前两章节我们详尽的了解到众业达的成立过程及其在以计划经济为主导的年代是如何度过~今天这一章节我们来详尽的了解众业达是如何吴开贤老板的领导下一步步向其他城市扩张，并与更多的品牌厂商达成合作！
本书共有十章节，持续连载敬请关注
│第三章 变革的时代 │
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第三章
变革的时代
走向全国
李玉英和曾继坤是广州南洋电器厂的职工，到1989年，俩人已经在厂里的采购科工作了近30年，在这家广州最大的盘柜厂里，他们是真正意义上的业务骨干。
这一年的9月，两个人从工厂一起辞职。这个动作，未免让人疑虑顿生，从个人的角度上看，这两个人都已人过中年，属于国有企业里快退休的那批人，他们在这个时候却选择丢掉手里的铁饭碗，那么，他们要去做什么呢？
这两个人的去向，与达濠机电下一步的发展计划有关。他们将要成为达濠机电在广州业务的实际负责人。
在上一章里，我们看到了一个详细的思考过程，吴开贤思考出的结果指向很明确，达濠机电要充分利用自身资源，在可控的范围内，有步骤地走出珠三角，争取更大的生存空间。
在这个理念指引之下，达濠机电开始了走向全国的过程。
吴开贤在80年代末开始向全国拓展经营，对于达濠机电来说，这既是让公司保持领先的一步，又是一个有点儿激进的计划。因为公司的名声只限于粤东地区，在全国范围内，还很少有人知道达濠机电是家什么公司。另外，从人才的积累上看，条件也不算太成熟。销售型子公司的人才关键是子公司经理，这个人既要对业务熟悉，能把从进货到销售这条业务线管起来；又要有相当的能力，知道向哪里发力，才能尽快把业绩做上去。最为重要的是，因为一旦在外地开了子公司，这个管理者就掌握了相当大的权力，所以人品也要忠诚可靠。
也正是因为这样的条件和局面，吴开贤在后来的经营中形成了一个认识：“企业在外地经营，最重要的一点就是找到合适的管理者。”而对于子公司管理者的选拔，后来成了达濠机电的一个特色。作为民营企业，它对于经营的态度无疑是谨慎小心的，因此它没有犯很多企业都犯过的急进错误。吴开贤一点点地把有用的经验和人脉都吸收到达濠机电的体系内，也为公司未来的发展打下了人才储备的基础。
曾继坤和李玉英的平静生活，就是这样被打破的。李玉英后来回忆说：“达濠机电能抓住市场的机会，这是国有企业比不了的。对于想做点事的人，这个舞台最让人动心。”
这一年的9月，广达机电设备成套公司在广州光复中路389号成立，这是达濠机电麾下第一家真正意义上的子公司。达濠机电公司的全国化之路，在广州打下了第一根桩。
选择在广州落子，可以说是一步好棋。除了上海，广州是当时电气产品的第二大需求市场。作为大城市，广州有相当数量的大型工业，在附近的番禺、南海等一批县级甚至镇级区域内，乡镇工业也正如火如荼地发展，这些都构成了电气行业的现成客户。非常需要像达濠机电这样有资源，也有资本的公司来填补原材料需求。
此外，广州的另一个优点是交通发达，在这里建立一家子公司，再加上汕头的达濠机电，就可以对整个珠江三角洲和几个沿海特区的市场实现覆盖。
从全局看，作为达濠机电迈出扩张的第一步，广州是一个合适的选择。而必须在这里站住脚跟，才有进一步扩张的可能。
异地经营的公司，业务的起步阶段往往是最难的。吴开贤对此早有心理准备，他之所以要选择曾继坤、李玉英这些业务老手做管理者，就
是要借助他们的行业经验来帮助新公司快速走上正轨。尽管如此，吴开贤还是给出了6个月的预亏损期。
从这个细节中我们不难看出，虽然在商业经营上看得很远，对扩张也抱有很大雄心，但在具体的经营层面上，吴开贤还是采取了非常谨慎的态度。
3-1
立足广州
因为是业务老手，所以曾继坤和李玉英清楚地知道客户在哪里。也正是因为这样，广达从成立那天起，就对“亏损6个月”这个目标发起了挑战，结果他们还真的很快找到了突破口。
