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很高兴今天又在此与大家见面了，首先，要感谢长江贸易商会这个平台，感谢商会领导对这个夜话平台支持与维护。今天我要给大家带来的是系列话题之一的《新来的年轻主管（老板）如何领导资历深的下属》
大家有没有遇到过，在很多的企事业单位，有这样一个现象，年轻的、新来的管理领导年长资历深的老员工的现象，一般情况下，这个新来的年轻领导是有能力有才干的，但他的工作常常会出现什么样的情况呢？
企业任人唯贤，这是一个符合用人之道的人才发展理念，如果这位年轻的新管理能够清楚自己在这家企业中的位置，用好智慧，就能做到上下协调，带好员工了。
但大多数情况下，当新来的领导与员工相处一段时间后，在这个组织系统里会出现什么情况呢？
下面我们来举一个常见的个案来说明。
一、背景情况：
有一家公司，是两个合伙人开的，俩人各有所长，各有侧重。合伙人A负责客户联络和业务；合伙人B负责创新点子和发展规划。
俩人合作许多年后，合伙人A因为个人原因要离开公司。在A离开公司的一段时间，B接受兼顾业务的部分工作，开始公司支撑的还算可以，但合伙人B终究是业务方面的短板，对业务的处理时间慢慢减少，不知不觉的又把时间精力转移到了自己原来负责的公司创新点子上。这时候，公司就像缺了腿的桌子，不稳定的因素显而易见，最明显的就是客户游离，工作气氛改变，财务出现亏损。
合伙人B知道凭自己的能力无法撑起半壁江山，再这样下去公司就无法生存，于是决定物色一位专业经理人来处理公司的事。他很快就找到有才干又积极上进的年轻的商务能手，他来到公司后就开始全面整顿。这位新来的总经理被委以重任，很快就让公司组织井然有序，老客户的流失率也暂时停止，员工也因为感激他为公司避开了危机保住了饭碗，所以很支持他。
现在，大家猜猜，员工开始支持他以后，接下来公司会出现什么样的微妙变化呢？
我们看，这位年轻的总经理在确信员工会支持他以后，开始表现得好像公司完全由他负责一样，至少很少与合伙人B——就是他的老板讨论他的决策。这些细微的变化，已经让员工感到不安起来，虽然公司组织有明确的规章，但他们不再确定老板是谁，他们又应该忠于谁。
这里，我们要确定的是，虽然原始合伙人B老板没有参与企业管理，但他仍然是公司的老板和领导人，这也是他们的感觉。
而新来的年轻的总经理在工作的过程中把自己放在决策人的位置上，可是，这个员工的内心感觉不对路啊，因此，导致新总经理没办法和员工和谐相处，他们越来越抗拒他，他也因此更加挫折和恼怒。本来一切都很好的，而且现在他的胃也常常不舒服，健康问题又让他更痛苦。他在员工和客户之间的人缘降到了冰点，就连他原来解决的危机有在此出现，好几个大单子被取消了，这个时候竞争对手也乘机而入了。
新总经理的困惑:他们很抗拒，有的还怀疑我的决定，我不懂，我刚刚来的时候摆平的那些危机他们不是很开心吗？
这种现象在企业里是不是常有的呢？这种现象也常常搞得当事人一头雾水，理不清头绪。
二、解决之道：
这个总经理想要解决的是重新和员工建立良好的工作关系的诀窍和方法，也就是他想要培训，但他还有其他的症状，就是他的肠胃问题。他也去医院检查了查不出什么毛病，实质上，他的身体状况是他的压力导致的，我们建议这位总经理W总经理通过一个现场的排列来看看他工作上的情况也可以有机会更清楚的看到压力的来源，他也愿意接受并希望尝试。
这里要简单的附带讲下，系统排列是心理治疗的一种工作坊形式，来参加的学员互相是不知道别人的背景资料的，一般只知道他要为个案代表谁或代表什么。现场只要提供最低限度的信息，就是陈述这件事的事实。真正的通过心理解决个案问题的疗愈现场，辅导师不要讲太多，而是让代表呈现、还原事实，带领个案面对问题，接受问题，从而解决问题。
接下来我们回到这个案例上来：
M总经理的目标是：第一，我的胃不再有问题。第二，找回工作的热情和人文环境 。
我们来用画面呈现现场代表排列的组织状况：
这就是现场W个案请在场的代表，在现场呈现的画面，大家可以感觉下。
在这个疗愈的现场中，通过代表，看到了B老板准备和老搭档分开，他开始去看到和新总经理的责任分配，开始新的安排，他也是头一次发觉客户和员工的存在。
W总经理意识到他对老板有所冒犯的态度，说出了化解的语言：“我常常觉得自己比你优秀，我几乎忘了你是这件公司的创立者，你才是我的老板，对不起。”
这句话是有治愈作用的哦，也就是这句话说出来了，就代表新总经理对老板的臣服，上下关系就回来啦。
说完后，总经理的代表恢复了力量和自信。
在系统排列中，W总经理和员工之间也做了清理，在这些清理问题的讨论进行的同时，客户感觉自己被拉回公司，竞争对手的吸引力没那么大了。
世界就在我们自己的心里，要让客户回头，也是在源头上做出改变。不在现场无法感知到现场的能量场，在现场的代表和学员，当有类似境况引起共频时，也是在进行一次内在的清理与疗愈。
（老板B）有意识的在心里同意了老搭档A离开，把过去的工作看作是现在工作的基础后，他显然如释重负，并感到更有力量。有些还需要回到他自己的家族系统里去解决。
之前，他并未真正整合和前任合伙人A分开的影响，当我们在给他在排列里做了一些步骤后就能释怀，重新准备好全心投入公司。当然，他的能量还有一部分在别的地方，所以他的心才不断从眼前具体的情境里游离到远方，这个问题或许源于他本身的家族系统，这个另做探索。
隐藏的动力：
我们从这场排列的结果也很明白的看到，如果导师草率的顺从w总经理一开始想做培训的想法，就有可能走进死胡同，领导培训和压力管理的培训虽然是很宝贵的协助，但在这个情况下，培训这些方法是无法触及根本问题，而几十人的疗愈场才更适合解决问题的根本。
现在我们从这个问题走出来纵观全局，新的总经理W先生接手了一个他无权拥有的权利位置。因为他是公司里最新的人，所以他必须从最后一个位置来领导，也就是要尊重组织系统里的序位，否则他的僭越不仅打乱了基本位阶里公司领导人（老板）的位置，也破坏了先来者（员工）优先于后到者的位阶优先权。
现在其实我们是对“尊重”这个词有了一个更深层次的理解，尊重就是，不去改变，回到自己，做好自己。
员工则搞混了自己的角色和老板的位置。在和W总经理的关系里，因为他不承认领导的角色，所以他的位置也变得不适当了。新管理的心态和释放出来的感觉，让员工则搞混了自己的角色和老板的位置，所以，改变的主体是新总经理，也就是谁烦恼谁改变。
接下来，我们顺势向老板和这位年轻的总经理提供辅导，引导他们清理自己如何促使这个问题发生，这么做对年轻的总经理很有用，以后的未来，他会避免再次落入相同的困境。最后，我们的导师辅导老板与W总经理解决俩人之间的冲突，讨论出一些将来一起工作的指导原则，一旦清楚的沟通线路建立起来后，公司就开始蒸蒸日上，W总经理的胃部疼痛也好多了。
今天我的分享就暂时到这里，大家通过这个案例，有没有一点启发，可以借商会这个平台，敬请各位多多指导！
