宁夏国有资本运营集团公司“十四五”高质量发展成果——深化改革篇
“十四五”以来，宁夏国有资本运营集团公司（以下简称“宁国运”）将国企改革作为破解发展难题、激发内生动力的“关键一招”，牢牢抓住“三年行动”“深化提升”两轮改革机遇，提升企业核心竞争力，增强核心功能，为企业实现高质量发展注入强劲动能。
聚焦战略重组，实现集约化专业化发展。以更好服务自治区重大战略为目标，围绕能源资源、铁路水利、民生保供、产业投资等四大主业，持续通过战略重组与专业化整合，打造集实体产业、产业金融服务为一体的国内一流投资运营大型优势骨干企业。实施类金融板块重组，强化服务保障功能，进一步回归本源、助力实体产业发展。组建物流集团，整合产业资源，加快构建全区现代化物流与供应链网络体系。高质量完成宝塔实业重组，置入具有广阔前景的新能源产业，做强做优上市资产。整合水投集团、水发集团，培育全国一流“投融建管服”一体化运营水务平台。在此基础上，按照自治区党委政府决策部署，高效推进宁国运、宁电投战略重组，从文件批复到完成整合仅用时一周，再次展现“国运效率”。整合过程经营有序、队伍稳定，集团产业布局更加合理，有力支撑自治区重点产业、重要民生、重大项目建设。
推动“瘦身健体”，提升企业效率效益效能。针对法人户数多、管理链条长、经营效率不高等问题，精准实施项目公司管理优化，突出基层企业生产单元核心功能。通过事业部制集中管控、属地企业托管、母公司直管等方式，压缩管理层级，精简管理人员，实现“车间化”管理，先后将75户企业纳入优化范围，实际管理法人户数由127户压减至52户，压减比例近60%。加大对小散弱产能，连年亏损、扭亏无望，没有任何边际贡献企业的出清力度，退出长期不分红、主业关联度不高、发展潜力不大等参股股权，累计注销“两资两非”企业41户，退出参股股权4宗。宁国运集团产业结构更加合理，管理链条更加精简，经营质效显著提升。
持续优化机制，构建新型经营责任体系。深化经理层任期制和契约化管理，推行管理人员绩效与经营班子业绩挂钩、业务人员绩效与经营指标挂钩、全员绩效与成本压降挂钩的“三挂钩”机制，改革口径46户企业、新聘任204名经理层成员、291名管理人员全面签订“两书一协议”，明确聘任期限、业绩指标、考核方式和退出条件，干部职工“跳起来摘桃子”的意识持续增强，“能上能下”得到有效验证。建立年中调整、年末考核、刚性兑现的动态薪酬管理体系，权属企业领导班子绩效薪酬最高降幅达26.4%，真正体现“能增能减”。坚持非必须不设机构、不设岗位职数的原则，重新核定各公司内设机构、管理岗位和职数，累计压减组织机构68个，压减管理岗位80个，机关下沉一线187人，存量用工减少1121人，稳步推动“能进能出”。
宁国运坚持以改革创新促经营发展，核心经营指标连创新高，服务自治区战略能力不断增强，连续5年获得自治区国资委国企改革评估A级。先后培育国家“双百企业”1户、“专精特新世界一流”企业1户、“科改示范”企业1户，获得“治理标杆”企业称号1户，2项改革经验入选国务院国资委典型案例库，1项案例入选《国资国企社会责任蓝皮书（2024）》，深化改革取得实实在在成效。