这个突破口，就在他俩的老单位——广州南洋电器厂。
两个人回到南洋电器厂，那里恰好有一个现成的订单在等待他们。“厂里当时要用5台上海变压器厂的变压器。”李玉英回忆说，“他们在上海没有关系，订不到货。于是就自作主张改了图纸，把沈阳变压器厂的产品订了回来。”结果客户一听就急了，先是要求退货，后又多给了15天交货期。“一定要上海的变压器才行。”
曾李二人知道自己有把握拿到变压器，还知道上海变压器厂在深圳就有办事处，两人当场就下了决心，几乎是马不停蹄地乘火车赶到深圳。见到办事处的人一打听，南洋厂所需的变压器，恰好有5台同型号的库存，只是已经被同城的一家开关厂订了货。俩人当场就请求调剂，说出来的理由也让人信服，“华通是本地企业，交通方便，你们厂里加个班做出来照样能按期交货，那5台不如先发给我们。”
这个请求不算过分，加上又是老关系，一番沟通之后，深圳办的人就把华通的5台变压器交给了南洋厂，并且当场表示立即发货。
李玉英和曾继坤如愿以偿，硬是从别人手里把变压器抢了 出来
因为变压器的单价很高，南洋厂又是急用，所以李玉英和曾继坤当时谈下了一个非常好的价格。到这个月底，两个人一算账，除去几个员工的工资和房租、水电等各项费用，广达不但没有亏损，反而还有不小一笔结余。这给曾李二人带来很大信心。而从他们有效率又灵活的做事风格上，我们也可以想到，一旦打响了第一枪，广达一定会有更多策略冒出来。
虽然凭借着老关系打开了局面，但广达机电在当时还是面临着一些现实的难题。比如说，广达机电是家新公司，在行业里的名气还很小，而广州又是个大城市，所以很多有采购需求的客户，还不能一下子找到它。面对这一点，李玉英多年之后回忆起来还是感慨万千：“难就难在那一阵，好在珠三角有一批大的成套厂都愿意支持我们。后来我们跟竞争对手也合作起来了。”
李玉英所说的后一点，其实是他们为“让客户找到自己”而琢磨出来的策略。想要达到这个效果，在报纸上打广告不是最有效的手段，因为客户很可能看不到，即便看到了，也不一定能在想买元器件的时候想起广达来，所以最好能有一个把所有有需求的客户聚起来的机构。
他们沿着这个思路再往下想，既然自己的货源不成问题，那么哪里是客户需求最集中的地方？最后，李玉英他们想明白了：去找国营的机电公司！
到1989年，在私营渠道的竞争下，各地各级国营机电公司都出现了亏损。在当时的国营机电公司内部，甚至流传着一些在今天听起来匪夷所思的做法，“领导给企业下指标，说你今年能不能少亏点，少亏点就行，不是不让你亏，去年亏100万，今年亏80万就行。”
国营机电公司的亏损，显然与大量私营公司的直接冲击有关。不过，这些私营公司的规模都不大，所以任何一家在行业内的影响力都是有限的。在客户的心目中，国营机电公司依然是流通的主渠道。
这种认识的具体表现，就是不管国营机电公司的服务态度有多差，效率有多低，客户只要想买东西，这里还是一个常规选择。一方面，这反映了机电公司的行业影响力，另一方面，当时市场上的欺诈行为已经很常见，而到了国营机电公司，虽然会受一些气，但肯定不会上当受骗。
所以国营机电公司这个地方，集中了大量的客户需求，确实能满足李玉英他们的要求。于是她主动上门，到广东省机电设备总公司去找关系，商量能不能进行合作，把两边的客户资源整合起来。
在私营公司的竞争下，国营公司的经营已经受到很大影响，再加上李玉英他们都是熟人，所以在机电公司的执行层，李玉英的建议很快就得到了回应，双方达成了合作的默契。李玉英后来用一句话就道出了这里面的诀窍：“广达这边有的产品，省机电公司可以开单来广达提货，过后我们再去他们那边结算。反过来也一样，有些产品我们没有，我就把客户带到他们的仓库提货，过后再给他们结账。”
