上章节讲到吴开贤在改革的浪潮下坚定了自己的选择，毅然的离开了稳定的工作岗位，选择了创业的道路——创立了达濠机电（众业达前身）。
创业，迈出这一步虽然是不易，但如何继续往下走且走的好才是难的地方。在那个私营经济初露苗头的年代，很多人都选择了出来创业，但最终能在这条路上走的好的却为数不多，吴开贤便是其中之一，这一章节，小编就带着大家来解密，吴开贤是如何在仍以计划经济为主导的年代下，引领着达濠机电闯出名声！
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| 第二章 计划年代的达濠电气 |
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第二章
计划年代的达濠电气
流通的困境
1984年10月20日，中共中央批准了一个文件——《关于经济体制改革的决定》。在这个决定里，有很多前所未有、让人听了耳目一新的话，最著名的一句，就是“允许和鼓励一部分地区，一部分企业和一部分人依靠勤奋劳动先富起来”。一年之后，邓小平在会见美国企业家代表团时将这句话再次重复。很快，它被简练地概括成“让一部分人先富起来”。
这样一个原则性的文件，对于远在粤东小城的达濠机电的创业，虽然起不了直接的作用，不过，党中央在这个决定里鼓励“一部分人先富起来”，对于吴开贤来说，这意味着像他这样下海创业的行为，开始成为政府鼓励的方向，是有可能走得通的。一批日后驰骋一时的著名企业，正是在这一年开始了自己的拓荒之路。
来自政策的激励虽然存在，但在1984年开始自己历史的这一批民营公司，几乎都要面对一个共同难题：市场在哪里？
而这，正是作为中国改革开放前沿阵地的沿海特区，带给创业者的最大福利。
吴开贤在创业之前，已经把市场想了个清楚明白，只要满足特区建设的庞大需求，达濠机电就能站得住。这个需求，其背后涉及中国从计划经济向市场经济转化过程中一个国家级的变迁。
在中国现代商业史上，整个80年代是一个十分关键的年代，中国在这10年里，完成了从计划经济到市场经济的初步转变，其中最耀眼的舞台，当属珠江三角洲。
从1984年开始，邓小平的南行以及深圳特区的示范效应，开始逐渐发酵。在深圳特区，工商业用地的年租金，平均比香港低90%；同时允许外资工厂自定工资、自由聘雇工人。开放的氛围、便宜的劳动力、广袤的消费市场，使得沿海特区吸引了大量的港澳商家来广东投资，当地的工厂在数量上获得了迅速发展，
在热烈的市场氛围中，广东大批社队、街道乃至个人，也纷纷成立自己的工厂，带来无数有多余土地和剩余劳动力的农户转向工业，形成了家家点火、村村冒烟的现象，到80年代末，这种微型企业在广东已有上千万家，生产着从饮料、纽扣到厨具、家电的所有商品。日后，在广东乃至全国蓬勃兴起的民营企业对市场的有力争夺下，计划体系里原有的专业生产厂商节节败退，最后相继陷入困顿。而在1984年，在沿海特区的引领下，民营经济已经进入喷发的前夜。
企业的不断创建和消费需求的增多，使中国经济大格局发生转变的同时，也使得下游制造业对原材料的需求陡然猛增，生产资料的短缺现象越来越严重。一方面是计划经济内的供应机制；一方面是计划外产业兴起，供需矛盾极其突出。这就需要一批人来做引导，把计划内的生产资料，转换到计划外来，这显然构成了一个国家级的商业机会。
很显然，内陆地区还很浓重的计划经济氛围，让商品根本无法实现顺畅的流通，几乎很难提供现成的商业机会。而只有在引领改革风气的沿海特区，才存在一个相对开放的下游市场，使这里成为中国商品经济最早的摇篮。
幸运的是，吴开贤和达濠机电就生活在这个摇篮里。
在现实层面，当时广东的原材料紧缺，已经有了相当多的信号和表现。在电气行业里，市场上对配电柜的需求，每天都在增加。“建筑设计院把图纸一做好，业主方就开始找盘框厂采购了。”吴汉榕是汕头第一代盘柜厂的经营者，他对当时的市场情况有很深的记忆。“元件采购基本上就是照方抓药，对价格也不那么在乎。
