导读：根据中国连锁经营协会报告，2011-2013年，大润发连续三年在“中国快速消费品连锁百千”榜单中排名第二（华润万家第一），超越了沃尔玛（第三）和家乐福（第五）。
2014年以来爆发的“关店潮”让人以为实体零售在电商的围剿之下一蹶不振，关于零售商关店数据也从201家增到了212家；随着关店数量的攀升，外界对关店一事已然麻木，也有人把这一现象称为中国实体零售的“新常态”。但这并不能代表所有的零售商，毕竟大润发就是一个另类，经营了19年，未曾关过一家门店。
“后进生”逆袭，隐形的王者
说起零售业，很多人可以随口说出沃尔玛、家乐福，甚至国内的永辉和华润万家，对于大润发，在很多人眼里只能算是后起之秀。但根据中国连锁经营协会报告，2011-2013年，大润发连续三年在“中国快速消费品连锁百千”榜单中排名第二（华润万家第一），超越了沃尔玛（第三）和家乐福（第五）。转型撑起了大润发“王者”称号。从最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从不想做电商到尝试O2O，大润发一直在转型。
亿欧网根据公开资料了解到，大润发是一家台湾的大型连锁量贩店（大卖场），由润泰集团总裁尹衍梁所创设。1990年代，台湾的纺织产业面临人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，纺织产业在台湾逐渐步入了夕阳工业的命运，润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。所以，润泰集团开始寻求转型，扩大自己的投资事业的范围与规模，在零售领域，于1996年创建了大润发。
1997年，大润发进军大陆市场，分别设立上海大润发及济南大润发。由于当时其经营者主要来自于台湾的几家工业企业，对于零售业是外行，所以大润发模仿万客隆，采用了仓储模式经营。1998年7月，大润发在上海开的第一家门店就是采用仓储超市的模式来经营，开业之后盈利状况不太理想，当时家乐福、沃尔玛、易初莲花等都在北京、上海等大城市跑马圈地，扩张势头咄咄逼人。
大润发开到第三家店的时候，认识到继续坚持在大城市发展，形势将非常不利，于是将重心转移至华东、华南一些富裕省份的二三线城市。为了适应二三线市场，大润发中国区CEO黄明端将原本供工商业采购的大润发仓储改造成一般消费者都可以进入的大卖场模式，也将大陆市场分为了华东、华北、华中、华南与东北五大区，以尽快实现本地化。
为了引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步，大润发母公司润泰集团于2001年与法国欧尚集团合资。润泰集团以15.73亿元将台湾大润发67%的股份转让给了欧尚集团，大润发变成了外商合资公司。同时，双方在香港设立了香港太阳控股公司，根据当时的股权协议，润泰通过香港太阳控股公司持有内地大润发66.38%的股权，而欧尚则持有33.62%股权。
2008年是大润发的一个关键点。2008年大润发大陆市场门店数量破百，黄明端完成了尹衍梁规定的”十年开出100家店”的目标；而且，黄明端认为，在中国大陆市场达到百店以上的规模意味着可以与世界好手同场较劲了。
以大卖场业态来论，大润发注定与沃尔玛和家乐福要有一番龙争虎斗。中国连锁经营协会2009年初公布的一组数据：2008年，大润发在大陆地区共有101家门店，销售收入为335.46亿元，单店年均销售额为3.32亿元；当时家乐福共有134家店，实现销售收入338.19亿元，单店年均销售额为2.52亿元。大润发单店销售额高出家乐福8000万元，况且以大润发比家乐福少了33家门店来计算，年销售收入相差不到3亿元简直微乎其微。
注释说明：大润发的股票并没有直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织（后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7%）、润泰建设（后改名为润泰创新，持有中国大润发股权10.85%）以及法国欧尚集团持有67%股权。
大润发在2009年迎来大爆发期。2009年，大润发（包括欧尚）营业收入达到454亿元，占据11.2%的市场份额，与沃尔玛（包括好又多）持平，超过华润创业（9.8%）和家乐福（8.2%）。同时在单店销售额方面已成第一。
2010年，欧尚和润泰进行股权重组，将大润发和欧尚的大部分股权注入到新公司吉鑫，大润发持有吉鑫49%的股本，欧尚则持有51%的股本。在新的股权构架中，吉鑫成为后来上市公司高鑫零售的控股股东，持有高鑫零售59.16%的股权。欧尚和润泰还分别持有高鑫零售11.26%和18.91%的股份。2011年7月，大润发和欧尚合营的高鑫零售正式挂牌上市。
探路电商，尝试O2O
大润发在电商领域的尝试依然是个“后进生”，黄明端曾说过，大润发线下零售店增长很快，赚钱非常容易，而他自己之前一直看不懂电商模式，所以不想去做电商。2011年他曾与京东CEO刘强东以及京东投资人高瓴资本张磊有过交流，看到京东亏损高达17亿元，觉得很吓人。
让黄明端产生必须进入电商想法的是2012年马云和王健林设立的亿元赌局，当时双方对赌2020年电商在中国零售的市场份额是否能够超过50%。彼时大润发也面临实体店流量减少的危机，黄明端觉得与其被电商网站分流用户，不如自己做电商争取新用户。
2013年6月，大润发宣布进军电商，7月购得域名“飞牛网”。2014年1月，飞牛网正式上线，飞牛网以独立子公司的形式存在，黄明端亲自挂帅。