关于广达在这个模式里找到的一些创新之处，我们在后面还会提到。而这个模式带来的直接帮助在于，省机电公司在帮助客户找到广达的同时，也等于用自己的官方身份为广达做了背书。而交易一旦达成，客户们就会把广达记住，在下一次交易时，广达就会成为客户的选择。这样，李玉英他们想要的市场影响力，就在客户中传播开来。广达再想拿订单，就容易得多了。
这个办法效果惊人，广达开业一段时间之后，吴开贤发现这个子公司的单月利润，有时候甚至要比达濠机电还高，至于那6个月的亏损期，李玉英后来自豪地说：“我们没有一个月亏损过。”
事实证明，达濠机电在广州的这一步棋算是走对了。吴开贤把广州当作全国化的第一站，是基于整个珠三角地区率先一步的开放，基于广州作为一个国内大城市对于产业和人口的聚集能力。很快，在政府的主导下，广州地区就成为大型工业企业的聚集地。而此时，已经在区域市场里建立了影响力的广达，就从当初默默无闻的窘境中走了出来，在广州这块创业热土里，在越来越多的企业成为广达的客户之后，达濠机电在几年时间里所累积下来的供应商资源，就得到了用武之地。
平地而起的广达，再次印证了达濠机电全国化经营的可行性——在走过了一个漫长的计划年代之后，国营机电公司已经不能适应市场的变化，厂商、用户都需要一条更有效率的渠道在两者之间架起桥梁。
3-2
如何走在潮流前面
现在，让我们暂且从达濠机电的全国化进程中跳出来，站在1989年这个时间点上进行回顾，仔细看一看这家公司在几年时间里发生的变化。
在创业之初，达濠机电公司整个运营体系中，最令吴开贤担心的是供应端，所以我们看到，在最早的几年里，他每年都要参加一年两次的订货会，也要时常出差，去维护供应商的关系。遇到供应紧张或是紧急订单的情况，他还要亲自协调，保证客户的事情不被耽误。这是我们看到一个忙碌的管理者的原因。
在公司经营上了台阶之后，吴开贤的压力开始减轻了。首先是在公司内部，员工对业务熟悉起来，因此对具体的订单管理、仓库保管和财务账目更为得心应手。
纪梅瑞是1989年进入公司的员工，这个老库管人员对当时的情况印象很深：“比起最早几年，1989年的产品类别已经非常多。仓库的管理也跟着正规起来了，公司定制了一批货架，把各种元器件按照不同类别、规格入库，每天都要对产品的进销存做盘点，防止出现错发错存的现象。”
更为重要的是，公司内部已经有了商务和销售的具体分工，形成了后来公司职能部门的基本框架。而当时的元器件仍然处于供不应求的状态，销售对于达濠机电来说不是难题，所以吴开贤确实可以轻松一些了。
到1989年，就公司的经营而言，状况是足以令人欣慰的。公司的销售一帆风顺，每一年的业绩增长，基本都保持着翻番的速度。这样，达濠机电的年销售额已经超过亿元大关。而随着外地子公司的拓展，可以预见到的是销售的区域将进一步扩大，而且从既有的情况上看，达濠机电在继电器等一些产品上的份额已经很大，在国营生产厂家的总产量中占到了第一或第二的位置。因此在总体上看，说达濠机电开始步入一个黄金时代，是言之无愧的。
而这一时期，达濠机电在电气行业内的影响力，已经开始出现。许多业内人士都听说了这家汕头的公司，虽然当时国内还没有“渠道”这个说法，但行业内都知道，达濠机电是元器件的专业销售机构。而一旦具有这种影响力，更多的商业机会与合作者就会找上门来。
1989年，达濠机电面临着一个新的合作机会。这个机会，来自于一家名叫天津梅兰日兰的公司。
这家名字略显拗口的公司，是一家中外合资企业。它的中方，是国内一家老牌军工企业105厂；而它的外方，则是法国的梅兰日兰公司。后者是一家专门生产低压配电产品的专业企业。1987年，双方在天津合作建立工厂，专门生产一种被称为C45N的新型微型断路器。