供需如此不平衡，使得配电柜产品形成了一个标准的卖方市场。这使得供需双方形成了不对等的交易状态，在大多数时候，定价要由盘柜厂说了算。一位盘柜厂的车间主任讲述了一个细节，颇能体现供需双方在地位上的差别，“来买柜子的用户，有时候还得给车间工人送几包烟，让他们尽量加个班，手底下快一点。”
旺盛需求和高利润空间，让私人盘柜厂的老板们喜上眉梢。但需求越是旺盛，原材料匮乏的难题就越让人头疼。尤其是最紧俏的元器件，几乎成了盘柜厂业务发展上的短板。
就当时而言，摆在盘柜厂面前的元器件采购渠道有两条。一条是去参加订货会，再到生产厂家采购；另外一条，则是各地的国营机电公司。在80年代的现实中，这两条渠道，都存在着流通上的困境。
在上一章的叙述中我们看到，在“订货会+厂家直采”这种方式中，存在着很多不确定性。首先是采购人员在订货会上能否拿到分配计划，其次是在和厂家的具体交易中，又存在着生产计划、流程、货期、价格等大大小小的不确定因素。最为麻烦的是，配电柜是定制产品，每一批柜子用到的元器件，规格、型号、数量都不一样，这使得盘柜厂很难进行大批量集中采购，最理想的状态就是随用随买。显然，在高度的计划性下，这是不可能实现的。
而通过各地国营的机电公司买元器件，同样困难一大堆。在当时各生产厂家的生产任务中，最大的数量还是供应给国家物资部，由物资部分配给各地物资局，再由物资局批转给各级机电公司。这些国营的机电公司，是当时的核心流通渠道。但正因为它们是国营单位，所以不可避免地有浓重的官商习气，机电公司的经理们对于经营，并没有太大的积极性。对待上门的顾客常常爱答不理，更谈不上优质服务了。
对待顾客的态度糟糕，对于国营机电公司来说还只是小毛病。由官商习气带来的效率低下才是最大问题。由于元器件产品类别众多，规格庞杂，而各级机电公司又都有进货的一体化控制，缺乏主动经营意识，所以卖什么产品，并不由市场需求而定。在这样的前提下，机电公司常出现的问题就是型号不齐全，盘柜厂客户拿着清单来采购时，无法一次买齐，给盘柜厂按时交货带来了很大障碍。
在这样的市场环境下，达濠机电的出现，意味着当地的盘柜厂客户从此有了第三条供应渠道。虽然它还没有完全建立起自己的信誉，但一想到从此可以多一个采购选择，盘柜厂的经营者就愿意去相信这个新公司，由它去试上一试。
吴汉榕就是一个这样的客户，这一年，他的盘柜厂接到了一张订单，采购方是广东本地的一家发电厂。
按理说，像这样的订单，电厂一般都会交给国营盘柜厂。但这一次偏有例外，电厂需要的柜型特殊，那家国营盘柜厂不愿意为这个单调整生产计划。无奈之下，电厂只好在市场上寻找替代的制造商，就这样，吴汉榕的厂子拿到了这张订单。
吴汉榕是偶然听说达濠机电公司的，他抱着试一试的心态，骑着自行车找了过来，想看看能不能在这个地方把自己需要的元器件买齐。直到今天，他都记得当时的情况：“我把清单和空白支票往外一拿，他们就开始翻自己的账本，从已有的型号里拨出我要的那份，再把货搬出来，生意就做成了。”
在吴汉榕平静的叙述中，我们看到了交易的全过程，但这个过程并不是简单的一买一卖，它是一种特殊的交易方式。可以说，在当年的卖方市场环境下，这种特殊的交易方式，给尚处于起步阶段的达濠机电带来了巨大的帮助。
达濠机电向厂家订货的主要方式是发电报，“厂家收到电报后，很快就把货发出来，拿着货运单到银行办理托收。”吴开贤说，“我知道货发出来了，就向客户收钱，等货物一到，查点无误，三天内去银行把钱划到厂家账上，中间总有半个月的时间差。”
在这个交易过程中，达濠机电并不需要垫付资金，在最大程度上免除了风险。而上门买元器件的客户，却必须先付款，这一下子就把缺乏资本金的难题化解于无形。
更为重要的是，达濠机电可以先将顾客的需求汇总，把零散订单集中为一张大订单，在生产厂家那里换取一个较低的合同价。同时，吴开贤则凭借多年的行业经验，预估出一些常用的元器件，并加大采购量。形成一个短期的小型库存，可以更及时地供应一些急用的客户。