2014年6月，飞牛网宣布与喜士多合作发力O2O，启动“千乡万馆”项目；所谓“千乡万馆”就是在一千个乡镇开出超过一万家飞牛网购体验馆。
2014年12月，飞牛网宣布上线生鲜业务，并且获得高鑫零售5亿元的增资，以确保其后续发展。2014年12月底，大润发便利店——“喜士多”云超市开业，喜士多云超市采用实物+图片扫码+在线订购，对接大润发实体门店与网上商城。2014年飞牛网销售额超过2亿元。
数据显示，高鑫零售2014年净利润29.08亿元；2013年净利润为27.75亿元，同比增长4.79%，但飞牛网亏损了约1.62亿元。
2015年5月，高鑫零售收购了高端生鲜电商网站甫田网54.5%的股权。区别于飞牛网的主要受众是中国普通家庭；通过甫田网，大润发可以将线上受众拓宽至高端人群。2015年6月，大润发上线飞牛商城，正式开放第三方商家入驻平台，其主要目的是为了快速扩张。2015年9月，飞牛网上线环球购，涉足跨境电商。2015年9月，大润发还投资了校园O2O“校呵呵”，给予其在供应链、物流方面的支持。
黄明端曾放言，飞牛网的目标是5年内做到国内电商前三，如今呛呛过去2年，飞牛网能否“弯道超车”尚不得而知。不过如果要做到“B2C行业前三名”，飞牛网还有很长的烧钱之路要走。好在黄明端很豁达，他曾表示，对于飞牛网的发展，集团的资金早就准备好了，没有封顶。
19年未曾关店，也许未来也不用关
飞牛网的未来还无法预期，不过，大润发经营19年未曾关店却是事实。据飞牛网联席CEO袁彬介绍，未曾关店的原因在于：1）大润发前几年累积了优质的供应链，其中包括源头采购的优质供应链，当经济真正低迷的时候，供应商更愿意跟大润发站在一起。2）营运质量高，大润发全国平均单店营业额3亿多，对手可能是2亿不到，大润发坪效比较高。3）因为大润发是会员制，跟顾客之间经常有一些互动，顾客忠诚度比较高。
而据亿欧网研究大润发的年报数据发现，大润发之前未曾关店，也许未来很长一段时间也不会关。大润发营运租赁的租金从2010年的11.69亿元提升到2014年的20.45亿元；在总营业额中的占比从2.1%提升到2.4%。2013年上半年，大润发租赁租金收入是10.95亿元，而场地经营租约支出是10.09亿元，租赁收入已经高于支出。2014年大润发营业额的年复合增长率是15.3%，而租金的增长率是21.6%，大润发租金收入与开支的差距日益拉开，收入已经超出支出1.77亿元，这意味着大润发仅靠超市外的场地收入，就已经够缴纳全部场租，超市内的场租费用为零，并且超市仅通过转租就能获得上亿元的收益。由此可以预测，只要大润发坚持谨慎选址的原则，未来一段时间也不用“无奈”关店。
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超市经营首先应确定业态定位，既要在目标市场上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来同业态模式的恶性竞争，确定适宜的业态形式；还要集中力量发展条件好的业态经营形式，从而在不同层面上占有零售消费者和享有更广泛的市场份额。大润发针对目标市场，从业态、店址、店面规模和商品价格多方面进行相应的市场定位，成功树立了低价形象。
同时，一个门店的经营方略、管理架构、商品及服务营销等都可以根据市场情况做出调整，唯独地址是较难改变的。零售企业只有选择比竞争对手更佳的位置，才能为日后的成功经营创造良好的立地条件。面对日益加剧的市场竞争，大润发在把握好市场竞争环境、客观分析自身现状的基础上，谨慎选择了市场扩张战略。
大润发成功的营销战略模式为国内零售业的市场拓展提供了有益的启示和参考。
作为零售业近年来崛起的一匹黑马，大润发之前一直在二、三线市场默默布局。2010年5月，大润发挺进北京，从而真正意义上成为全国连锁企业。而在之前的2009年，大润发以404亿元的销售额首次超越家乐福，成为业界老大，业界这才意识到，一个强有力的竞争对手横空出世。
大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客。
改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增长率31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%；2009年，中国大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5%；2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。2013年销售额807亿，截止到今年7月，大润发在大陆地区已开出268家门店。
更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹，而且每一家都是很棒的，连全球最强大的零售巨头——沃尔玛在其面前都不得不屈居下风。
大润发是如何从当初的一个旧厂房发展到连锁业巨头？
地址选择
没有关闭过一家门店
业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。
大润发的选址理念：谨慎选址，宁缺毋滥。“与其开得不好，还不如不开，我们在选址方面特别重视”，大润发董事长助理洪万康说。谨慎选址的另一层含义是，一旦地址选定，便坚持经营下去，不轻言放弃。