在中国，断路器并不是一个新产品。在50年代，就有采用苏联技术的产品出现，到了七八十年代，日本三菱公司开发的断路器也进入中国，并很快有一批国营工厂开始仿制，很快受到市场的欢迎。在达濠机电代理的众多产品中，就有这种仿制于三菱的断路器。
但就产品的先进程度来说，梅兰日兰的断路器的优势是明显的，不仅性能更好，外观漂亮，而且体积也小，安装使用都方便。这使得它有资格替代掉市场上已有的产品。
在过去的两年时间里，天梅的管理者一直致力于产品的市场推广。他们在整个电气产业的上下游一起发力，在最上游，他们敲开了设计院的大门，使设计人员开始将这种新型断路器写入图纸；在下游，天梅则主动去联系盘柜厂，生产适用的配电箱以便配套。同时，这家公司还以会议推广等方式，主动扩大产品在行业内的认知度。一点一点在整个需求链条上撬开了口子。
但在1989年之前，天津梅兰日兰的管理层还是面临着巨大压力。即使有设计院的推荐，进入了图纸，有相配套的配电箱，也不见得这个新产品就会在客户那里得到广泛的应用。这其中，还存在着一个销售难题——新产品由谁来卖。
通过前面的阅读，我们已经可以想到，作为元器件的一种，断路器的客户广泛而分散，作为生产者的天梅，很难通过直销的方式来做市场。一方面，面对大量客户，生产者很难做到快速反应；另一方面，用户有自己的购买习惯——在一个地方把所需的元器件采购齐是最理想的，并没有多少人愿意为了尝试一下天梅的断路器，专门和厂家做交易。
显然，断路器的产品特性，逼迫着天梅必须依靠代理商体系来寻求发展。在他们面前，国营的机电公司是一个现成的选择，它的销售体系遍布全国，是名正言顺的主渠道。如果能与这个体系展开合作，那么对产品销量的快速增长，无疑大有好处。
不过，这只是理论上的可能性，在80年代末，要这样做是不可能的。机电公司的国有属性，决定了公司经营状况的好坏和个人利益并不挂钩，这使得机电公司的经营者很难做到应市场而变。只愿意经营那些已有市场号召力的产品，要他们拿出很大力气来经营天梅这样的新产品，机电公司是没有很强意愿的。
“国营机电公司是计划时代的产物，计划体制下的国营企业形成了一个圈子，作为一家新的合资公司，我们很难进得去。”当时在天梅担任销售经理的曹玮回忆说。“但天梅的产品还是要在市场上推开，所以我们只能去寻找私营的经销商，来作为我们的合作者。”
这时，已经在业内有了相当名声的达濠机电公司，自然而然地进入了天梅的视野，成为它建立自己分销体系的好选择。于是，在1989年，天梅先后派遣了几位销售人员前往汕头，与吴开贤商量是否可以进行产品代理方面的合作。
多年之后，伴随着商业并购，天津梅兰日兰成为跨国电气巨头施耐德电气旗下的一个业务单元。达濠机电与天梅的合作，也因此被视为众业达与施耐德电气合作的起点。看起来，如果没有天津梅兰日兰主动向外寻找合作者，寻求市场开发，日后一系列合作的出现可能还要晚些。
但事实并非如此，就在天梅通过设计院工作大力开拓市场的同时，对行业内的变化非常留心的吴开贤，已经注意到了这个新冒出来的产品。
“80年代末沿海特区出现了一批新楼盘，开始有了装修这种概念。这种新型断路器很小，配套的配电箱也变小了，装好之后显得非常美观。使用也方便，因此受到业主的欢迎。”吴开贤回忆说，而同时，作为电气行业里的资深人士，他把这家合资企业在市场动作上的准确性看得一清二楚：“更厉害的是他们的做法，找到设计院作为推广手段，就能拿到一些份额，把整个市场打开。”
这样说起来，天梅的断路器能够进入吴开贤的视野，证明了这家合资企业在市场上的努力。而就达濠机电这一端来说，同样有很强的意愿去增加自己代理的产品种类。两家企业对于发展有着同样的渴望，所以能够在市场上产生交集，看似是偶然事件，实际上乃是商业世界里的必然。