事实证明，这种方式收到了奇效，从各厂家发来的元器件一到汕头，总是不到一个星期就一售而空，资金周转的效率非常高，远远超过了最初的期望。公司的经营，就此踏上了正轨。
吴汉榕的这一次采购经历，只是达濠机电创业阶段众多订单中的一单。不过，从这次交易之后，吴汉榕的盘柜厂就和达濠机电建立了合作关系。2010年，众业达上市时，吴开贤还特意把吴汉榕请来，由他代表客户致辞，为的是表明双方多年稳固的合作关系。事实上，在众业达的大量客户中，超过20年合作时间的，不仅仅是吴汉榕一个。而之所以能形成这样的经营局面，与吴开贤定下的一系列经营原则高度相关。
2-1
市场的领先者
郑绍奕是汕头本地人，他是公司最早的出纳，见证了公司成长起来的整个历程。在他的印象中，公司开头那几年，大家始终处于非常忙碌的状态。
就当时而言，联系客户与供应商，是公司整块业务中的重头戏，这一部分工作需要由吴开贤亲自完成。这使得他每年有很大一块时间都要在外出差，因此公司在后勤、财务、人事方面的工作，就落在颜素贞的身上。
尽管达濠机电的规模不算大，但颜素贞所负责的内务，却依然十分重要，也是极其烦琐的工作。
从表面看上去，达濠机电的经营无外乎简单的一买一卖，其实，这里包含了大量细节性的工作。“比如说，客户一踏入公司大门，我们就必须主动接待，这就是服务意识的一种体现。另外，因为我们初期的人手不多，所以像装卸货物这些繁重的工作，常常是由大家共同分担的。”颜素贞回忆说。
现实要远比读者的想象更为艰辛。从厂家发运到汕头的货物，在很多时候是在深夜到达的。而这时，已经是两个孩子母亲的颜素贞，不仅要照顾孩子，还要带着员工们去位于新湖村的仓库载货、点货。在众业达工作了30年的郑绍奕回忆说：“有一次正好赶上下暴雨，路面积了很深的水，即使这样，颜总还是带着员工，蹚着水把货物提了回来。”
而在人事上，颜素贞要承担的工作更为细致烦琐。80年代的中国，人的自由流动刚刚开始，所以还没有所谓的人才市场，公司最早的一批员工，都是颜素贞亲自从熟人圈子里一个个招聘回来的，而在此后多年时间里，这一批老员工在各自的工作领域中，都成为了独当一面的管理者。
因此，作为内务负责人的颜素贞，既要负责员工的日常管理，也要面对具体的业务内容。这种工作对于精力的消耗，其实是非常大的。因此，承担了这一系列工作的颜素贞，实际上是整个公司最早的人事、行政与物流总监。这使得吴开贤可以更为专注于采购和销售等具体业务，以及从容地对公司的发展进行思考与筹划。当达濠机电还是一家小公司的时候，这种来自家庭成员的彼此信任和相互之间的齐心合力，对公司的业务能够稳定运行，形成了很好的支持。
而在达濠机电看似简单、实则烦琐的工作内容中，还有一项工作对细致程度要求最高，同时也最耗费精力，那就是向厂家下单订货。
就当时而言，因为通信手段还很落后，长途电话时常挂不通，因此达濠机电采用的订货手段，更多的是依靠电报和信件。因为厂家最终要依靠电报内容发货，所以必须清楚地描述产品的型号数量，绝不能出错。但同时又必须考虑电报成本，做到简明扼要。因此，吴开贤把这项工作留给了自己。一些老员工在多年之后还记得，每天晚上下班之后，吴开贤就把白天客户留下的订货信息收集起来，然后一张一张地誊写成电报稿，常常工作到三四点钟甚至天亮，为的是赶在第二天拿到邮局拍发。
这样的情节，其实正是中国改革开放早期草根创业者艰辛的真实写照。不过，对于达濠机电这家小公司来说，它也意味着业务的聚集，公司的经营已经走过最困难的起步阶段，开始变得欣欣向荣了。
从1984年公司开始卖元器件之后，由于得到了盘柜厂客户的欢迎，达濠机电的客户群就逐步形成了。“我们最初的客户，基本集中于汕头本地，在交易关系还没有完全稳固的情况下，订单的数量和金额并不是非常之大。”郑绍奕回忆说。
郑绍奕描述的情况，在不久之后就发生了变化。其因，在于电气行业圈内的传播效应——凡是有需求的客户，很快就知道了汕头市出现了一条新的购买渠道，这使得很多需求开始从国营机电公司转移到达濠机电。于是，主动登门的客户变得多了起来，甚至还常有几批客户同时上门的现象出现。
