战略决胜系列 | 定位制胜——战略定位聚焦与举措共创

业务链接

: lu0816jing（文末可扫）

一次改变命运的战略定位

2019 年秋天，E 零售连锁的创始人李总陷入了深深的焦虑。这家在华东地区拥有 50 家门店的区域零售企业，营收规模已经达到 12 亿，但增长越来越乏力，利润率持续下滑。

更让他焦虑的是，他不知道企业的未来在哪里。

“我们到底是谁？我们和别人有什么不同？”在一次高管会议上，李总抛出了这个问题。

会议室里一片沉默。

营销总监试探性地说：“我们是一家社区便利店？”

运营总监补充：“我们也卖生鲜，也算是社区生鲜店吧？”

电商负责人说：“我们还有线上业务，应该算新零售？”

李总摇了摇头：“你们说的都对，但又都不对。我们什么都是，就等于什么都不是。客户为什么要选择我们？我们的独特价值是什么？"

这个问题，揭示了很多成长型企业的困境：有规模、有业务、有客户，但没有清晰的战略定位。在客户心智中，企业是模糊的、可替代的。

在前三篇文章中，我们探讨了战略的重要性、整体战略规划框架和业务单元战略。但很多企业家会问：战略听起来很宏大，但如何落地？如何让战略从“墙上的标语”变成“地上的行动”？

答案的起点，就是战略定位。

什么是战略定位？

战略定位（Strategic Positioning）是企业在目标客户心智中占据的独特位置。它回答三个核心问题：

我们是谁？（身份识别）
我们为谁创造什么独特价值？（价值主张）
我们与竞争对手有什么不同？（差异化优势）

战略定位不是什么

在深入探讨战略定位之前，我们先要澄清一些常见的误解：

战略定位 ≠ 广告口号

很多企业把战略定位当成广告口号，喊出“行业领先”、“值得信赖”、“品质生活”这样的空洞词汇。这不是战略定位，这是自我标榜。

真正的战略定位要具体、清晰、有差异化，能够指导企业的战略选择和资源配置。

战略定位 ≠ 市场细分

市场细分是选择目标市场，战略定位是在目标市场中建立独特价值认知。细分是前提，定位是结果。

战略定位 ≠ 品牌口号

品牌口号是战略定位的外在表达，但战略定位的内涵远比品牌口号丰富。它包括目标客户、价值主张、差异化优势、能力体系等多个维度。

战略定位的本质

战略定位的本质是在客户心智中建立独特的、有价值的、难以替代的认知。

这个定义包含三个关键词：

独特的：与竞争对手不同，有差异化
有价值的：对客户有意义，能解决客户的问题
难以替代的：有一定的壁垒，不容易被模仿

战略定位的三大原则

一个好的战略定位，必须同时满足三个原则：差异化、相关性、可信性。

原则一：差异化——与竞争对手不同

差异化是战略定位的首要原则。如果你的定位和竞争对手一样，那就不是定位，而是跟随。

差异化的三个层次：

产品差异化：产品功能、质量、设计等方面的差异

• 例如：戴森吸尘器的无绳设计、强劲吸力

• 优点：直观、易感知

• 缺点：容易被模仿

服务差异化：服务体验、响应速度、个性化程度等方面的差异

• 例如：海底捞的极致服务体验

• 优点：难以完全复制

• 缺点：需要持续投入

价值主张差异化：为客户创造的整体价值的差异

• 例如：宜家的“为大众创造更美好的日常生活”

• 优点：系统性强，壁垒高

• 缺点：需要长期建设

差异化的关键：找到“空白地带”