在数次接触之后，双方合作的基础进一步被夯实了。以吴开贤的产品眼光，很快就看出天梅产品的高品质。在最初的几年里，天梅断路器所需的各种组件，都是从法国进口的。因此所谓的生产，其实是清一色的组装。这个策略，虽然提高了成本，但却能保证质量。
我们知道，这显然很符合达濠机电选择供应商的原则。品质可靠，市场急需，因此产品就会有未来。所以公司很快就与天津梅兰日兰达成协议，C45N系列断路器进入了达濠机电的代理产品目录，双方开始共同开发广东地区的市场。
和达濠机电以往销售的国有名牌产品不同的是，天梅的断路器是一个新产品，它以比较先进的技术改变了用户的使用习惯，构成了产品上的创新。因此，从卖名牌产品到卖新产品，达濠机电在这个新的合作中，还需要拿出一些新的做法才行。
“80年代末沿海特区出现了一批新楼盘，开始有了装修这种概念。这种新型断路器很小，配套的配电箱也变小了，装好之后显得非常美观。使用也方便，因此受到业主的欢迎。”吴开贤回忆说，而同时，作为电气行业里的资深人士，他把这家合资企业在市场动作上的准确性看得一清二楚：“更厉害的是他们的做法，找到设计院作为推广手段，就能拿到一些份额，把整个市场打开。”
这样说起来，天梅的断路器能够进入吴开贤的视野，证明了这家合资企业在市场上的努力。而就达濠机电这一端来说，同样有很强的意愿去增加自己代理的产品种类。两家企业对于发展有着同样的渴望，所以能够在市场上产生交集，看似是偶然事件，实际上乃是商业世界里的必然。
在数次接触之后，双方合作的基础进一步被夯实了。以吴开贤的产品眼光，很快就看出天梅产品的高品质。在最初的几年里，天梅断路器所需的各种组件，都是从法国进口的。因此所谓的生产，其实是清一色的组装。这个策略，虽然提高了成本，但却能保证质量。
我们知道，这显然很符合达濠机电选择供应商的原则。品质可靠，市场急需，因此产品就会有未来。所以公司很快就与天津梅兰日兰达成协议，C45N系列断路器进入了达濠机电的代理产品目录，双方开始共同开发广东地区的市场。
和达濠机电以往销售的国有名牌产品不同的是，天梅的断路器是一个新产品，它以比较先进的技术改变了用户的使用习惯，构成了产品上的创新。因此，从卖名牌产品到卖新产品，达濠机电在这个新的合作中，还需要拿出一些新的做法才行。
于是达濠机电开始在广东省内尝试性地与天梅进行合作。在这个过程中的一些做法，果然是从来没有过的。
达濠机电与天梅在广东地区的合作，在销售模式上有很大的整体性：双方共同拜访当地的建筑设计院，推动设计院在图纸上实现创新性设计，从而指定用户使用新型号的断路器；同时由达濠机电以会议的方式把盘柜厂客户组织起来，由天梅的销售人员做产品介绍，创造更多的机会让用户接触产品；在开发出有需求的客户之后，由达濠机电承担销售、物流、收款、结算等业务。
如果我们仔细思考这个销售模式就会发现，这是一个生产者（厂商）、选择者（设计院）、用户（盘柜厂）与最终使用者（业主）高度分离的过程。因此天梅作为一家厂商的工作重点，在于让设计院认识到产品的优点，从而替用户做出选择。而让分散的用户能便利地买到产品，这个工作，就是厂商力所不及之处，它必须由现成的销售渠道来完成。此时，长期为盘柜厂用户供应大量元器件，已经形成了行业影响力的达濠机电，就可以最大程度地体现出渠道的价值。
很显然，这是一个新型的销售模式。和以往不同的是，在这个产品销售的全流程中，因为市场方向高度一致，产业链的各个环节都被调动起来，参与到协同作战当中。在达濠机电与天梅的合作中，我们可以发现，数年之后席卷中国大陆的工业电器分销模式，在这个合作中已经基本成形了。
对于达濠机电来说，能够跨出变革的一步，取决于这家公司强烈的进取意识。
在整个80年代，电气行业经销商的普遍观念还停留在短缺时代，行业内最好的产品资源都集中在国有厂，争取这些资源是所有经销商最重要的工作。因此，作为掌握了大量用户的经销商，达濠机电完全可以等待天梅的产品形成市场号召力之后再来经销。而正是因为有了强烈的市场进取意识，达濠机电才有意愿去接纳这样一个新产品；而吴开贤对于行业的深入考虑与熟悉程度，使得达濠机电与天梅得以产生共鸣，建立了合作关系。