这种走上坡路的标志，在很多细节中都有所体现。比如说因为员工增多，原来的办公场地不敷使用，于是公司在两年时间里两次搬家，又租下一个仓库。而公司的进销存账本，也从最初的一本变成厚厚一摞。而各个生产厂家的业务人员也发现，达濠机电的名字，越来越多地出现在合同当中。
从今天来看，达濠机电得以快速地走过最初的起步阶段，其根本原因在于市场需求的推动。一方面是下游产业的需求猛增，另一方面则是负责供应原材料的上游产业受限于计划体制，因此大量的原材料始终处于供不应求的状态，形成了经济学领域中标准的卖方市场形态。
因此，达濠机电的出现，其意义在于为下游客户提供新的采购通道。这是达濠机电得以在市场上立足，并开始对国营渠道形成冲击的原因。但如果我们只把眼光放在抢占市场机会这一点上，还远远构不成优势的全部。从1984公司成立开始，到1987年开始跨地区经营，达濠机电每年的业绩都在翻番增长。这个增长，既有市场环境的因素，也与公司的一些做法相关。在这些做法背后，则是吴开贤在创业初期就订立的一系列经营原则。
2-2
经营的原则（一）
在最初的几年时间里，吴开贤积累了他后来经商过程中最为重要的理念——让利于合作者。这不仅形成了公司日后的传统，对所有创业者都有着极大的启发意义。
在中国改革开放的前十多年时间里，因为很多产品领域都处于严重短缺状态，因此以稀缺资源换取超额利润乃是平常一景，很多企业和个人都通过这种方式大发其财。而从根本上说，达濠机电作为一家标准的贸易型企业，它当年主要的利润来源就是产品的进销价差。那么，公司既然有可靠的货源，市场上的需求又非常旺盛。如果提一提价，在单笔交易中争取尽量大的差价，看起来好像也没有什么不应该的。
不过，在达濠机电的经营中，“固定加价”这一条经营理念始终贯穿于实践当中。从一开始，吴开贤和达濠机电对于销售定价，就秉承着固定加价原则，并不去追求短期的暴利。在几年时间里，不论行业市场多紧张，这个加价幅度都不曾改变。
这个原则看起来很简单，但执行起来却要抵住很大的诱惑，原因就在于行业内的环境，当时有能力从生产厂家拿到元器件的公司，并不止达濠机电一家。这些关系户们一次性加上百分之五六十的价格，是常有的事。
多年之后，对于固定加价的经营原则，吴开贤用一句简单的话解释得非常清楚：“追求很高的加价，当然可以获得不错的单笔利润，但也抬高了下游客户的生产成本。这对它们在未来的经营有很大影响，也会波及我们自己的生意。”
达濠机电的固定加价，其实等于在实际的经营中，为客户留下了利润的空间，因此得到客户的欢迎是必然的。通过放弃短期利润，达濠机电获得了更多客户的信赖，一个固定客户群很快形成了。
这给了达濠机电更大的业绩增长，在整个80年代，公司基本没有长期库存，资金周转迅速而频繁，虽然公司从没有拿到令人咋舌的暴利，但凭借高速周转带来的复利效应，公司的积累反而更快。不仅如此，公司的口碑也开始在市场上传扬，很快，连广州和珠海的客户都开始登门了。
当市场之门被打开后，随之而来的，是公司的销售额迅速上升，吴开贤最初为生计而下海的动机得到了满足，他开始对达濠机电这家公司的市场定位开始思考。在流通环节中，公司要销售什么样的产品，面对什么样的客户，对于达濠机电的长远发展来说，是另一道严肃的考题。
“工业电器产品在电气项目上起到了保护功能，如果采用了品质不好的元器件，等于留下了安全隐患，一旦发生事故，轻则影响生产，重则直接造成经济损失。因此达濠机电经营的产品，一直坚持一流品质。”吴开贤说。
就当时而言，在国内的一些地区，已经出现了一批个体小工厂。因为在原材料和工艺水平上的不足，使得产品质量常常出现缺陷。更有甚者，一些个体工厂为利润而蓄意造假、偷工减料，譬如将银触点换成铜质，把硅钢片换成普通铁片，把熔断器的石英砂换成普通砂子或者稻糠……不用说，这样的元器件，压根儿谈不上保护功能。但它也有吸引人的地方，就是都贴上了几大国企的商标，价格上也能便宜不少。
在下游客户当中，很多人并非不知“假冒伪劣产品”与“正品”的差异，很多人乃是知假买假。里面有些人，是被严重失衡的供需关系逼得没有办法，不得不退而求其次；另外一些人，是看到这里有利可图，为图便宜而买假货。
