如何组建理想团队

并不是所有临时凑到一起的几个人都能组成团队，一个能够有效解决问题的团队一定会有一套符合章法逻辑的内部架构。

首先，在组建团队之前，需要确定的是什么样的队员适合这个团队，考虑好队员的特长与技能，以便在未来的工作中能够取长补短、互相配合，将集体的优势发挥到最大。全球最有智慧和潜力的精英人士都集中在麦肯锡。

公司会对他们的特长和技能认真地做出评估分析。项目经理和项目主管们都深谙选择团队的艺术，能缜密地决定要组成一个怎样的团队，将哪些人纳入麾下。

像这样有准备地建立的团队必然是优秀的团队，虽然你一开始没有能力召集同样水平的资源，但最好还是学习他们的经验，从中获得一些启发，不管是对你正确地进入团队，还是未来独当一面地领导团队，都有益处。

这里介绍两种团队选择的理论。第一种，要寻找最聪明的人，强调智力在团队中的作用，以智商为最优先考虑的选项，而不关心成员的性格、经验以及其他个人化的因素。

第二种则强调特殊的经验和技能，在大家的智力水平都很高的情况下，前面的选择方式就显得不那么重要了。这些理论虽然截然不同，却各有道理，它们从不同角度出发看待团队建设的重要性，并为实现目的构筑了两种路径。

然而到底选择怎样的团队来解决问题要因事制宜，主要问题与顾主具体情况不同，结果也往往千差万别。举个例子，如果困扰你的问题复杂纷繁，难以提取有效信息，而且都跟数字有关，那么这种情况下就最好由擅长数字处理的专家应对。

但如果此刻有一项大的重组摆在你面前，那么所需要的人，最好就是有实施变革经验的，此外因为他们还需要制定一些敏感的决策，所以情商也一定要高，能够圆滑地处理与项目有关的人际交往问题。总之，决定让什么人加入团队，要从解决具体问题出发考虑。

因此正确的做法是将团队之间的更深联系也建立在工作关系的基础上，特别是像麦肯锡这样需要经常加班的公司，一个团队可能常常要在一起连续工作10～14个小时，甚至连周末都被工作占满了。在这样密集的共同相处中，大家的联系必然已经十分密切了，额外再安排其他的联系活动反而像一种累赘，并不是相处时间长关系就能和谐，如果一个团队的气氛算不上和谐，那么再多的会餐也是无济于事的。

因此，要认真、具体地分析团队成员之间的相互联系，致力于让大家相互理解、相互尊重，这才是团队关系建设中最重要的事情。麦肯锡就是这么做的，项目主管和经理都会给成员的私人生活留出空间，聚餐时间往往都安排在中午。