2024年第4期丨“最美奋斗者”人物：李春雨

最美奋斗者：生产管理组                        组长   李春雨

      李春雨作为生产管理组负责人，精准把握了供应链管理在客户满意、企业管理和成本控制中的核心作用，通过一系列的创新和改革措施，实现了供应链的高效运作和成本优化。他对供应链管理的深刻理解和高效执行，为广州钢带来了显著的业绩提升。

     李春雨深知供应链对于客户满意、企业管理和成本控制的重要意义，他坚持以保交付为目标，以销定产为原则，以原料采购风险、原料生产运输风险、订单生产、仓储、物流风险等风险管控为手段，切实提高了客户的满意度。

     在库存管理方面，李春雨实施的库存质量管理模式是一项重大的创新。广州钢地处华南，原料从鞍钢本部采购和运抵，库存和交付如何平衡摆在了他的面前，经过对库存的细致梳理，他决定在库存管理上进行大改革，将库存管理模式从库存数量的管理转变为库存质量的管理。库存分为优质的带订单库存，起到调节作用的备料库存和劣质的无主库存（降级品、溢量、小卷、超期料），使库存管理实现有的放矢，精准防控；超期库存、溢量库存从成品消耗转变为源头管控，在订购原料时对原料订单进行风险评估，对备料和凑浇物料制定消耗计划，确定责任人，库存管理从治理到预防的转变使得库存结构得到持续改善。通过管理变革，广州钢无主库存得到有效控制，备料库存得到释放。2023年广州钢总体库存同比降低2万吨，无主库存同比例降低20%。

    在产销协同方面，李春雨积极与销售部门沟通，提升了备料准确率，使得备料订单能够在更短的时间内得到消耗，实现了备料订单90%以上可以在3个月内消耗。这不仅提高了订单交付的及时率，也优化了库存结构，减少了库存积压的风险。

    在供应链风险管理方面，李春雨通过梳理全流程风险点，制定了针对性的措施和目标。同质化竞争最终演变成供应链的竞争，如何实现更加敏捷、柔性地供给满足客户成为他日常思考的课题。供应链坚持“以销定产”原则，将生产计划延伸至原料供应端，将供应链服务延伸到用户端，将原料计划，生产计划与用户计划串联，做到“延链”。利用广州钢智慧工厂项目建立订单全寿命周期跟踪、能够及时了解到订单的生产，运输、交付等信息，加强了供应链整体的管控能力。在原料订料方面，结合实际成材率动态调整订料系数，保证合同执行稳定性，做到“强链” 。他对全流程风险进行梳理，将库存划分为4大库区，统计出14个业务流程，找到41项业务，分析出64个风险点，最终梳理出21个问题点，并针对21个问题点制定措施，明确目标。他特别关注了船运过程这一供应链风险最大的环节，通过与鞍钢物流中心合作，建立“班轮”整合华南地区订单资源，定时定量发货，使得供货稳定的同时降低了运输成本、供应链建立台风预测监控机制对供应链韧性进行实时预测及管控，做到“补链”。他通过延链、强链、补链将广州钢交付及时率同比提升9%，配套件厂交付率同比提升3%。

     在成本控制方面，李春雨通过物流仓储一体化招标和契合简包的物流仓储特殊管控等措施，实现了仓储、物流和包装整体费用的降低。他认为，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。广州钢当前仓储和物流费用优化空间有限，而近地化包装降本存在较大空间，但简化包装会增加钢卷磕碰的风险，为了实现仓储、物流和包装的整体费用降本，他采用物流仓储一体化招标，通过一家供应商全流程管理加强钢卷防护为简包保驾护航，对前端物流+中间仓储+后端物流进行契合简包的物流仓储特殊管控。部分仓库距离较远但仓库有富余空间，通过物流仓储一体化拉平运输费用，实现了双赢的改变。这种创新的管理方式不仅提高了物流效率，也降低了成本，为公司带来了可观的经济效益。

    在自我成长方面，他不安现状，勇于突破舒适圈。他主动申请参加广汽工作方法“3D-PDCA”的培训，从不同用户需求入手，寻找差距，层层分解，找到关键课题，利用广汽工作方法解决了多项现场问题。镀锌板作为钢板防锈最常用的方式，一旦出现锈蚀将会对镀锌板品牌造成较大影响。李春雨利用广汽工作方法的“三现主义”，找到了包装过程是产生锈蚀的主要环节，优化了包装前清理钢卷的操作流程从而彻底解决钢板锈蚀问题。

    李春雨在供应链管理方面的杰出表现凝聚着公司供应链团队的智慧和力量，为广州钢带来了显著的业绩提升。他的创新思维和高效执行力，使得广州钢在交付、成本和库存管理等方面都取得了显著的进步。未来，随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，李春雨将继续深化供应链管理改革，为广州钢创造更大的价值。