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传承故事|那些顶尖的欧洲家族品牌为何拱手让给职业经理人？
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传承故事|那些顶尖的欧洲家族品牌为何拱手让给职业经理人？

传承故事|那些顶尖的欧洲家族品牌为何拱手让给职业经理人？ 广州市美迪雅家具有限公司
2015-06-09
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导读：编者按：前一阵我们谈到了家族企业在中国的传承问题，有50%的家族企业将后继无人。那么是不是外国的月亮真的圆

编者按：前一阵我们谈到了家族企业在中国的传承问题，有50%的家族企业将后继无人。


那么是不是外国的月亮真的圆？今天我们要讲一讲几个欧洲家族企业的故事。


提起百年家族企业，大家都比较认可已经传承数代的欧洲家族。但即使是欧洲顶级奢侈品集团掌门人，也悲观的认为富不过三代。


再比如大众的三代，最近就败给了职业经理人。对没错，就是那个你经常在街上看到的“VW”标志的大众汽车。据说它的最初创始人还是希特勒，这个有机会我们以后再讲。言归正传，今天我们先讲职业经理人是怎么击败家族传承者的。





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大众富三代败给职业经理人的宫斗史

让我们先看一个大概的族谱图：


图来自网络



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权力之争
好了，重点来了，我们这期要说的就是上图红箭头标注的这个费迪南德.皮耶希。他是大众集团董事会主席，领军大众汽车25年，欧洲富豪界一枚如假包换的“富三代”，也是一位汽车业的传奇天才人物。

背景是这样的，保时捷公司原本拥有大众公司51%有表决权的资本。但大众集团的董事会有20位成员，10名股东，以及10名劳工代表。

这个富三代皮耶希有意见了，他说他不喜欢CEO。但由于他没有中国皇帝的特权，在一间治理结构完善的公司，是容不得一言堂的。

其中，最让皮耶希看不顺眼的大众公司CEO文德恩是个“理工男”，理工男的职业背景是什么呢？

1977年在马克思普朗克研究所获得博士学位。
1981年加入奥迪公司，从奥迪公司董事会成员助理，奥迪实验室，质检，奥迪公司董事长，升到大众集团CEO（活生生的职场奋斗标杆史啊）。

大众内斗的错综详情谁也不知道。但一句话概括，则是：含着金汤勺的富三代输给了一个没有关系背景的职业经理人。

虽然皮耶希的财富不受影响，可大权没了。这在中国的家族企业看来有些难以想象。
大众集团主席费迪南•皮耶希（右）与CEO文德恩（左）“内斗”。



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为什么争斗？
事情出自大众去年不得不宣布一项50亿欧元的降成本项目，而这个项目的负责人是CEO文德恩。富三代对于属下的错误难以忍受到苛刻的地步。于是公开地批评了他。

不鸣则已，一鸣惊人。这一讨伐却引起了众人对CEO的支持。甚至连皮耶希的表亲保时捷掌舵人也表示支持文德恩，有意让其取缔皮耶希的位置。这源于皮耶希本身原生家族的复杂性，这个故事我们以后再讲。

而文德恩在众人的支持下，也顶压而上——绝不后退力争到底你就看着办吧。



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传奇富三代输给职业经理人原因
分析1：众叛亲离

当所有人都看好文德恩接任皮耶希，个性的富三代却在近期公开表态不可能，正式拉开战役。在监事会其他人的支持下，CEO文德恩决定证明他的战略将长期保持大众集团的竞争性。而支持他的各路神仙包括：
大众首席员工代表
我们支持文德恩
我们非常欣赏CEO 马丁·文德恩的工作
下萨克森州政府
大众集团6人委员会
全票通过支持文德恩

由此可见，这位CEO的人际和工作风格更受大家认可。

分析2：重品牌塑造，创新以及质量技术，轻市场盈利
富三代皮耶希
我一生致力于汽车技术的创新、改革，曾经研发的技术帮助大众集团节省了大量成本。拯救过大众汽车在北美的业务。在我的授意下，大众生产了新甲壳虫，并获得重大成功。这些辉煌的发展，让我在大众拥有绝对权威，获得“教父”地位。
我最大的贡献在于提升了大众车辆的销售量，在担任大众集团ceo的7年时间里，我将大众打造成世界上最成功的汽车制造商。
2014年，大众在世界汽车销量排行榜中位居第二，仅次于日本丰田。就任ceo以来，大众的股价上涨350%，每股分红增长440%。
CEO文德恩