在这方面，吴开贤念念不忘的一个典型案例，发生在80年代末。当时汕头市的一个重点基建工程的承包方找上门来，希望从达濠机电采购一批元器件，吴开贤便为他们推荐了当时品质最好的产品，但这个承包方显然是那种对价格非常在意的客户，选来选去仍不满意，最后放弃了交易，转而去寻找低档产品。
结果很快出了事故，这个工程竣工第二年，就发生了火灾。最后调查出来的原因，果然是由于施工方在电气线路上偷工减料所引发的事故。多年之后，吴开贤一说起这个案例，依然非常自豪于达濠机电的原则：如果不是在这方面守得很紧的话，那么公司在全国范围内做生意，很可能早就出了事故。
多年以来，在整个广东地区，一些小工厂火灾频发，也多与电气线路的质量相关。而因为有切身的体会，吴开贤在多年时间里一直用打比方的办法反复劝告客户：“别的钱可以省，这块不能省，省了这点钱，安全上可能会出大事。”有时候还要晓之以理：“好东西使用寿命长，你买一个假开关，看上去便宜一半，结果两天半烧了；你再买一个，这就不便宜了，再烧了怎么办？钱花了，事也耽误了，太不划算。”
在这些劝告的背后，达濠机电体现出了极强的原则性和执行力。从公司有了一定的名声开始，主动上门寻求合作的生产厂家就没有断过，很多都给出了相当优厚的合作条件。对于代理商而言，更多的品牌、更长的产品线，就意味着更大的市场空间和利润，这些机会，显然是有吸引力的。那么，从达濠机电到后来的众业达，是怎么处理与供应商之间的关系，而又不使自己失去原则的呢？
吴开贤说：“在改革开放初期，国内的确出现了一批制造元器件的个体小工厂，也有过一些这方面的机会。不过，我们在这方面的原则，首先就是要对他们产品的品质有信心，做到这一点，才能让客户放心，让客户感觉到，我们追求的是诚信经营，不是一个追求短期利益的公司。”
从这个角度上看，这个原则，正是达濠机电可以长期发展的基石。正是吴开贤诚信为本的观念，使得达濠机电公司和后来的众业达可以持续前行。而从市场上看，达濠机电从这个原则中，也得到了相应的回报。由于经营范围以国内一流产品为主，达濠机电在客户心中形成了一个高端产品代理商的印象。这种印象甚至在同行业竞争者当中传播开来，当时一些五金电器店就对上门的客户提出过建议：“如果要买好产品，那就去达濠机电。”
我们日后将会看到取得这样的市场定位对于达濠机电的作用。随着经济的发展，特别是在外国企业大举进入中国之后，电气行业内的市场细分也开始了。价格当然会是影响客户选择的重要因素，不过在一些重要的工程中，更多的需求也开始凸显出来。
总的来说，低端产品满足的是客户对于价格的需求，但随着工商业的进一步成熟，客户更在意产品的稳定、安全，国内的元器件制造商也开始朝这两个方向分化。低价的低端产品市场，将会挤入更多的厂商，分化客户的需求。而在工业客户和重要工程中，因为要保证电气线路绝对可靠，所以质优价高的高端产品，将会迎来需求的一个高峰期。
随着市场这种变化的出现，我们很快就会清晰地看到，高端产品代理商的这个市场定位，在达濠机电发展轨迹中的作用。
2-3
经营的原则（二）
达濠机电在市场上能得到客户的一致认可，凭的是合理的价格和稳定的供应。但很明显的是，作为一个销售型的公司，要实现这两点，必须有供应商在背后持续支持。
这一点，同样与公司的原则有关。我们从若干具体事情上，可以看出达濠机电另外一条经营原则的形成过程。
在达濠机电的早期经营中，阿城继电器厂一直是主要的产品供应商，这个企业远在黑龙江，所以产品发运到汕头，基本依靠铁路。当年铁路的运输管理极其糟糕，工人的搬运动作非常粗野，顺手一丢甚至摔摔打打是常有的事，根本看不见包装箱上印的“小心轻放”字样。这样一来，就产生了很多损坏。
于是，厂商设立了“三包”政策，规定凡是在途中损坏的阿城继电器厂产品，都可以寄回工厂，返修后再重新发出，全部费用由阿城继电器厂负责。这本是一项增值服务，却被很多客户钻了空子，把一些本不属于“三包”之内的损坏产品也发回工厂返修。
