【第 241 夜】并购、深耕、共生：吉利全球化密码，给中国企业的出海启示录

1996 年，吉利在浙江台州诞生，彼时的中国汽车市场被外资品牌垄断，自主车企多在中低端领域艰难求生，而吉利创始人李书福的心中，早已埋下了“让世界充满吉利”的种子。2007 年，一场破釜沉舟的《宁波宣言》，正式拉开吉利战略转型的大幕，也为其出海之路定下了“自主创新、国际化发展”的基调——彼时年销量仅 20 万辆、主打中低端车型的吉利，在国内尚且步履维艰，却毅然决定跳出舒适区，向全球市场发起挑战。

2003 年，吉利迈出了出海的第一步：50 辆吉利豪情轿车远渡重洋，实现了吉利轿车出口“零突破”。这一步看似微小，却承载着中国自主车企“走出去”的勇气。彼时的海外市场，对中国汽车的认知还停留在“低价、低质”的刻板印象中，吉利的出海之路，从一开始就布满荆棘。但李书福深知，真正的强大，从来不是闭门造车，唯有拥抱全球，才能补齐自身短板，实现质的飞跃。

吉利与欧洲市场的缘分，始于 2006 年。这一年，吉利控股投资英国锰铜公司，成为其最大股东，而后者正是伦敦出租车公司的第一大股东——这不是一次简单的资本投入，而是吉利深耕欧洲市场的起点。彼时，国内车企出海多以“卖车”为核心，打价格战、赚快钱成为常态，但吉利却选择了一条更难走的路：不打价格战，以技术和本地化扎根。

近二十年来，吉利在英国的布局从未停歇：建设首家新能源工厂，推出全球首款专属新能源出租车 TX5，让伦敦街头的经典黑色出租车换上“绿色新装”；投资路特斯，助力这个百年性能跑车品牌完成向高端电动化的转型；持续深化对阿斯顿·马丁的战略投资，完善高端品牌矩阵。2025 年 10 月 23 日，伦敦的投资人沟通会上，吉利首款全球新能源车型 EX5 正式上市，标志着吉利正式全面进入英国市场，而此时的吉利，早已不是当年那个只能出口低端车型的探路者，而是带着成熟技术、完善体系的全球化企业。

有人说，中国车企出海，价格战是最快的破局方式，可吉利用二十年的欧洲布局证明，长期主义的深耕，远比短期的流量和利润更有价值。那么你认为，对于中国车企而言，出海路上，“快速破局”和“长期扎根”，到底该如何平衡？

如果说布局英国是吉利出海的“试探”，那么 2010 年收购沃尔沃，则是吉利全球化之路的“质变”。彼时的吉利，在技术和品牌上仍有短板，而沃尔沃作为全球知名豪华品牌，拥有成熟的核心技术、完善的海外渠道和良好的品牌口碑——这场斥资 18 亿美元的“蛇吞象”式并购，在当时引发了全球争议，很多人不相信，一个中国自主车企能驾驭好这个百年豪华品牌。

但吉利用行动打破了质疑。不同于传统并购的“强势掌控”，吉利提出“兄弟同心”的协同理念，保留沃尔沃的核心团队和品牌基因，同时推动双方技术、资源的深度融合。此后，吉利相继收购澳大利亚 DSI 变速箱公司、马来西亚宝腾汽车、路特斯跑车，每一次并购，都不是简单的“拿来主义”，而是“优势互补、协同发展”。在马来西亚，吉利为陷入困境的宝腾汽车量身打造“北斗七星战略”，带动 28 家全球供应商出海，让宝腾从年销量 9 万辆飙升至 15 万辆，市占率从 9% 提升至 20%，打造出闻名业界的“宝腾模式”。

如今，吉利旗下已拥有吉利、沃尔沃、领克、极氪、路特斯等多个品牌，覆盖豪华、高端、主流等多元市场，形成了多品牌、多市场的出海矩阵。领克诞生于瑞典哥德堡，以“订阅模式”深耕欧洲；极氪作为豪华新能源品牌，陆续进入欧洲、中东市场，成为吉利“走上去”的核心力量；吉利品牌则深耕东盟、中东等潜力市场，在 14 个国家跻身中国品牌销量前三。

在吉利的出海故事里，“长期主义”从来不是一句口号，而是近 11 年累计超 2500 亿人民币的研发投入，是覆盖全球的“五大设计中心、五大工程研发中心”，是“两个蓝色吉利行动计划”的坚定落地。当国内部分车企陷入价格战内卷，吉利却始终坚守“技术是第一动力”的信念，深知只有掌握核心技术，才能在全球市场站稳脚跟。

从 CMA 架构到 SEA 浩瀚架构，吉利打造了全球领先的汽车生产平台，实现了从燃油车到新能源汽车的转型；从“大算力、大模型”到“天地一体”的出行生态，吉利构建了 AI 科技新基座，让智能化成为出海的核心竞争力；在新能源领域，吉利全面布局节能与纯电两大赛道，推出的车型不仅满足国内市场需求，更契合欧洲、东南亚等地区的环保标准和用户需求。