引入天梅作为自己的合作伙伴，对当时的达濠机电是一件小事，因为对于已经有上亿销售额的达濠来说，天梅产品所占的比例并不算大。但这件小事在公司的历史上，却代表着一个至关重要的门槛，那就是达濠机电再一次站在了潮流之前。
过去10年里，电气行业一直面临着从计划时代到市场时代的转变。吴开贤领导下的这个企业，以新生力量的身份凿穿了计划经济的体制壁垒，把已有的资源引导到市场经济的汪洋中。而现在，天梅的出现，意味着市场上出现了产品的创新者，日后，由创新产品来满足用户需求，将逐渐成为中国电气行业内的常态。我们在此后将会看到，一批跨国公司与本土企业，正是沿着这个路径出发，在中国市场上站稳脚跟，逐渐成为市场的主流。而那些传统的国有企业，则在新浪潮面前节节败退，最后不得不退出市场。
3-3
行业之变
达濠机电与天梅的合作，帮助这家合资企业在中国扎下了根。然而无论是吴开贤，还是天梅的管理者，在当时都还不清楚，就在几年之后，中国的电气行业将迎来一场巨大变革，它的主角，将是一批跨国公司。
早在80年代初期，那些国际级的电气设备制造商，就陆续开始了对大陆市场的试探。
在1981年，德国的西门子在北京建立了它的办事处，后来出任西门子中国区总裁的贝殷思被派遣到中国。不过，因为办事处不是一个注册的公司实体，所以他不能直接做生意。只能通过当时设在北京动物园附近的一个信件中转柜台，搜寻一些工业客户给西门子办事处的信件，从中间提取一些对产品的需求，再把这些信息转给西门子的香港公司，由香港提供具体的报价和产品目录，接下来才能继续谈判。由于产品属于进口方式，所以还需要先通过中国的机械进出口公司，绕上一个大弯，才能把产品提供给有需求的客户。因此，这家有百年历史的工业巨头，在一开始只能以项目的方式，让自己的产品一点点渗入中国市场。
今天在行业内已经奠定了领导者地位的ABB集团，在1988年才由瑞典的AESA和瑞士的布朗勃法瑞（BBC Brown Boveri）合并而成。它在80年代末也开始了自己的中国之旅。和西门子一样，在最初几年里，ABB同样只能通过香港的办事处向内地输送少量产品。当时已经在香港办事处工作了几年的资深员工梁志刚说：“当时我们供应内地的产品，要先从欧洲海运到香港仓库，再通过进口方式供应一些大城市的客户。虽然我们的产品品质很不错，功能也更齐全，进入了一些烟草、石化、钢厂等大型客户，客户的反馈非常好，但却始终绕不过进口这道关卡，整个供应周期很长。”
以这种迂回的方式进入内地市场，看起来烦琐无比，对扩大业务构成了很大障碍。但在政策还没有完全开放的80年代，跨国公司还无法直接在国内注册公司，所以这种方式，是这些跨国电气设备制造商当时的唯一选择。
尽管困难重重，这些跨国公司试图进入中国的决心却坚定无比。就在1989年，美国一家市场调研公司对《财富》杂志500强的首席执行官开展了一次调查，其中涉及对中国商业未来的看法。在调查结果中，几乎所有的首席执行官们都坚信：“这个国家的经济在未来5年内将更加开放，更加市场化。这个国家的市场对于外国产品和服务将具有极大的潜在价值。尽管道路可能曲折漫长，但这一天的到来终将不可避免。”
关于进入内地市场的机会，多年之后担任施耐德电气首席执行官的赵国华，后来有过清晰的叙述，他说：“投资于中国内地的最大机会，客观上是政策的变动，主观上却来自于我们对中国内地强大的信心，如果没有信心，我们当时的一个共识是，在改革开放下，中国未来的经济一定会蓬勃快速地发展，在这样一个背景下，我们做出的所有努力，就都是沿着正确的方向前进。”