市场上往往存在一些“空白地带”——客户有需求，但现有竞争对手都没有很好地满足。找到这些空白地带，就找到了差异化定位的机会。

E 零售在分析市场时发现了一个空白地带：

• 大型超市：品类全、价格低，但距离远、购物不便

• 传统便利店：距离近，但品类少、价格高、品质一般

• 生鲜电商：品类多、送货上门，但不够新鲜、价格高

空白地带：社区居民需要“近距离、高品质、全品类、合理价格”的生活服务，但没有人很好地满足这个需求。

原则二：相关性——与客户需求相关

差异化不是为了不同而不同，而是要对客户有价值。一个再独特的定位，如果与客户需求无关，也是无意义的。

相关性的两个维度：

功能相关性：能够解决客户的实际问题

• 客户的痛点是什么？

• 我们的定位能否解决这个痛点？

• 解决得比竞争对手好吗？

情感相关性：能够满足客户的情感需求

• 客户的情感诉求是什么？

• 我们的定位能否引发情感共鸣？

• 能否建立情感连接？

E 零售通过深度客户调研，发现了目标客户（社区家庭）的核心需求：

功能需求：

• 距离近，步行 5-10 分钟就能到

• 品类全，日常生活所需基本都有

• 品质好，尤其是生鲜食品要新鲜

• 价格合理，不能比大超市贵太多

情感需求：

• 熟悉感，像邻居一样的亲切

• 信任感，东西靠谱，不会被坑

• 便利感，省时省心省力

• 归属感，这是“我们社区的店”