分析3：心态落差

CEO文德恩是皮耶希一手提拔，而在此之前，他炒掉过大众之前的一位CEO。他的绝对权威性和强势也许是造成此次败北，众叛亲离的原因。而目前他已和妻子双双提出提前离职大众。受到的刺激可见一斑。

如果说皮耶希的功绩是为大众汽车奠定坚实基础，那么文德恩是将大众集团带向更加辉煌的新时代人物。

这或许也是为什么职业经理人能接管企业的重要原因之一。而家族企业不能传承并非接班人不优秀。这或许跟时代与战略导向问题有关。


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家族企业到底该不该让子女接班？

欧洲人在家族企业“交班”这个问题上有些经验，其实就是因为之前失败的例子太多。所以，这里我们又要讲另外一个故事了。

菲拉格慕家族
意大利佛罗伦萨采访奢侈品集团菲拉格慕（Salvatore Ferragamo），就是那个做平底鞋做得很出名的牌子。他的掌门人是费鲁齐奥.菲拉格慕，他也是品牌创始人的长子、家族第二代，然而在采访他时，他本人也相信富不过三代的观点。

为什么呢？因为“三代”是个坎，在选择接班人的问题时，菲拉格慕家简直如履薄冰。在费鲁齐奥这一代，不存在任何问题，因为创始人萨尔瓦托勒.菲拉格慕六个子女，在他去世时子女几乎都还未成年，他的遗愿只是6个孩子长大了都能加入到家族事业中，振兴家族的生意。

可能萨尔瓦托勒人品很好，所以6个孩子都很争气，之后菲拉格慕产品线不断丰富，他的女儿还设计出了菲拉格慕家标杆式的女鞋名品。
在第二代手中，菲拉格慕家从“鞋店”华丽转身为产品线丰富的奢侈品集团。随了萨尔瓦托勒的遗愿，菲拉格慕家族成员也不断扩充，第三代有了23个孩子。

于是他们在1985年就定了“家规”，其中包括第三代只能有三个孩子加入家族企业。这个规矩最终对控股公司都有约束效力。菲拉格慕之后的上市也是为了防止以后家族成员可以任意操控公司，因为子孙不孝坏了祖辈产业的负面例子在意大利比比皆是。

所以，即使在欧洲，只要子裔有能力管理产业，创始人还是希望将企业的所有权和管理权一并交棒给下一代的。当然，如果选用职业经理人更符合公司利益，他们也可以割爱。


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如何建立一个完善的章程

那么以上案例和故事是不是说明企业就不能保证基业长青？也不是。无论是不是家族企业，一家公司要扬帆远航，要有好舵手，还要加上完善的管理体制，缺一不可。

走过百年的企业几乎都见过大世面，比如世界大战，国内国际的政治风暴，人为灾害或是自然灾害等等。除去一些不可控的因素，公司的管理框架是可以制度化的，这也许才是一家公司是否能基业长青的关键。

不能说欧洲家族企业多走过的几十年甚至上百年的历史就是一路平坦，但胜败可能就在一线间。有研究显示，当第一代把公司交给第二代时，只剩下30%的家族企业继续成功运营，到第三代，成功的家族企业就只剩下14%了。

事实是，家族企业这个概念本身体现处的不过是“所有权”，他们也一定会遇到公司治理，战略转型等通用的话题。问题的关键是，谁来治理公司，又是怎样专业睿智的团队来完成公司的战略转型。这大概也是中国的家族企业真正该思考的问题。


















【声明】内容源于网络
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本工厂是一家专注于定制的生产型实木家具工厂，主要产品有衣柜，书柜，酒柜，橱柜等；原材料有美国红橡，南美樱桃木，泰国橡胶木，杉木等等。100%原木，100%环保，现在向全国诚招代理商，有意向的可以联系18620162069 ，舒先生。
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