穿越周期：企业长期主义战略打法

引言：在不确定性中寻找确定性

当经济周期的波动成为常态，当地缘冲突、技术革命与市场动荡交织成复杂的商业图景，企业领导者们面临着一个根本性的挑战：如何在充满不确定性的环境中，找到那条通往长期价值的确定性道路？

真正能够穿越周期、留在牌桌上的企业，几乎都不是跑得最快的那一批。速度解决的是一时的问题，而结构决定的是一段周期的命运。北京大学刘俏教授在《从大到伟大》一书中指出，一家称得上伟大的企业，必须经过 50 年以上的历练。短时间的成功不能被称为伟大，因为不知道后面有多少风险在等着。只有经得住历史的考验、长期的磨砺，才有可能成为伟大的企业。

这不是一场关于运气的赌博，而是一场关于战略定力、组织韧性和价值创造的系统性工程。

一、长期主义的本质：不是时间的延长，而是价值的锚定

1.1 什么是真正的长期主义？

长期主义常被误解为“坚持得久一点”，但这种理解过于肤浅。真正的长期主义，从来不是与时间的盲目对峙，而是一场精准的价值创造之旅：以“锚定真价值”为起点，通过“硬核创效”拿到实打实的成果，再以“进位升级”拉高价值壁垒，最终形成“方向→创效→进位→循环”的动态闭环，让时间成为价值的放大器，实现穿越周期的确定性增长。

长期主义包含三个核心要素：

坚定的信念与长期目标：企业必须有明确的使命和愿景，并能够坚持贯彻执行。这不是盲目的固执，而是基于对行业本质、客户需求和技术演进规律的深刻洞察。

处理好短期与长期的辩证关系：长期主义并不意味着忽视短期生存。正如“四渡赤水”的经典案例所揭示的，信念的长期坚持和战术的灵活应变必须辩证统一。在目前不确定性巨大的变局环境下，企业首先得保证活下来，先保证不输，才有继续经营下去的机会。

用时间换取复利效应：当你决定用三五年、十来年的时间深耕一件事时，你的心态和规划会完全不同。你不会再为短期的波动焦虑，也不会被偶然的挫折击退，而是会沿着既定的时间线，一步步搭建自己的能力体系，积累自己的资源壁垒，最终在时间的复利中拿到想要的结果。

1.2 长期主义与机会主义的分野

2005 年 7 月，华为创始人任正非在公司内部会上强调：“通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过九年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。”

这段话揭示了长期主义与机会主义的根本区别。机会主义者热衷于判断风口期、红利期，追逐所谓的商机，或许能红极一时，但不能走运一世。真正可以穿越周期、超越变化的，是保持一件事情有价值地持续做下去的能力。

二、标杆企业的长期主义实践

2.1 亚马逊：一切为了长期

杰夫·贝佐斯在 1997 年致股东的第一封信中就明确提出：“一切为了长期”（It‘s All About the Long Term）。当华尔街质疑亚马逊为什么不赚钱时，贝佐斯的回答是：我们把所有的利润都投入到了物流建设和云计算（AWS）的研发中。

当时这被华尔街视为“烧钱”，但正是这种对基础设施长达 20 年的投入，构建了亚马逊无法逾越的护城河。如果亚马逊当年为了迎合资本市场追求短期盈利，砍掉 AWS，今天可能只是一个普通的卖书网站。亚马逊坚持“Day 1”心态，20 多年来把利润投入云计算、Prime 会员等长期业务，即使短期财报不亮眼，也不动摇。

2.2 华为：以客户为中心的长期主义

华为的长期主义体现在三个维度：

研发投入的长期主义：2002 年，当 UT 斯达康凭借小灵通年销售额突破百亿时，华为却选择押注当时毫无市场前景的 3G 技术研发。这一决策的背后，是任正非对“底层技术突破”的长期主义坚持——他深知，依赖短期技术风口的企业终将被时代淘汰，唯有掌握核心竞争力的企业才能穿越周期。citation

华为在 5G 技术尚处萌芽时，就投入千亿研发，最终在全球通信领域占据先机。2024 年，华为研发费用投入达 1797 亿元，占销售收入比达 20.8%，创下历史新高。近十年累计研发投入超 12490 亿元，相当于每天投入 3400 万元用于创新。