这些需求，正是 E 零售可以满足的。

原则三：可信性——与企业能力匹配

再好的定位，如果企业没有能力支撑，也只是空中楼阁。可信性原则要求战略定位必须与企业的能力相匹配。

可信性的三个层面：

能力匹配：企业现有能力是否支撑这个定位？

• 如果不支撑，能否在合理时间内建设？

• 需要投入多少资源？

• 风险有多大？

资源匹配：企业是否有足够的资源投入？

• 资金、人才、时间等资源是否充足？

• 资源投入的优先级如何安排？

组织匹配：组织文化和机制是否支持这个定位？

• 组织是否理解和认同这个定位？

• 激励机制是否与定位一致？

• 组织能力能否支撑定位落地？

E 零售评估了自己的能力基础：

现有优势：

• 在区域市场深耕 10 年，有品牌认知

• 50 家门店都在社区位置，选址能力强

• 有稳定的供应链体系

• 团队执行力强

能力短板：

• 生鲜品类经营能力不足

• 服务标准化程度低

• 数字化水平不高

• 品牌形象老化

能力建设计划：

• 引进生鲜运营专家，建立生鲜供应链

• 制定服务标准，培训团队

• 投资数字化系统，提升效率

• 升级品牌形象，重新设计门店

经过评估，E 零售认为这个定位是可信的、可实现的。

E 零售的战略定位：社区生活服务专家

基于差异化、相关性、可信性三大原则，E 零售确定了自己的战略定位：

定位表述：成为社区居民信赖的生活服务专家

定位内涵：

• 目标客户：社区家庭（3 公里范围内的居民）

• 核心价值：提供“近距离、高品质、全品类、合理价格”的生活服务

• 差异化优势：比大超市更近更便利，比便利店品类更全品质更好，比电商更新鲜更即时

• 品牌承诺：让社区生活更美好

定位的战略意义：

这个定位不仅仅是一句口号，而是指导企业所有战略选择的“北极星”：

• 选址策略：只开社区店，不开商圈店

• 品类策略：聚焦家庭日常所需，不追求大而全

• 价格策略：合理定价，不打价格战，也不走高端路线

• 服务策略：提供便利、亲切、可信赖的服务体验

• 扩张策略：深耕区域市场，密集开店，不盲目跨区域

从定位到行动：举措共创方法论

有了清晰的战略定位，下一个关键问题是：如何将定位转化为可执行的具体行动？

很多企业的战略定位之所以“虚”，就是因为停留在口号层面，没有转化为具体的战略举措。

举措共创（Strategy-to-Action）方法论，就是解决这个问题的系统方法。

什么是举措共创？

举措共创是一个跨部门协同的战略解码过程，通过系统化的方法，将战略定位转化为各部门、各层级可执行的具体行动。

举措共创的三个特点：

系统性：不是单个部门的行动，而是跨部门的系统行动
具体性：不是模糊的方向，而是明确的举措和指标
共创性：不是高层下达，而是全员参与共同创造

举措共创的五步法

E 零售用举措共创方法论，将“社区生活服务专家”的定位转化为具体行动。

第一步：战略解码——从定位到战略主题

将战略定位分解为 3-5 个战略主题，每个主题代表一个关键的战略方向。

E 零售的四大战略主题：

主题一：社区深耕

• 战略意图：成为社区居民生活的一部分

• 核心目标：3 公里范围内的渗透率达到 60%

主题二：品质升级

• 战略意图：建立“品质可信赖”的品牌认知

• 核心目标：客户满意度从 75 分提升到 90 分

主题三：服务体验

• 战略意图：提供超越期待的服务体验

• 核心目标：NPS（净推荐值）从 20 提升到 50

主题四：数字化赋能

• 战略意图：用数字化提升效率和体验

• 核心目标：线上订单占比从 5% 提升到 30%

第二步：举措识别——从主题到关键举措

针对每个战略主题，识别支撑该主题的关键举措。

主题一：社区深耕

举措 1.1：密集开店计划

• 内容：三年内门店数量从 50 家增加到 100 家

• 选址原则：只开社区店，3 公里内不超过 3 家店

• 责任部门：拓展部

举措 1.2：社区活动计划

• 内容：每月在每个社区举办 1-2 次社区活动

• 活动形式：烹饪课堂、亲子活动、健康讲座等

• 责任部门：市场部

举措 1.3：社区会员体系

• 内容：建立社区会员体系，提供专属权益

• 会员目标：三年内会员数量达到 50 万

• 责任部门：会员部

主题二：品质升级

举措 2.1：生鲜供应链升级

• 内容：建立“产地直采+冷链配送”体系

• 品类重点：蔬菜、水果、肉类、水产

• 责任部门：采购部、供应链部

举措 2.2：品质标准体系

• 内容：建立全品类的品质标准和检测体系

• 核心指标：生鲜损耗率控制在 5% 以内

• 责任部门：质量部

举措 2.3：品牌升级计划

• 内容：升级品牌形象，重新设计门店

• 核心元素：温馨、专业、值得信赖

• 责任部门：市场部、运营部

主题三：服务体验

举措 3.1：服务标准化

• 内容：制定服务标准，培训全员

• 核心标准：微笑服务、主动问候、快速结账

• 责任部门：人力资源部、运营部

举措 3.2：便利服务升级

• 内容：提供送货上门、代收快递等便利服务

