宗馥莉首次发声，娃哈哈遗产风波，未来何去何从？

2025年8月底，宗馥莉在正式出任娃哈哈集团董事长满一周年、家族纠纷公开化一个月之际，接受《财经》专访，袒露心声，回应争议，其背后所折射出的企业变革与发展路径，值得每一位企业管理者深入思考。

2025年7月13日，三名自称宗馥莉“同父异母弟妹”的人士在香港和杭州法院起诉，涉及21亿美元离岸信托资产与海外豪宅。在此之前，宗馥莉的继承之路就波折不断，2024年7月，因国资股东及部分集团股东质疑经营管理合法性，她提出辞职，还伴随“国资流失”等负面声音；尽管8月底正式接手宗庆后所持股份，但纠纷仍未平息。

家族企业传承绝不仅仅是简单的权力交接，更涉及到复杂的股权结构、家族成员关系以及企业未来发展方向的抉择。娃哈哈集团股权结构中，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46%，宗馥莉持股29.4%，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）持股24.6%。2018年宗庆后主持大规模股权回购，员工股转为“干股”，目前持股会成员仅宗馥莉一人。部分退休及离职员工对2018年回购协议提诉，这一系列事件警示着管理者，在企业传承过程中，要提前规划，妥善处理好各方利益关系，确保企业的稳定过渡。

2024年，娃哈哈打破连续9年营收停留在500亿元上下的困局，重回700亿元规模。宗馥莉表示，父亲离世让社会对娃哈哈关注度提升，瓶装水等核心产品销量显著提升，但她也强调管理团队和员工的定力。而对于2025年销售情况，她坦言可能不及去年，将其视为“主动调整产品结构的过渡期”，更看重长期健康成长。

这体现出一种长远的战略眼光，在企业经营中，短期的业绩起伏是常态，管理者不能被一时的成绩冲昏头脑，也不能因短期的困境而乱了阵脚。娃哈哈在宗馥莉的领导下，没有盲目追求短期业绩的最大化，而是着眼于长期发展，主动调整产品结构，这需要管理者具备坚定的战略定力和清晰的发展思路。正如宗馥莉所说，企业要走远靠的是脚踏实地，而不是情绪起伏。管理者应该在企业经营中树立正确的业绩观，以长期价值创造为导向，不为短期利益所诱惑。

2024年下半年起，娃哈哈合并或撤裁多个部门，要求员工、经销商转签合同至宗馥莉掌控的宏胜饮料集团，关停全国多家工厂，引发部分员工反弹并成立维权委员会，批评其“掏空”娃哈哈且发起诉讼。宗馥莉解释，调整是基于企业战略、市场环境和未来方向的综合考量，本质是“职业化升级” 。

组织架构调整是企业发展过程中的重要环节，每一位管理者上任后，都会有自己对组织的理解和要求。宗馥莉的做法表明，企业要走得长远，团队必须和方向保持一致。在战略切换期，更强调员工能上能下、以贡献和结果说话，让机制而非个人偏好决定配置，确保每一分投入都能形成战斗力。这就要求管理者在进行组织变革时，要充分考虑企业的战略目标、市场环境以及员工的接受程度，以实现团队的优化和升级，为企业的发展提供有力支撑。

从“二代”到“全领导”，宗馥莉认为角色转换最大的变化是拥有更完整决策权和话语权，也意味着更大责任。她认为民营企业接班是必答题，没有标准答案，核心在于理解企业本质并带着责任向前。她的核心体会是“专注”，认为商业本质是持续创造价值、盈利、纳税，把产品和服务做到让消费者反复选择。

这体现出一种强烈的责任意识和对商业本质的深刻理解，企业管理者肩负着企业发展、员工福祉、社会责任等多重使命，要时刻牢记自己的责任。在经营过程中，专注于产品和服务质量的提升，不断为消费者创造价值，才是企业立足市场的根本。宗馥莉面对接班一年来身处风暴中心的处境，依然坚持做自己，不会因风波改变方向，这种坚定的信念和担当精神，值得每一位企业管理者学习。

宗馥莉接棒娃哈哈的这一年，充满了挑战与机遇。她在家族纠纷、业绩波动、组织变革等多重压力下，坚守经营理念，积极推进企业变革，为娃哈哈的未来发展探索着新的路径，何破局前行，实现企业的可持续发展。