2025 年，吉利在英国提出 2030 年实现年销量 10 万辆的目标，计划 2026 年前建成 100 个销售与服务网点，搭配完善的零部件分销系统。与此同时，吉利加快全球化步伐，陆续进入澳大利亚、巴西、波兰等重点市场，未来五年计划在欧洲推出 15 款新车型，构建超千家经销与服务网络，力争成为欧洲主流汽车品牌。

中国汽车出海已进入“下半场”，从“走出去”到“走进去、走上去”，吉利用技术和长期主义走出了一条高价值出海之路。对比其他中国车企的出海模式，你觉得吉利的核心竞争力到底是什么？又有哪些可复制的经验？

吉利的出海之路，是中国企业全球化的一个缩影，其背后的经验，为所有出海企业提供了宝贵的借鉴，核心可总结为三点：

• 坚守长期主义，拒绝短期投机。吉利出海近二十年，从未追求“快速盈利”，而是深耕本地化布局，从研发、生产、销售到服务，构建完整的产业链体系。无论是英国市场的二十年深耕，还是马来西亚 AHTV 项目的长期投入，都体现了“摒弃投机、扎根本地”的理念，这也正是中国企业出海最需要坚守的原则——唯有长期扎根，才能真正实现“走进去”。

• 以技术为核心，实现高价值出海。吉利始终将研发投入放在首位，通过技术创新打破海外市场对中国产品的刻板印象，从“产品输出”向“技术输出”转型。这启示出海企业，摆脱价格战内卷，依靠核心技术打造差异化竞争力，才能在全球市场实现“走上去”，构建可持续的竞争优势。

• 协同共生，构建利益共享的全球生态。吉利的并购从不追求“赢者通吃”，而是通过协同发展、抱团出海，实现多方共赢。带动上下游供应商共同出海，与当地企业合作提升本土化配套能力，与合作伙伴共建合资公司，这种“利益共享、风险共担”的模式，不仅降低了出海风险，更构建了稳定的全球合作网络，为企业长期发展奠定基础。

人才是企业全球化的核心竞争力，吉利的国际化人才管理策略，为出海企业 HR 提供了清晰的方向，核心有四点：

• 坚持“本土化 + 全球化”人才融合。吉利在海外布局时，始终注重吸纳本地人才，保留沃尔沃、宝腾等品牌的核心团队，同时大规模引进国际化人才，形成多元化的人才梯队。这启示出海企业 HR，要摒弃“本土人才优先”或“外派人才主导”的单一思维，实现本地人才与全球人才的优势互补，让人才适配本地市场需求。

• 构建协同包容的跨文化管理体系。吉利在融合沃尔沃团队时，提出“兄弟关系”而非“父子关系”，尊重不同国家的文化差异和工作习惯，让中方的高效与外方的严谨形成互补，打造协同高效的工作氛围。出海企业 HR 需重视跨文化融合，建立包容多元的企业文化，化解文化冲突，提升团队凝聚力。

• 搭建全球化人才培养与发展平台。吉利在全球布局研发中心、生产基地的同时，同步推进人才培养，通过产教融合、校企合作，在马来西亚打造“国际人才特区”，培养全产业链人才。这启示出海企业 HR，要将人才培养与业务发展深度绑定，搭建全球化的人才发展通道，提升人才的专业能力和跨文化素养。

• 建立适配全球业务的人才激励机制。吉利针对不同区域、不同岗位的人才，制定差异化的激励政策，兼顾短期激励与长期激励，激发人才的积极性和忠诚度。出海企业 HR 需结合本地市场的薪酬水平、文化特点，优化激励体系，让人才激励与企业全球化战略同频，留住核心人才。

吉利的出海故事，从来不是一场“孤勇的远征”，而是中国企业从“产品出海”向“品牌出海、技术出海、生态出海”转型的生动实践。在逆全球化思潮抬头、贸易壁垒加剧的当下，吉利用近二十年的坚守证明：中国企业出海，从来没有捷径可走，短期的价格优势只能换来短暂的市场，长期的技术沉淀、本土化深耕和协同共生，才是可持续发展的核心密码。

真正的全球化，不是“把中国的产品卖到全球”，而是“在全球范围内整合资源、服务全球用户”，是“全球视野”与“本地深耕”的有机结合，是“利益共享”与“责任共担”的价值追求。吉利的实践启示我们，出海企业唯有摒弃投机思维，坚守长期主义，以技术为核心、以人才为支撑、以本土化为根基，才能在全球市场行稳致远。

未来，中国企业的出海之路，必将从“规模扩张”走向“价值提升”，从“单打独斗”走向“协同共生”，而吉利所走出的高价值出海之路，也将成为中国企业全球化的标杆，为更多中国品牌走向世界，提供可借鉴、可复制的宝贵经验。