事实上，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但洪万康不赞同这种做法，洪认为，可以对门店进行调整，但地址一旦选定，就要坚持开下去。“至今为止，大润发没有关闭过一家门店。”洪万康说。
为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。一个真实的例子是，为了东北某个门店选址，大润发的总裁曾经两度微服私访，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。而这两次微服私访，在大润发的总裁离开当地以后当地的员工才听说。由此，大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平，租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。
比价策略
打造价格形象脱颖而出
在大润发北京民族园店长办公室墙壁上挂着一张“特殊”的北京市地图，该地图详细地标记着北京各个居民区的人口数，以及周边其他超市的地理位置。
这便是店长刘正诚的作战地图。刘正诚手下有一支由六、七人组成的“突击队”，他们主要负责调查周边竞争对手的商品价格和组合。“我们会抽出顾客日常需要的商品，在商圈周边的大卖场进行调查。根据调查的结果对我们的商品价格进行调整，确保要低于竞争对手。”刘正诚表示。
据了解，大卖场数万种商品中间，有一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为价格敏感商品。由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意其零售价格。为了吸引消费者，大卖场对于此类商品低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象。超市有意识地把此类商品的价格定得低些，把从属的、消耗大的商品价格定得高些。以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。
这种价格形象策略被沃尔玛、家乐福等大卖场广泛使用，但大润发却能脱颖而出，超越对手。对此，桂碧园超市运营总监熊杰认为，大润发巧妙地避开了与家乐福、沃尔玛的正面竞争，选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者。“以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明或者其他品牌。前者每箱牛奶价格为36元左右，而大润发选择的其他品牌可能只需要29元。”零售专家熊杰认为。
团队潜力
开一家店成功一家店
除了商品价格形象之外，大润发的内部机制使其每一家新门店都要成为“历史上最好的门店”，从而创下了“开一家店，成功一家”的记录。在大润发内部，有这样一个规定：“每开一家新店都应成大润发有史以来最好的门店，门店团队要达到100分。”
事实上，由于门店大小不一样，所处的商圈环境不同，如果单纯从销售额来考核，门店是否达到了100分，是无法统计的。
那么大润发的100分是什么含义呢？其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好的了，这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。
为了确保这一点，大润发会派公司最有经验的店长去组建团队，这些店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。例如，大润发民族园店店长刘正诚曾经在杭州的萧山店当过店长。
对此，上海益尚咨询总经理胡春才认为，这要归功于大润发良好的内部交流机制。“大润发每次开店的商品组合方案、陈列方案和营促销方案都会在商品部和门店管理者之间进行充分的沟通，直到达成一致的共识了才会行动，其实这种沟通就是商品部所追求的规模效应与门店所追求的灵活性之间达到合理的平衡。”胡春才对笔者表示。
来客数量
量化服务造就傲人业绩
“我最关心的是来客数。”作为北京的首家门店店长，刘正诚坦诚自己肩头压力巨大。然而，总部考核刘正诚的指标并非销售业绩，而是顾客服务，顾客服务量化之后的体现，就是来客数。
其实，刘正诚的算盘是这样打的：销售额=客单价×来客数。刘自信通过商品的陈列、动线设计、营销手段等提高客单价，只要改进来客数，他便有把握创造高额销售业绩。
因此顾客服务是刘正诚时常挂在嘴边的。在大润发卖场门口，设有专门的迎宾员招呼消费者；刘正诚还要求卖场工作人员都要熟练掌握每一类商品摆放的位置，当消费者找不到需要购买的商品时，工作人员要把顾客带到该商品陈列的位置；此外，为了减少客人排队等待的时间，在一些零散的食品旁边，刘正诚安排人手帮客人打包、称重。
事实上，整个大润发都将顾客服务提高到了相当重要的位置。大润发在自己的门店设立饮水机，这在高端的百货店里面也是不多见的；与同类超市相比，大润发的免费购物班车也是数量最多的，在服务台，印刷精美的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线；为了让卖场清洁后能立即干燥，以免消费者不小心滑到，大润发配置了全自动的拖地机。据了解，一台这样的机器要数千元。
大润发的做法与日本伊藤洋华堂理念不谋而合，就是将来客数提升到甚至比销售、毛利率更重要的地位。这种做法看起来似乎毫不关心门店业绩，但实际的效果是极大提升了门店业绩，值得本土零售商借鉴。