在阿城继电器厂工作人员的印象中，大多数客户都会占这个便宜，但出人意料的是，达濠机电却有点儿特立独行，凡是不属“三包”范围的产品，一律自己花钱返修。
在整个80年代，社会上对于私营企业的普遍印象，就是赚钱的机构，而达濠机电在产品返修上的做法，却明显是在把公司当成一个长久的事业。在这个方面，吴开贤和他引导下的达濠机电，确实是从一开始就把诚信当成公司的立身之本。
这种诚信的最早表露，还要追溯到公司成立之初。
我们在前面说过，公司与供应商的结算，采用了银行托收承兑的方式。这个方式，里面包含了对收货方的保护条款，那就是如果产品出现破损、型号错误等情形，收货一方可以拒付。当时，拒付条款被很多人拿来钻空子，成为拖延付款甚至赖账的好理由。但达濠机电却一次都没有这样做过。
对于这一点，他在回忆的时候只用一句话就说清楚了：“刚开始的时候，信誉还没建立，尽管是朋友，但人家给你发货是担着压力的。一旦操作不顺，会把人家朋友给害了。”
吴开贤的谨慎是有道理的。他在各国营厂建立的个人信用，是当时整个达濠机电最宝贵的资源。确如他所说的那样，国营厂的干部给个体户供货，本就提心吊胆顶着压力。一旦付款出现延误，那压力顿时就会放大，连个人信用都会破产，好不容易搭上的供应关系，很可能就破裂了。“你没有什么说得过去的理由就拒付，下回人家就不给你发货了。”
今天来看，无论是认真遵守返修规则，还是及时结算，好像都是诚信经营的一些具体体现，算不上出色的市场策略。但我们要知道，正是这些潜移默化的影响累积在一起，最后才在达濠机电和供应商之间建立了坚实的信任基础。
在信任的基础上，命运再一次眷顾吴开贤和达濠机电，在国家的层面上，一个新商业政策的出台，也为达濠机电的业务带来了新的帮助。
1987年前后，一个新名词开始在中国商业界越来越响亮，这就是日后在商业史上有名的“价格双轨制”。
所谓的“双轨制”，其实就是一种产品两种价格，一种是国家定价的“指令性价格”，一种符合市场定价规律的“指导性价格”。这种制度的形成，完全由政府一手主导，决策者们看到，随着企业的不断创建和消费需求的增多，生产资料的短缺现象越来越严重。而在市场经济的冲击面前，大批原材料正在流向体制外，低效率的计划单轨已经无法持续下去，于是索性宣布取消对企业计划外自销产品价格的限制。
今天看起来，双轨制的目的，是为了保护国营企业在原材料采购上的优势。所有原材料生产企业，必须保证完成向国家供货的合同，才能将产品以市场价格向市场输入。但令决策者们始料不及的是，这个制度一形成，就像是在计划体制的壁垒上开了一个大口子，各厂家从此便可用名正言顺的理由，让产品通过各种渠道流入市场，国家的指令性计划自此开始失去过去的严肃性。
对于生产厂家来说，能以市场价格向体制外供应产品，等于被赋予了前所未有的自主权，这无疑大大激发了厂长们的改革动力和生产积极性，一些生产厂家开始加大对计划外市场的供应量。
对于达濠机电来说，这个趋势大为有利，因为下游的需求实在旺盛，“基本上就是来多少卖多少。”吴开贤说。“而一旦厂家有了自主权，卖给谁都是卖，那么作为相互信任的合作者，达濠机电就会成为他们的首选。”
果然，获得了自主权的厂长们，开始了对市场的进一步尝试。一些厂家不仅在各地布设销售办事处，而且同时在各地开始了寻找经销商的工作。
自从80年代中期以来，国内销售型的私营公司虽然蓬勃发展，但其间鱼龙混杂，泥沙俱下，违背承诺、蓄意欺骗的现象已数见不鲜。国营厂要从看上去没有什么差别的各种销售机构里找到有潜力的经销商，躲开那些信誉不佳的公司，不是一件容易的事。
这时，既有很好经营业绩，又有固定客户群，同时拥有很高做事效率和诚信状况的达濠机电，自然而然地进入了国营厂厂长们的视野。
在阿城继电器厂担任过经营厂长的吕国生说：“我们一直在计划体制内，跟国有体系的客户打交道，知道国营单位的信誉好一些，就算是有点儿纠纷，也是公对公的矛盾，说起来都好解决。但和私人公司做生意就不一样了，一旦出了问题，就会被人指责。达濠机电在这方面，特别令我们放心。”
