数字化是今年大热的一个关键词。不仅企业在谈数字化转型，企业大学、HR同行也在聊自身工作的数字化问题。
这无疑反应了行业的一种趋势，但是受到众多因素的限制，很多企业并不能从心里真正接受，并付之行动。而此次疫情，以一种特殊的形式给企业上了一堂课：数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。
企业在进行数字化转型时，只有对其业务进行系统性、彻底的重新定义--不仅仅是IT，而是对流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。
我们可以将数字化转型的本质提炼为：重新定义客户价值、开拓全新的业务模式和颠覆固有的工作方式三点。 加速创新和数字化转型进程，是企业快速应对市场调整、抓住市场机遇的必要条件。然而，企业在加速创新以及实现数字化转型的过程中不可避免地会遇到各种挑战，那这些挑战又来自于哪些因素呢？
人员：员工花费大量时间为系统打工
数据：数据孤岛的存在导致数据无法支持业务和决策
业务：业务创新总是限于人力成本和系统建设效率
企业为什么要做数字化？最根本原因不是数字化本身，而是众多用户和消费者已经率先数字化。举个例子，今天如果我们想一家餐厅吃饭，很多时候已经不是单纯由自己决定，而是根据手机APP来做决定——这就是数字化给生活方式带来的一种改变。
今天，我们的企业遇到的最大挑战不是转型数字化，而是不得不接受数字化。
疫情期间，出行扫健康码成为一种趋势，这就是底层数字技术驱动的商业模式改变，而这些底层数字技术所服务的国家、人群、交易数量远超我们想象，这就是数字化的力量。
对于企业来说，在生产过程的数字化，也将大大提高生产流程的衔接和效率，降低人工干预，使成本更加低价。可以看到，数字化发展过程中，新的商业模式在借助数字化进行转换。
企业的数字化转型，不能简单的通过开展线上业务等“自下而上”的方式改革，而应该由企业最高决策直接推动。
通常一个成功的数字化转型路径是，企业首先在战略层面，全面认识到数字化带来的机遇与挑战，重新审视企业的愿景。然后企业从高层决策者开始，认识和理解数字化的价值。最后，才是企业根据战略去落实组织和人才保障。
企业数字化转型的“三驾马车”
变革领导力：超越短期的KPI导向
虽然企业数字化转型已是目前企业的共识，但有效的数字化转型，必须配合相应的绩效评估体系。此时需要注意，数字化转型是一个长期的过程，这要求企业的管理者，能够放弃一些过去对标准化、效率和控制过度管理的追求。允许企业的数字化创新工作，在企业的各个市场和各个层级中，具有尝试的机会，尤其允许创新有试错的机会。
对试错的容忍性，是数字化转型成功的公司所具备的一个非常明显的差异化特质。对错误的低容忍，通常就是变革不能发生一个最大的阻碍。如果我们将企业每个新生事物，都放在公司现有的严格规则之下，那它存活的机会就微乎其微。
企业数字化变革，最终需要落实到组织的层面。在企业数字化转型中，最理想的状况是企业的CEO作为第一责任人推动数字化变革，但从实践中很难实现。因为CEO一般从业务或营销部门产生，在传统行业中，要求有业务或营销部门经历的CEO，同时具有极具前瞻性的数字化思维不太现实。
因此，有些企业选择设立首席数字官（CDO）的职位，帮助公司实现数字化转型。CDO要具有推动公司数字化变革的影响力，可以直接影响公司的业务，并且能够与公司CEO建立较为直接的汇报关系。
企业在实施数字化组织变革的时候，还需要注意文化塑造，以及高管团队的有效性。在公司转型过程中，中层管理人员思想和行动的滞后，往往会导致企业变革的失败。所以，CEO或CDO在企业转型中的推动作用就显得尤为重要。
企业数字化转型的最后一个要素是具有数字化思维和能力的人才。传统企业寻找数字化人才，往往倾向于从互联网公司汲取人才。但是，企业引入互联网公司人才，也是一把双刃剑，成功和失败的情况都屡有发生。
影响人才引进是否成功的一个关键因素是，企业文化和个人风格的差异。通常外部创业公司或者是互联网公司人才加入成熟的传统企业，损兵折将的最大原因是，外部人才进入相对中层的职位，没有起到对公司的战略和业务模式的推动作用，在局部寻求改善，无法推动公司的整体转型。
除此之外，企业风格、文化的不同，也会起到一些影响（例如组织中繁琐的汇报流程、对新事物的抵触等）。但更核心的因素取决于两个方面，一是外部引进的人才能够起到应有的作用，应该与公司的战略和业务模型的变革相配合。二是引入外部人才和公司文化，是两种不同文化的配合，这需要公司内部有更为开放和包容的态度，能够协调两种文化共存。
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