• 服务承诺：3 公里内 30 分钟送达

• 责任部门：运营部、物流部

举措 3.3：客户反馈机制

• 内容：建立快速响应的客户反馈机制

• 响应标准：24 小时内回复，48 小时内解决

• 责任部门：客服部

主题四：数字化赋能

举措 4.1：线上平台建设

• 内容：开发小程序，提供线上下单功能

• 功能重点：商品浏览、在线下单、配送追踪

• 责任部门：技术部

举措 4.2：数据中台建设

• 内容：建立数据中台，实现数据驱动运营

• 核心能力：客户画像、精准营销、智能补货

• 责任部门：技术部、运营部

举措 4.3：智能门店改造

• 内容：引入自助收银、电子价签等智能设备

• 改造目标：三年内 50% 门店完成智能化改造

• 责任部门：运营部、技术部

第三步：举措共创工作坊——跨部门协同

举措识别不是战略部门或高层的“闭门造车”，而是要通过工作坊的形式，让各部门共同参与。

E 零售的举措共创工作坊：

参与人员：

• 高管团队（CEO、各部门负责人）

• 中层管理者（各部门经理）

• 一线代表（门店店长、优秀员工）

工作坊流程：

第一阶段：战略宣讲（半天）

• CEO 宣讲战略定位和战略意图

• 战略顾问解读战略逻辑

• 全员理解战略方向

第二阶段：分组研讨（1 天）

• 按战略主题分成 4 个小组

• 每组包含不同部门的人员

• 研讨支撑该主题的关键举措

• 明确举措的目标、内容、责任、资源

第三阶段：全体讨论（半天）

• 各组汇报研讨成果

• 全体讨论、补充、优化

• 识别举措之间的协同关系

• 明确优先级和时间表

第四阶段：承诺签约（半天）

• 各部门负责人对自己负责的举措做出承诺

• 明确目标、资源需求、时间节点

• 高管团队现场拍板资源配置

• 全员签字，形成战略行动契约

举措共创工作坊的价值：

形成共识：全员理解战略，形成共同语言
激发智慧：集思广益，识别更全面的举措
明确责任：每个举措都有明确的责任人
承诺兑现：公开承诺，增强执行动力

第四步：资源配置——确保举措落地

举措识别后，必须配置相应的资源，否则举措就是空谈。

E 零售的资源配置：

人才配置：

• 引进生鲜运营专家（年薪 80 万）

• 招聘数字化团队（20 人）

• 扩充拓展团队（从 5 人增加到 15 人）

• 加强培训体系（年度培训预算从 50 万增加到 200 万）

资金配置：

• 门店扩张投资：1.5 亿（三年）

• 供应链升级投资：5000 万（三年）

• 数字化建设投资：3000 万（三年）

• 品牌升级投资：2000 万（三年）

• 总投资：2.5 亿（三年）

资金来源：

• 自有资金：1 亿

• 银行贷款：1 亿

• 战略投资：5000 万

时间配置：

• CEO 时间：50% 用于战略举措推进

• 高管时间：每月至少 2 天用于战略复盘

• 中层时间：每周至少半天用于战略举措执行

组织配置：

• 成立战略执行委员会（CEO 任主任）

• 成立四个战略主题小组（高管任组长）

• 建立战略项目管理办公室（PMO）

第五步：监控迭代——动态管理

战略执行不是一次性的，而是需要持续监控和动态迭代的。

E 零售的战略监控机制：

月度战略会议：

• 参与人员：高管团队

• 会议内容：回顾关键指标，识别偏差，及时调整

• 会议时长：半天

季度战略复盘：

• 参与人员：高管团队+中层管理者

• 会议内容：深度复盘战略举措，总结经验教训

• 会议时长：1 天

年度战略评估：

• 参与人员：全体员工

• 会议内容：全面评估战略执行效果，调整战略

• 会议时长：2 天

战略仪表盘：

E 零售建立了战略仪表盘，实时监控关键指标：

通过战略仪表盘，管理层可以一目了然地看到战略执行的进展，及时发现问题，快速调整。

E 零售的战略成果：三年蜕变

通过清晰的战略定位和系统的举措共创，E 零售在三年内实现了显著的战略成果。

业务成果

规模增长：

• 门店数量：50 家 → 105 家（增长 110%）

• 营收规模：12 亿 → 28 亿（年复合增长率 32%）

• 会员数量：0 → 52 万

盈利能力：

• 净利润：0.6 亿 → 2.1 亿（增长 250%）

• 净利润率：5% → 7.5%（提升 2.5 个百分点）

• 单店坪效：1.2 万元/㎡ → 1.8 万元/㎡（提升 50%）

运营效率：

• 库存周转天数：30 天 → 20 天

• 生鲜损耗率：8% → 4.5%

• 人效：80 万元/人 → 120 万元/人

市场成果

品牌认知：

• 品牌知名度：从区域第五提升到区域第一

• 品牌美誉度：从 75 分提升到 90 分

• 客户首选率：从 15% 提升到 40%

客户价值：

• 客户满意度：75 分 → 92 分

• NPS（净推荐值）：20 → 55

• 客户复购率：60% → 85%

• 客户生命周期价值：提升 150%

市场地位：

• 在社区零售细分市场，成为区域第一品牌

• 被客户称为“我们社区的店”