战略定力的长期主义：华为创始人任正非提出“以客户为中心”的理念，从成立至今，华为始终将客户需求放在第一位，甚至将 90% 的利润用于研发创新，这一初心从未改变。在国际化扩展过程中，华为面临了巨大的市场和政治压力，但始终坚守初心。

生态构建的长期主义：华为不仅投入底层技术如芯片、分布式操作系统，还发展上层应用和生态，通过 HMS 服务生态和 1+8+N 硬件生态的协同创新，提升消费者的使用体验。鸿蒙操作系统生态设备数突破 12 亿，欧拉服务器操作系统装机量同比增长 45%，彰显“软硬协同”战略成效。

华为从 1987 年创立至今，经历了四次“寒冬”和八次重大危机事件，但奇迹般地活了下来。尤其是近几年来，在美国持续的不公平打压之下，华为不仅没有倒下，反而迸发出更加强大的生命力，成功实现了战略突围，摆脱了对西方技术的依赖。

三、穿越周期的战略框架与方法论

3.1 战略定力：在变化中锚定不变

在百年变局加速演进的时代，宏观环境的不确定性已成新常态。于企业而言，保持战略定力，是在汹涌变革浪潮中锚定自身坐标、避免在短期噪音与投机诱惑中迷失方向的生存基石。它意味着坚定聚焦于创造长期价值的核心航道，以此构建组织内在的确定性，抵御外部周期波动的冲击。

战略定力的核心在于：始终围绕清晰不变的长期价值主张进行动态调整，在坚守核心中保持战术灵活性，最终将定力转化为可持续的竞争优势与生存韧性。

3.2 华为“五看三定”方法论

在不确定的市场环境中，华为的“五看三定”战略方法论为企业提供了系统性的思考框架：

“五看”——多维度洞察：

• 看趋势/行业：重点识别哪些是结构性、不可逆的长期趋势（如数字化转型、低碳化发展），哪些是受市场波动影响的短期变化

• 看客户：深入理解客户需求的本质变化和未被满足的痛点

• 看竞争：分析竞争格局的演变和自身的差异化优势

• 看自己：客观评估自身的核心能力和资源禀赋

• 看机会：在不确定性中挖掘隐藏的战略机遇

“三定”——战略落地：

• 定战略：基于“五看”的洞察，明确长期目标和战略路径

• 定目标：将战略分解为可衡量、可执行的阶段性目标

• 定打法：制定具体的战术和资源配置方案

“五看三定”的价值，在动荡时期尤为凸显——它帮助企业穿越迷雾，锚定那些相对确定的价值点，并构建应对不确定性的核心能力，实现稳健发展。

3.3 组织韧性：构建企业的免疫系统

“组织韧性”已成为现如今企业抵御突发冲击、实现可持续增长的核心免疫系统。这是一种能够主动预见危机、吸收压力并在逆境中迅速反应、学习与进化的动态组织能力。

组织需要兼顾敏捷和稳定，看似矛盾，实际上是构建一种前端灵活、后端稳固的模式。例如华为，组建跨职能、授权充分的“战斗单元”（如“铁三角”），使其能像特种部队一样，在市场一线快速组合、自主决策，构建灵活前台；同时将通用的技术、数据与供应链能力沉淀为强大的共享平台，为前台提供“弹药”支持，实现资源全局最优调配，并不断优化中间传导的链路，构建稳固的中后台。

根据麦肯锡的研究，在经济衰退期间，约 20% 的企业不仅生存下来，还实现了显著增长。这些韧性企业的共同特点是：它们在危机来临之前就已经制定了应对策略，能够快速、果断地行动。它们的优势不是来自既有的市场地位，而是通过快速、早期和果断的行动自我创造的。

3.4 动态战略调整机制

IBM 作为拥有百年历史的科技巨头，之所以能多次穿越行业周期，关键在于其构建了完善的“动态战略调整机制”——通过业务组合的持续优化（剥离低价值业务、聚焦高价值领域），同时以“双侧创新（探索与开发）优先级动态平衡”方法论为支撑，实现短期稳定盈利与长期增长潜力的兼顾。