就当时而言，这些国际级的电气设备制造商，存在的一个共性是：它们早已完成了对自身的定位，也度过了欧美黄金时代的快速扩张期，每一家都手握雄厚的资金和技术储备，可以形成连续供应市场的产品系列。因此，在这个时候，它们非常自然地需要寻求更大的增长，对它们而言，可以进取的目标有两个，一个是更多的创新产品，另一个则是到更为广大的市场上去一试身手。
无独有偶，在中国大陆，有一些本土企业，也看到了改革开放为电气行业带来的变化。它们开始摒弃计划经济时代的传统做法，开始自发地沿着市场规律来经营企业。在江苏常熟，一家名叫常熟开关厂的企业，在1991年贷款开发出了新一代的断路器产品，由此摆脱了困境，开始了良性发展道路。很显然，这是一支从体制内突围出来的力量。
与这些主动寻求市场的跨国或本土企业形成鲜明对照的，是国内的一批国营大厂。在市场经济的浪潮面前，这些国营大厂表现得越来越无所适从。短缺时代的爆发性需求，加上国企机制的特殊性，造成了这些国营厂的几个大问题，为以后的没落埋下了巨大的隐患。
在整个80年代里，这些国企的日子太好过了。在计划经济体制下形成的行业格局，造成了它们业内的一流地位。在体制转轨时期，面对一个短缺市场，这些手握名牌产品的国企根本不用为日子发愁，员工有着稳定的收入和待遇。这往往使得国企成为当地政府解决就业的一个出口，增加了大量冗员，时间一长，就形成了巨大的财务包袱。
需求的快速上升，所造成的问题还体现在对市场的主动意识上，因为产品不愁卖，所以大部分国企并没有太大的积极性去做市场工作，这其中既包括市场推广，也包括用户反馈收集这样的前瞻性工作。对于生产者与使用者高度分离的电气行业来说，国企在这方面存在着巨大缺陷。
最为关键的是这些国企对于新产品研发投入不足而造成的隐性缺陷，在计划体制内，很大一部分国企的产品研发工作，是由专业的研究院所来完成的。众所周知，进入80年代后期之后，国家对于科技体制改革的一个重要趋势就是对科研经费的削减。这意味着科研院所的职工不但不能开展正常的科研，甚至连饭碗都成了问题。而国有厂商并没有做到应时而变，不能紧贴前沿需求成系列地开发新产品。一个标志性的细节就发生在继电器领域里——到90年代中后期，随着芯片技术的成熟，微机继电保护装置开始替代传统的机械继电器产品。面对这个变化趋势，那些传统的继电器生产厂家却拿不出换代产品，从而在产品创新性上落于下风，最后不得不直面市场萎缩的现实。
这三个方面的缺陷，无论哪一方面都可能对一个正常运营的企业造成致命伤害，而传统的国有企业在90年代常常是三者俱全。因此，在国内经济发展带来的需求上升浪潮中，老国企却出现了亏损局面。这种亏损很快就影响到了员工收入，低下的收入，使得这些国有厂不再对优秀人才形成吸引。而为生计着想，原有的专业人才也开始大面积流失，最终使一批传统的国有大厂不得不在困境中挣扎。
发生在20世纪90年代的这些变革，最终造就了外资、民营和国有企业三大势力在电气行业内三足鼎立的态势，在这三种势力的竞争中，民营企业显示出蓬勃生长的无限生机，而外资企业凭借其稳健但不失进取的步伐，也在紧锣密鼓地攻城略地。唯有那些传统的国营企业，因为机制僵化、人员包袱沉重和缺乏市场意识，在竞争中逐渐没落。到21世纪之初，原本在每个大城市都有的国营电气公司，纷纷在竞争中落马，“关停并转”的现象也出现在电气行业当中。而在这种变革中，整个电气行业的供求关系也发生了变化，完成了从卖方市场到买方市场的转变。
当然，这些还是后话。
作为一位资深的从业者，吴开贤经历了中国电气行业的整场变革，他既目睹了中国从计划经济到市场经济的过渡，也看到了跨国企业进军大陆的全过程，见证了一批本土企业的成长，对于这个过程，达濠机电更是直接的参与者。不过，对于达濠机电在这场变革中的作用，他在多年之后有着极为清醒的认识：“这是一场国家级的变革，我们作为产业中游的经营者，并不能主导这场变革，达濠机电唯一能做的，就是踏踏实实地做好自己的事情，来实现公司的发展。”