“重要的是，达濠机电公司始终经营得很好，一直在走上坡路，因此我们后来的合作，才会越来越密切。”
“密切地合作”不是一句空话，在1987年前后，尽管双轨制的出台，已经在一定程度上宣告了计划时代的终结，但在原材料市场上，短缺的局面却依然没有扭转，整个市场形态也依然是卖方市场。在这样的环境下，取得国有生产厂家的支持，对于处于产业链中游的达濠机电来说，意义非凡。
厂家的支持，不仅在于货源的充足供应，更在于达濠机电的采购数量加大之后，在供应商那里可以拿到更好的折扣，使采购总成本也开始下降，这让达濠机电有能力把单价降下来，从而产品竞争力全面而有效地超越国营机电公司。此时，达濠机电公司的产品不仅质优，而且价格也常常比客户到厂家直接采购要低。
一时间，达濠机电成了各地国有大厂配置产品资源的好选择，这家公司不但信誉好，而且有能力把经营搞上去，那就理应把它当作最值得信赖的合作伙伴。
这种信赖很快产生了示范效应，吴开贤和达濠机电的员工们发现，一些原本合作不多的供应商，也开始对他们产生了信任，交易变得十分便捷。
供应商们对达濠机电的重视，远不止把产品资源给它这一项，我们在后面将会看到，厂家的支持，甚至扩展到了价格变动这样宝贵的行业信息上，吴开贤后来回忆说：“因为公司在行业里名声挺好，一直守信，从不哄抬价格，又有源源不断的一流产品供应市场，我们在80年代的最后几年里，发展的速度是最快的。”
达濠机电在起步阶段就种下的诚信种子，在这里收获了第一批果实。而这，显然就是这家公司在80年代的核心能力。
2-4
达濠机电的优势与扩张的可能性
1987年，达濠机电的出纳员吴冬燕发现，她每天要去银行存的支票和现金，已经达到一个非常大的数量。
这个现象，显然说明达濠机电的生意已经非常兴旺。在过去几年里，公司每年都能把自己的营业额提高至少一倍，利润也依然丰厚，连广州和深圳的客户都慕名而来。这说明达濠机电的社会信任度早已打开，郑绍奕回忆说，当时粤东地区盘柜厂的采购员，都已是非常熟的朋友。“做这个行业的都知道达濠机电，知道我们这里的产品最全，品质又好，因此要买东西，都会直接到我们这里来。”
但作为经营者，吴开贤却并不满意。因为在公司业务的总盘子里，采购额很小的零散交易占了大部分。这种现象的原因，不在公司之内，而在公司之外。广东省内的盘柜厂众多，却缺少成规模的大客户，因为小厂的单笔交易量都不大，所以在达濠机电这边形成了大量零散交易。
吴开贤作为一个公司经营者，看到了公司出现的这种趋势。而我们很快就会看到一个转变中的公司，因市场而变的策略开始出现了。
虽然公司的利润和销售额还处在看起来非常有潜力的上升期，但吴开贤对于达濠机电的下一步发展，还是采取了非常积极的态度。开始了公司向现代企业转变的第二步，从一家地方性企业，向一家全国性企业转进。
在这个转变背后，同样包含着一个很长的思考过程。
80年代初期，广东沿海地区经济发展迅速，大量的基建工程产生的需求，兴旺了当地的配电产品市场，汕头、广州等地的盘柜厂由此获得发展的动力，进而引领全国之先。但是国内的经济发展，并不只局限在广东一地，随着改革开放的进行，长三角和环渤海地区，都出现了建设浪潮。
配电柜、配电箱制造工艺的普及，以及高定价里包含的丰厚利润，对内地的资本产生了巨大诱惑。它们开始利用自己的本地优势，大举进入盘柜行业。这里面既有本就在这个行业里，刚刚获得经营自主权的国有企业，也有一批看中机会的私人资本。比如说，在四川成都，一个名叫简兴福的厂长，在1986年将麾下的双流电控设备厂与四川电器厂联营，更名为四川电器二分厂，后来发展成四川最大的输配电成套设备制造商。在天津宁河，当地人王守宽成立了一家铁艺厂，又很快转入盘柜行业，于是有了今天的久安集团。
现在大半个中国都产生了对配电产品的强烈需求，特别是长三角和环渤海地区，当地的工业基础本来就好，私营经济发展也快，配电产品的市场规模更大，对元器件的需求量显然不是广东一省可比的。