这种动态调整能力体现在：

• 业务组合优化：定期评估业务组合，果断剥离低利润、低增长的业务，将资源聚焦于高价值赛道

• 探索与开发平衡：在维持现有业务稳定的同时，持续投入未来技术和新业务的探索

• 战略灵活性：保持对外部环境变化的敏感度，及时调整战略重点

四、长期主义的实践要点

4.1 以面向未来的“极限生存”假设进行战略投入

华为的“备胎”计划是长期主义的典型体现。华为甘为长远目标进行长期甚至沉默的战略投入，以面向未来的“极限生存”假设，构建了完整的技术自主体系。这种投入在平时看似“浪费”，但在关键时刻成为企业生存的保障。

4.2 构建多元化收入流与财务韧性

在经济周期中建立韧性的关键策略之一是多元化收入来源。通过分散收入流，个人和企业可以降低对单一收入来源的依赖，从而在经济下行时保持财务稳定。同时，保持应急基金，确保在经济不确定时期有足够的现金储备。citation

4.3 持续投资于教育、创新与能力建设

长期主义企业持续投资于员工培训、技术创新和组织能力建设。华为在光子计算、RISC-V 架构、6G 原型系统等领域持续深耕，构建未来技术护城河。全球设立 14 个研究院/所，汇聚超过 10 万研发人员，形成“理论研究-技术开发-产品转化”的完整创新链条。

4.4 建立强大的利益相关者关系网络

培养强大的利益相关者关系不仅仅是一种策略，而是构建韧性企业的必要条件。通过优先考虑沟通、协作和透明度，企业可以创建一个支持网络，不仅帮助企业在周期性挑战中蓬勃发展，还为长期成功奠定基础。

4.5 从“大”到“强”和“优”

任正非曾说：“我不认为华为今天有多么成功，我认为华为是刚刚经受住了一次考验。”他不是谦虚，而是洞察到了企业的规律——企业没有大而不倒的道理，企业要做大，但更重要的是做强和做优。

五、长期主义的文化与心态

5.1 “熬”的哲学

上海交通大学安泰经济与管理学院教授何帆表示，企业要想坚持长期主义，就得记住一个字：熬。伟大是熬出来的，退一步不一定海阔天空，但如果能够熬下去，那一定会海阔天空。“从这个角度来讲，长期主义像跑长跑。到最后比的就是看谁能坚持到最后。作为企业不是在每一次比赛的时候都要跑赢对方。重要的是总赢率，到最后能不能够做完。”

5.2 慢的智慧

真正能够穿越周期的企业，几乎都不是跑得最快的那一批。慢，是对复杂性的尊重，是对系统风险的敬畏。企业选择把节奏放慢，把基础做厚，不是把复杂系统简单化、把长期风险短期化，而是在不确定中保持理性判断和稳定节奏的能力。

5.3 持续学习与“忘却学习”

为系统穿越周期，企业需要通过“忘却学习”打破路径依赖，开展“创造性学习”。这意味着企业要有勇气放弃过去成功的经验，当外部环境发生根本性变化时，能够重新定义问题、重新构建解决方案。

结语：长期主义是一场修行

在这个充满不确定性的时代，长期主义不是一种奢侈的选择，而是企业生存和发展的必然要求。它要求企业领导者具备战略定力，能够在短期压力和长期目标之间找到平衡；要求组织具备韧性，能够在危机中快速反应和学习；要求企业文化倡导价值创造而非短期投机。

长期主义的本质，是用长远的眼光锚定方向，再以踏实的脚步稳步前行。当你决定用三五年、十来年的时间深耕一件事时，你的心态和规划会完全不同：你不会再为短期的波动焦虑，也不会被偶然的挫折击退，而是会沿着既定的时间线，一步步搭建自己的能力体系，积累自己的资源壁垒，最终在时间的复利中拿到想要的结果。

正如任正非所说：“真正聪明的人，都坚信长期主义，坚持以用户为中心，通过长期主义穿越周期和变化。”在不确定性成为新常态的今天，唯有长期主义，才能让企业在时代的洪流中屹立不倒，最终成就基业长青的伟大。