• 成为行业学习的标杆

能力成果

供应链能力：

• 建立了“产地直采+冷链配送”体系

• 生鲜品类从 50 个 SKU 增加到 200 个 SKU

• 供应链响应速度提升 50%

数字化能力：

• 线上订单占比从 5% 提升到 28%

• 建立了完整的数据中台

• 实现了精准营销和智能补货

服务能力：

• 建立了标准化的服务体系

• 员工服务意识和能力显著提升

• 客户投诉率下降 70%

组织能力：

• 形成了“客户第一、品质至上”的文化

• 建立了战略管理的系统能力

• 核心人才保留率达到 95%

战略意义

更重要的是，E 零售完成了从“模糊定位”到“清晰定位”的战略跃迁：

从“什么都是”到“专注一件事”：

• 不再追求大而全，而是聚焦社区生活服务

• 所有的战略选择都围绕这个定位展开

从“跟随竞争”到“差异化竞争”：

• 不再模仿大超市或便利店，而是走出自己的路

• 在客户心智中建立了独特的认知

从“战略虚”到“战略实”：

• 战略不再是口号，而是转化为具体的举措

• 每个举措都有责任人、资源、时间表

从“老板战略”到“组织战略”：

• 战略不再是老板一个人的事，而是全员的共识

• 通过举措共创，激发了组织的集体智慧

战略定位的五个关键要点

基于 E 零售的实践和更多企业的经验，我们总结出战略定位的五个关键要点：

要点一：定位要聚焦，不能贪多

很多企业的定位失败，是因为想要的太多，什么都想要，结果什么都得不到。

聚焦的三个层次：

客户聚焦：明确目标客户，不试图服务所有人

• E 零售聚焦社区家庭，放弃了商圈客户、年轻单身客户

价值聚焦：明确核心价值主张，不试图满足所有需求

• E 零售聚焦生活服务，放弃了娱乐、社交等其他需求

能力聚焦：明确核心能力，不试图什么都擅长

• E 零售聚焦选址、供应链、服务，放弃了其他能力

聚焦的力量：当你聚焦一个点，就能建立穿透力，在客户心智中占据一个位置。

要点二：定位要差异化，不能跟随

差异化不是为了不同而不同，而是要找到有价值的差异化。

差异化的三个来源：

客户洞察：发现客户未被满足的需求

• E 零售发现了“近距离、高品质、全品类”的空白地带

能力优势：发挥企业的独特能力

• E 零售发挥了选址能力和区域品牌优势

战略取舍：敢于放弃一些东西

• E 零售放弃了商圈店、放弃了低价策略

要点三：定位要可信，不能夸大

定位必须与企业能力相匹配，不能夸大其词。

可信性的三个维度：

能力支撑：企业有能力兑现定位承诺

• E 零售有供应链能力、运营能力支撑定位

资源支撑：企业有资源投入建设能力

• E 零售投入 2.5 亿资金支持战略落地

时间合理：在合理时间内实现定位

• E 零售用三年时间逐步实现定位

要点四：定位要落地，不能停留在口号

定位不是口号，而是要转化为具体的战略举措。

落地的三个关键：

举措具体：每个举措都要具体、可执行

• E 零售的每个举措都有明确的内容、目标、责任

资源到位：每个举措都要有资源支持

• E 零售为每个举措配置了人才、资金、时间

监控到位：每个举措都要有监控和评估

• E 零售建立了战略仪表盘，实时监控进展

要点五：定位要坚持，不能朝令夕改

定位的建立需要时间，需要持续的投入和坚持。

坚持的三个层次：

战略定力：不为短期诱惑所动

• E 零售拒绝了多次开商圈店的机会

持续投入：长期投入资源建设能力

• E 零售三年持续投入 2.5 亿

