今天来聊福建A纸品公司精益生产案例，项目解决了诸多生产运营上的难题，实现了工厂效益大幅提升，话不多说，我们一起进入案例吧：
福州A纸品有限公司精益生产项目
一、项目背景
A纸品公司成立于2003年12月17日，主要从事礼品包装纸的加工及出口。公司生产加工分为三个车间：印刷、卷制、包装，其中卷制的加工技术相对先进，在其行业中有较高的竞争优势。随着公司产能不断地增加，产能与市场规模近以年30%增速，不断变大，市场份额占据国内市场的30%。
二、项目概述
公司虽每年已30%的增长速度快速发展，占据国内市场30%额度。但与此同，当公司规模变大，相应的职能分工及班组数量也在同同步增加，公司采取着旧用的运营管理方式，仍采取小规模时，供不应求、卖方市场管理方式，追求各环节的高效率（低成本）运营工厂。当市场订单增加，竞争加剧，最终演变成生产计划与物料的混乱。在混乱状态下，还出现设备产能不足、还同时闲置停机；不同订单花色的产品，一边出货缺货，一边大量富余，最终造成公司整体产能受损，材料损耗过高、交期延误订单处罚、丢失客户等现象，公司有规模无效益，盈利受到重创，如是寻求咨询公司帮助！
三、解决思路
3.1问题识别：
众所周知，企业家投资建厂，生产过程一定由多个环节所组成，比如：绝大多数汽车主机厂，是由冲压、喷漆、总装三个车间组成。我们将多个环节所组成的整体，称之为系统。既然是个多个环节组成的系统，就必然存在着一个瓶颈环节，否则系统的产出将会无限大。
然而，当我们追求各环节的高效率（低成本）
时，就会对系统中各环节，采取两种行动：
第一，采取相同的成本控制方式，包括瓶颈环节。
第二，激励它们持续高效运转，包括非瓶颈环节。
那么，因瓶颈环节决定了系统的产出，当我们对于瓶颈采取低成本的控制方式，是必会造成瓶颈环节，无法得到所需的更多资源，最终瓶颈工序的产出受限。所以，各环节的低成本控制，会影响系统的总产出。同样，因为非瓶颈之所以是非瓶颈，因为其能力大于 瓶颈环节，所以促使系统中非瓶颈环节，不停的高效运转，将在系统中产生一部分无效的产出。这部分无效产出，所占用的资源，就是浪费。所以各环节高效率，会增加系统资源占用、产生浪费。
综上，各环节的高效率（低成本）的方式，就会造成系统总产出提升受限，且会消耗无谓的资源，产生诸多的浪费，我们称之为运营限制。
当存在这个限制时，工厂具体的表现就是：总利润提升受限，库存增加、成本变高，并且市场竞争力降低、增长乏力！
3.2核心问题探寻
因公司产品每个包装中有多个花色，必须齐套后才能包装发货。另外，每合客户的订单有大、有小，生产时的效率也存着高低差异。由于公司的规模变大，班组设备增多，此时任追求各环节的高效率（低成本），用计件工资，激励员工高效生产、多出产量。各班组为了提高自己班组的产能、效率，各工序以及同一工序的白夜班之间，均优先生产高效率的单品。另，在生产过程中，难免会因故障或品质而停机，为了效率，班组这时便立即切换至其它单品生产。
在这样背景下，公司运营、计划、车间，都在追求生产的高效率（低成本），却忽视了订单花色的齐套性。因其产品特点，不齐套就无法装箱入库，所以大量的不齐套单品流入到待包装区，最终便造成待包装区的爆仓。待包装区一旦爆仓，员工在计件工资的激励下，任不遗余力生产。当遇到无储存空间，便暂时停机，并到工厂四处查找位置，见缝插针存放产成品。
如此同时，因待包装品存放需要物料车，而爆仓意味着物料架的不足，继而引发暂时性的停机找车，现场缺料、缺车、缺人、缺空间，一片混乱。这样的状态，会延续到订单交期临近，每当此时，公司迫于订单交期的压力，便开始动用所有资源，实施紧急的赶工、清尾、补数及包装作业。匆忙间，因为散落在各个角落的产品，难以及时找出，每次虽完成了订单的交付，但在最终清理时，却发现大量产品剩余，最终只能选择报废，损失较大。因此，前期追求高效率（低成本）“节省”的钱，远低于紧急赶工的成本投入和报废的损失。不仅如此，因交货的延迟、订单交付的缺数，也曾多次遭到客户的投诉和几次扣款。
3.3解决方案
精益生产追求企业整体收益最大为运营目标，我们建议企业放弃个别局部工序的效率和成本，实施齐套生产的新计划体系，并控制半成品库存总量，并设计出需各部门共同配合的新措施（组织、绩效、流程）。
在新模式实施后，生产计划与现场的混乱局面，立刻减轻，每份订单均能从容地生产完成，并顺利入库。整体方案实施完成后，匆忙清尾、紧急赶工、材料高损耗的现象，均大幅改观，工厂总产量不降反增，公司净利润也随之提升。
四、主要成果
通过3+3个月的项目，实现以下效果：
口 订单计划准时率由55%~85%以上；
• 订单生产周期由原70天，压缩为40天；
口 生产产能提升10%以上；
口 员工收入提升10%；
口企业净利增加大于5%；
备注：该项目充分赢利客户信任、认可，先后向公司转介绍2家企业家朋友客户。
五、项目效果与心得
企业家投资建厂，需追求其投资收益率，而工厂运营管理是一个完整的系统，系统中可从职能线、管理线，区分出众多子系统。但任何一家工厂均有其核心的主价值链。当企业出现盈利不足、竞争下降、问题众生时，各子系统与这条价值主链，均将出现不同程度的各类不良现象，我们可称其为“管理问题”。
但一家工厂赖以生存的价值链主线，产生价值的结果是为其客创造价值，需通过工厂产品增值过程实现，唯有增加该价值链的能力、强度，方可提升工厂的最终竞争力、盈利能力。
当企业出现盈利不足、竞争力下降时，应围绕其投资资源利用价值以及工厂价值链主线展开。识别其资源充分发挥价值的障碍。离散型制造企业因规模变大、组织分工细分，传统追求并考核各处高效率、低成本的运营方式，势必造成内部的“诸侯割据”、协同不足，最终影响企业资源（人力、设备）的效用。
因此围绕工厂主价值链资源效用发挥的障碍内核心，建立主系统、子系统“问题”相关性，优先从根本入手，便能实现咨询项目的“从根入手、事半功倍”！
今天的案例就到这里吧，下期咱们继续聊。
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