通过前面的阅读我们知道，吴开贤所说的“做好自己的事情，过好自己的日子”，当然是指把销售电气产品当成一个事业，在几条经营原则下，一步步地把现在和将来达濠机电旗下的各地子公司，变成一个个成熟的业务单元，实现员工、管理者、合作伙伴和用户的共赢。而在这个时候，来自于国家层面的变化，再一次对中国的经济发展形成了推动，使得达濠机电又一次成为改革红利的分享者。
3-4
上升的需求与扩张的公司
1992年的春天，已近90高龄的邓小平开始了向南视察的行程，在广东的经济特区发表了一系列讲话，其中最为有名的，就是那句“发展才是硬道理”。一时间，加快改革步伐成为舆论之共声。为已经进行14年的中国改革，猛加了一把邓氏推力。
邓小平的南方谈话，很快成为中央的决策思想，这一年的6月，新任中共中央总书记的江泽民，在讲话中提出了“社会主义市场经济”这个概念。到10月份，中共十四大召开，把建立社会主义市场经济体制作为目标写入党章。在此之后，中国经济再次进入一个加速发展的阶段。由此我们也可以猜想到，伴随着固定投资的加大，电气产品的需求也达到了高潮。
以盘柜厂作为最大宗的客户，达濠机电从90年代之后，面对的是一个有着巨大需求的市场。由于社会商品总需求与供给上的巨大缺口，国内爆发了开办工厂的热潮。另一方面，各地政府对经济发展速度更为重视，纷纷主导辖区内的地方工业扩大产能。敏锐的观察者可以发现，在90年代中前期的几年里，国内的饮料、酿酒、食品、制药、轻纺、家电行业，都有大批地方性品牌出现，这背后，就是地方政府直接或间接的大力支持。直到1997年，中央政府发现，全国的工业库存产品总值超过了3万亿元，95%的工业品都开始供大于求时，这股投资风潮才得以平息。
而这个过程对于着力扩大销售规模的吴开贤和达濠机电来说，已经足够了。所谓的创业者，就是要在市场需求出现的时候尽可能地满足这种需求。而在这个过程中，达濠机电展示了它在经营上的灵活一面，它大量地采用合作经营的方式，通过充分利用本地资源，来达到尽可能扩大公司经营范围的目的。
如果我们还记得的话，早在1987年，合作经营就是这家公司扩大业务的有效手段，吴开贤正是利用了自己在产品供应上的资源优势，与天津继电器厂展开合作经营，使得远在汕头的达濠机电，满足了华北地区客户的大量订单。正因为如此，到了90年代全国范围内的需求爆发时，合作经营又成为推动达濠机电进一步向前的方式。
与当地企业或个人合作经营，从一定意义上说是一种借力发展的做法。吴开贤领导下的达濠机电是一家地方性公司，在人才储备上具有一定的局限性，而开设子公司就意味着要有相匹配的人才，至少要有一个合适的管理者。如果把大量的汕头本地员工派往外地，就会陷入人生地不熟的困境，在短时间内很难把业务开展起来。而采取合作经营的方式，把经营工作部分地交给当地的合作者，可以尽量少走弯路。
而多年在电气行业的经历，使得吴开贤在全国各地有很多关系，这其中既有国营单位，也有经商的个人。因此达濠机电只要手中有产品资源和资金，就不愁找不到合作者。
从90年代初开始，达濠机电公司在全国范围内的经营之门陆续打开，除了在广东的汕头、广州、深圳之外，公司在华北的天津、北京，华东的上海，华中的武汉等地陆续建立了8家子公司，在“品质一流”和“合理加价”的理念获得广泛认同的前提下，公司的全国化经营，已经全面铺开。
达濠机电公司迎来了第一波真正的扩张期，这家潮汕公司所代表的理念和模式，开始向全国扩展和延伸。公司最好的一段黄金年代，就要到来了。
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第三章完