动态优化：在坚持方向的前提下，优化举措

• E 零售每季度复盘，优化举措，但定位不变

战略定位的常见误区

在实践中，企业在战略定位上常犯以下错误：

误区一：定位太宽泛，没有聚焦

很多企业的定位是“为所有人提供所有服务”，这不是定位，这是没有定位。

错误案例：“为客户提供优质产品和服务”
问题：太宽泛，没有差异化，无法指导战略选择

正确做法：明确目标客户、核心价值、差异化优势

误区二：定位太理想化，脱离实际

有些企业的定位好高骛远，远超企业的能力和资源。

错误案例：一家区域零售企业定位“成为中国最大的零售企业”
问题：脱离实际，无法实现，失去指导意义

正确做法：定位要有雄心，但必须建立在现实基础上

误区三：定位停留在口号，没有落地

很多企业有漂亮的定位口号，但没有转化为具体的战略举措。

错误案例：定位是“客户第一”，但没有任何具体举措支撑
问题：定位虚化，无法落地

正确做法：用举措共创方法论，将定位转化为行动

误区四：定位频繁变化，缺乏坚持

有些企业的定位今天一个样，明天又一个样，缺乏战略定力。

错误案例：今年定位“高端品质”，明年定位“性价比之王”
问题：客户认知混乱，无法建立品牌势能

正确做法：定位要经过深思熟虑，一旦确定就要坚持

误区五：定位只是营销部门的事

很多企业认为定位是营销部门的事，与其他部门无关。

错误案例：营销部门定位“高端品质”，但产品、服务都没有跟上
问题：定位与实际脱节，客户体验不一致

正确做法：定位是企业整体战略，需要全员参与、全面落地

写在最后：定位是战略的起点，举措是战略的落点

E 零售的成功转型，源于清晰的战略定位和系统的举措共创。当李总在 2019 年启动战略定位时，很多人不理解：

“我们已经有 50 家店了，为什么还要重新定位？”
“定位能当饭吃吗？能带来业绩吗？”
“我们不是一直在做社区生意吗？有什么不一样？”

但李总坚持了下来。他深知，没有清晰的定位，企业就没有方向；没有系统的举措，定位就只是口号。

三年后，结果证明了这个决策的正确性。E 零售不仅实现了规模和利润的大幅增长，更重要的是，在客户心智中建立了独特的、有价值的、难以替代的认知。

战略定位的本质，是选择的艺术。它要求企业家具备三种能力：

第一，洞察的能力：洞察客户需求、竞争格局、自身能力，找到差异化定位的机会。

第二，聚焦的能力：明确要做什么、不做什么，敢于取舍，建立穿透力。

第三，执行的能力：将定位转化为举措，将举措转化为结果，确保战略落地。

对于成长型企业，清晰的战略定位和系统的举措共创，是从“战略虚”到“战略实”的关键桥梁。它让战略从“墙上的标语”变成“地上的行动”，从“高层的共识”变成“全员的行为”，从“美好的愿景”变成“可见的成果”。

在下一篇文章中，我们将深入探讨如何培育第二增长曲线，实现企业的持续增长。

关于作者：作者以管理咨询顾问视角，结合经典理论与真实案例，为企业管理者提供可落地的实战方法论。文章专注于成长型企业战略规划与组织变革、人力资源等各方面领域，恒成智远服务客户涵盖制造、消费、科技等多个行业学习及研究。。

下期预告：《增长曲线——第二增长曲线与投资规划》，我们将探讨当第一增长曲线进入成熟期，企业如何培育第二增长曲线，实现持续增长，敬请期待。

系列回顾：

• 第一篇：战略觉醒——为什么成长型企业更需要战略

• 第二篇：战略全景图——企业整体生态化战略规划的系统思维

• 第三篇：业务突围——业务单元差异化战略规划的艺术

如果这篇文章对你有启发，欢迎分享给更多的企业家朋友。定位制胜，从聚焦开始。