对吴开贤来说，这些思考透露出他的一个认识：电气市场的增长，与国内固定资产投资热潮高度相关，有了工程就有配套的电气设施，就要用到元器件，随着中国改革开放的进一步深入，配电行业将会成为一个容量越来越大的全国化市场。因此如果想要实现更大的发展，一定要跟随中国宏观经济发展的总浪潮，找到更广阔的市场空间。
这个问题更深一层的意义还在于，达濠机电已经形成的核心能力是否可持续。
我们在前面说过，到吴开贤决心开启外地经营的时候，达濠机电在供应商心目中已经确立了可靠的形象。这种形象的表现，就是达濠机电已经成为一批国有大厂最大的经销商。而1987年已是改革开放的第九个年头，由于私营经济的蓬勃发展，国内流通领域渠道的多样化已经成为事实。由于全社会对私营经济的歧视已经消失，所以到这一年，社会上已有很多原体制内的能人下海经商。在电气行业的流通领域，工厂、机电公司和盘柜厂的相当一批业务骨干，都开始自己开设小公司。这些公司的竞争力和活力都要远大于国营机电公司，因此它们最后逐步构成工业电器销售渠道的主力。
对于已经初具规模的达濠机电来说，这是一个扩大经营的好机会。回过头来看，能在80年代就看到未来10年中黄金机会的人不多，但是达濠机电做到了。吴开贤引领着这家年轻公司进入了一个蓝海市场，在全面进入这个市场之后，公司需要的就是业务上的扩张了。能把生意做到多大的规模，是公司面临的一个现实问题。
吴开贤说：“1987年想扩大经营的时候，其实是看到了增长瓶颈。这个瓶颈是什么意思呢？一方面，几大国营厂都是达濠的供应商，有充足的货源保证。人家是缺资源，我们是资源过剩。”
“另一方面，广东地区的基建速度虽然很快，但毕竟是个局部市场。用量终究有限，用不了那么多，资源就浪费了。元器件这种产品，必须要大客户用得才多，大客户在哪里呢？在内地，内地的大厂需求很大。所以只靠汕头这一家不行，要发展，就要把公司开到内地去。”
充足的供应商资源，无疑就是达濠机电在卖方市场格局下最大的优势。而吴开贤的想法，是用已有的资源跨地区经营，填补更大的市场需求。他已经意识到，跨地区经营，将是公司扩大销售所要做的关键事件。然而中国改革开放早期的一个奇特现象，就是一个好的想法不一定会立竿见影。在未来通行天下的做法，在先行者手里却可能障碍重重。吴开贤遇到的麻烦，是当时国内的公司注册还没有完全放开，达濠机电跨地区经营的实践，也只能迂回前进。
达濠机电在天津的尝试，就是一个这样的案例。
前面我们说过，在体制逐渐市场化的过程中，一批国有企业感到过去的庇护和优势正在逝去，它们的管理者决心进一步扩大改革。于是纷纷开始了自己的市场化尝试。吴开贤在国有企业的自主经营中，找到了自己的机会。
这个机会，来自于天津继电器厂。
和阿城继电器厂、许昌继电器厂、上海继电器厂这些有“金字招牌产品”的大厂相比，天津继电器厂的行业地位有所差距，它的产品系列有限，在市场上并不是客户的优选。但身处行业之中，天津继电器厂对市场的需求还是看得很清楚，于是它拿出一块场地，又调拨出一批人员，开设了一家经营门市部，专门经销阿城继电器厂、许昌继电器厂这些在市场上大受欢迎的名牌产品。
这个门市部，就成了达濠机电试水外地市场的第一步棋。在吴开贤和天津继电器厂管理层的主导下，天津继电器厂的门市部开始成为达濠机电的代销方。
就时间点而言，1987年是卖方市场的黄金时代，由于元器件热销，达濠提供的又都是一流的产品，因此天津继电器厂方面的态度很积极，市场的反应也很踊跃，销售范围很快就从天津一地，扩大到北京、河北、内蒙古和整个华北地区。
在天津的成功，证明了跨地区经营的思路是行得通的，而同时，80年代末的中国形势进入了一个热火朝天的时期，吴开贤作为一个先走一步的经营者，决心要在这个市场形势里，以更多的手段来保持达濠机电的领先，而整个公司发生变化的时机，也确实到来了。
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第二章·完
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