升级，设备改造完成后2019年年底达到环锭纺6万锭、紧密纺4万锭的生产能力，实现产能、品质双提升。2019年9月份，如期实现了扭亏为盈的目标，山东新A纺织科技有限公司公司在和君恒成的帮助和引导下，立足新起点，开启新征程。
四、项目实施
项目实施从以下十个方面进行推动：
（1）生产设备是当务之急，保证自主产品的品质，保证设备的基础维护费用，提升员工的信心；
（2） 改造食堂，竞标食堂厨师团队，环境和饭菜质量改善了，员工看到了改革的希望；
（3） 行业分析、战略梳理、目标设定、各项投入调研、盈亏平衡测算；
（4）组织优化、定岗定编、人员优化：权责对等，职责明晰，真正留住和培养一批有能力有意愿有抱负的人一起成长；
（5）完善宽带薪酬体系；
（6）搭建绩效管理体系；
（7）实施全员考核制度；
（8）完善营销组织建设，加强营销职能；
（9）进行系统的营销规划；
（10）强化业务人员的能力提升与动态考核完善激励机制。
五、项目启示
其实每个企业都面临很多的问题，没有问题的企业不存在；不同行业的企业、行业中所处不同地位的企业以及不同发展阶段的企业存在的问题都不同。解决问题的紧迫性不同。咨询的过程不只是方案提供的过程，还要与客户一起实施推动，做一些边界之外的力所能及的工作，有助于客户的信任增强，有助于客户的信赖支持。
今天的案例分享就到这啦，有问题欢迎伙伴们留言，下期咱们继续聊。
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