为绩效承担责任

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为绩效承担责任

从国外到国内，绩效管理现在很热，热的原因很简单，它提出了一套帮助管理者和职员改进工作业绩的整体方法和方案。据报道，如何设计科学适当的绩效管理体系已成为当前中国企业面临的十大管理挑战之一。

在管理挑战面前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多企业都遇到了一个同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，结果企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，员工害怕，经理反感。

通过和一些实施过绩效管理的企业经理沟通，发现很多人对绩效管理的基本理念和认识还存在着误区。

首先，将绩效考评等同于绩效管理。

这是非常严重的错误认识，绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。标准的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈四个环节组成的系统。

绩效考评只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果只把员工钉在绩效考评上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷——形成绩效和改进绩效，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

其次，认为绩效管理是人力资源部门的事。有一位企业老总去国外考察，发现该国外企业很多部门都设立了绩效管理小组，感到很惊讶，因为在中国，绩效管理工作一般都是人力资源部门负责的。

这位老总向国外同行请教，同行也很惊讶，你们中国的管理者不管理绩效，那管理什么呢？的确如此，管理者要对绩效负直接责任。

绩效管理是管理者和其下属之间的工作，人力资源部门主要扮演流程的制订者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，绩效管理的主角是所有的管理者！