关键词：
远连线，近做面，以线带面。
深挖渠，广积店，沿渠开店。
开发策略：沿线开发和蘑菇战术
1、沿线开发
形成带状优势，遥相呼应，形成战略联动，降低开发、物流、市场管理成本，提高市场运作效率。目标是在300公里物流半径内，选定开发方向，建立市场发展中轴线，后沿中轴线对沿线市场逐个爆破，以点带线，形成连片根据地：
横向——区域拓展：
l 确定东、西、南、北战线→从大、中、小城市中选定目标进攻的主战场→制定年度或半年度的分阶段开发排期→依次派驻销售人员或团队，安营扎寨→划定业务片区，制定渠道开发目标和铺货率目标，进行网点开发、铺货率考核。
纵向——渠道下沉：
l 优先开发主流销售渠道→传统流通渠道、社区便利店、KA大卖场、商业街专卖店、餐饮夜市、糕点房西饼屋、送奶上户、自动售卖机（根据市场机会规避竞争、选择竞品薄弱的渠道优先切入）→市区、城乡结合部、乡镇、郊县、农村（通过调研，确定优先爆破城区，还是农村包围城市，从战略角度来讲推荐前者）→划定业务片区，制定渠道开发目标和铺货率目标，进行网点开发、铺货率考核。
2、蘑菇战术
避敌锋芒、击其薄弱，用差异化、高毛利产品切入竞品成熟渠道，麻痹竞品的同时能够“借船出海、借道行军”，借助竞品经销商的客情和终端网络，快速渗透、直达终端，以最短时间、最快速度来建立本品销售网络，以小博大，有“四两拨千斤”之妙。关键执行点是，要以差异化的产品渗透主流竞品的销售网络并与竞品周旋，寻找机会渠道和发力点，建立本品核心网点，形成根据地，并辐射周边。
前期的调研和谈判工作显得至关重要，即在不打草惊蛇的前提下，秘密调研当地快消品最好是乳品品牌前三名，通过终端的“铺市率、客情、拜访周期和服务评价”等几个指标，择优选择目标由业务骨干进行拜访和面谈，这其中或许需要根据需要，不断地抛洒诱饵，通过厂家产品的差异化、高毛利诱惑和市场费用与促销政策支持，直至达成试水与合作。经销商都是千锤百炼的商场“老狐狸”，企业要想谋大事，除了“有耐心、有诚心、有信心”，更需要足够诱惑力的产品和费用，这是在商言商，“不入虎穴、焉得虎子”。
执行要素：资源聚焦、快速爆破
1）安营扎寨
我们前期的调研、沟通、谈判、再谈判，目标是达成经销商的合作意向，达到渗透或策反竞品经销商的目的。当合作协议敲定那一刻起，真正的市场启动才算开始。
无论从谈判砝码、激发经销商积极性考虑，还是为了潜伏进入市场、于竞品所不及时快速实现市场突破而言，前期团队的进入，都应该是精兵强将，至少也是团队作战，避免单兵弱将的拖泥带水造成市场开发初期襁褓未出、萌芽既灭。
集中兵力（如建立突击队或销售办事处）、快速进攻（导入差异化新品快速铺市），实现市场攻占（完成30%铺市率算是生命线，完成50%铺市率算是品牌线）。如此这番，既为练兵、亦为攻城拔寨之需，企业的人员储备、严明规范的团队纪律、强劲霸气的管理风格是必须要有的，否则就会成为“偷鸡不成蚀把米”的演习游戏，团队也会成为“出师未捷身先死”的乌合之众。
如此这般，在一年之内，围绕大本营出发，沿战略中轴线在300公里物流半径内的多个区域市场布局，指日可待！
2）切入产品
以乳品为例，在区域市场上应以差异化、高毛利的中高端产品组合进行切入，以快速建立品牌和营销费用池。如用差异化的有机无添加概念（主要指不添加色素、香精、明胶）+人群细分型（低乳糖、高钙低脂无糖型、添加卵磷脂或水苏糖）切入便利店和KA，用地域风情陶瓷瓶+山水特色小口瓶切入夜市景区渠道、用高钙高蛋白+果蔬调制乳切入学校团购渠道等，防止进入市场时初出茅庐既与强敌交锋，而尽可能避其锋芒、击其软肋。
3）渗透渠道
每个市场通过调研CD终端和KA，确定当地竞争品牌在乳品市场占有率前三名的品牌，通过终端获取其经销商信息，连续1-2月上门拜访，以达成渗透、实现本品发货为目标。达到借助主流竞品的销售网络，实现本品的快速铺货和渗透，并不断切入新品，直至完全渗透竞品销售网络，借道行军、借船出海，与诸葛亮向曹操借箭有异曲同工之妙。当然，竞品的经销商渗透乃至策反，当以同行业一二线品牌为主，但不局限于乳品行业，一些饮料、酒水、烘焙食品、乳品行业的经销商不乏控制着当地最强势、最全域的主流销售渠道，依然可以“它山之石”为我所用。
4）建立经销商的自力更生机制，防止主劳臣逸
制定经销商开发排期，设定量化目标进行考核和激励（以市场指标为主、销量指标为副），并投放1名城市经理专职辅佐和督促经销商推进。例如：
l 签订经销合同—与经销商签订销售协议，裸价出货，约定销售区域、价格体系、服务保证、最低库存，每名经销商交纳10000元保证金。
l 终端建档—由经销商负责对铺货终端建立明细：店名、地址、电话、进货量。
l 周期拜访—要求经销商对铺货网点每月不低于10次上门拜访、补货维护。
l 网点开发—要求经销商每月比上月增加45家新网点开发，确保每月有增长。
l 增量考核—对经销商每月制定环比（比上月）30%左右的销量考核与激励办法。
l 安全库存—对经销商及核心网点设定最低安全库存，低于安全库存应补货。
l 建立台账—帮助经销商建立进销存台账，由城市经理定期分析销售趋势。
l 协同管理—每月至少3次协同开发核心店和问题处理，给予方法和信心。
l 考核激励—每月3号前向经销商公布当月的销售目标和考核激励办法。
l 定期会议—以月度、季度等拐点定期召开经销商会议，表彰先进，激励后进，传达最新促销政策和新品方案，通过会议统一思想、管控区域和价格等市场秩序，鼓舞经销商信心，并促进相邻区域的经销商和平共处、竞合发展，达成连片样板片区和核心市场。
l 根据企业决策层的会议共识，确定准备开发的经销商区域和范围，制定开发排期，以月度为单位进行考核。每个目标区域投放1名城市经理，限期、专项进行经销商的开发工作，中间辅以管理、修正和指导，确保经销商能够实现短时间内沿线开发、连片爆破、周边辐射！
