开展“百日安全生产无事故”活动有感
矿山企业的安全是重中之重的工作。没有安全就没有矿山的一切。进入岁末年终，公司开展“百日安全生产无事故”活动，是推动公司安全工作的有效载体，也是公司实现和谐、稳定、可持续发展的手段之一。如何避免沦为“一阵风”，搞形式主义，就必须直面常见顽疾，进行深度思考和系统变革，让活动不流于形式，真正实现本质安全。
所谓形式主义就是将“安全生产活动”本身视为目的，通过开展“安全生产活动”来掩饰矛盾，而不是把有效提升安全管理水平、拒绝事故作为开展“安全生产活动”的目的。当活动前挂横幅、开动员会、签名承诺的启动仪式是为了营造安全氛围，激发员工讲安全的内生动力，如果搞“一阵风”缺乏实质性的安全措施改进时，它就成了一场“安全秀”其本身就是最大的安全隐患。形式主义不仅损害公司利益，也是对员工的不负责任。力戒形式主义，必须从点滴抓起。
1 目标具体化，成果可衡量。不要只提“安全生产”的宏观目标而要将其分解为具体、可衡量的指标。比如：“在本周期内，完成所有高风险岗位人员的实操培训与考核”“将隐患排查的整改完成率从X%提升至XX%”“A类设备故障率下降X%”等。
2 过程痕迹化，行动可视化。建立清晰的活动台账，记录每一次安全检查、培训、演练、整改的详细过程。用看板管理等方式，让安全工作的进展、隐患的分布与整改状态对所有人透明可见。
3 按照“三管三必须”要求，齐抓共管。安全不是安全部门一家的事。要求各专业、各级管理层，落实主体责任，齐抓共管，一级抓一级，一级对一级负责。主要负责人带头参加安全巡检、主持安全会议、参与事故演练，领导的行动是最好的动员。
“隐患整治，整而不改”就是对隐患整改应付了事而没有从本质上根治和消除隐患。表面上的整改可能是资源投入不足、技术方案不可行、流程设计有缺陷或是责任主体不明确，归根结底是对隐患的危害认识不足。隐患整改，必须从本质上根治和消除隐患。
对于重复出现的隐患和任何未遂事故，进行根源分析、研判，找到管理、技术、制度、人员上的根本原因，提高隐患整改的意识和自觉性。
建立“隐患排查->登记建档->下发整改->措施落实->现场验证->效果评估->销号归档”的完整闭环管理。重点在于“验证”环节，必须由第三方或上级部门确认整改到位。
加强对于因设备老化、技术落后导致的隐患整改，要设立专项安全资金，确保投入，鼓励技术创新，用本质安全的技术、工艺或设备来从根本上消除隐患。
建立隐患整改责任清单。对那些屡整屡犯、整而不改的行为予以曝光和严肃追责。
“生产任务重，无瑕顾及安全”这是“安全与生产”的关系错位，错把安全与生产对立起来。认为“生产任务重，忙不过来，搞安全活动耽误生产，增加成本，没有生产出产品来一切都是零”。所不知，如果把“1”比作是安全，那么产量、质量、财富就是“1”后面的“0”，没有“1”后面再多的“0”也是无效的数字。也就是说，一旦发生事故，造成人身伤害，不仅停工、停产而且给企业带来不可估量的经济和社会影响。因此，安全与生产互为条件，相互依存，本质上是辨证统一的。
深度融合，而非叠加。不要将安全活动设计成独立于生产之外的“额外任务”而应将安全要求融入每周的生产例会、每日的班前会、操作规程和绩效考核中。例如，在班前会用5分钟，从人、机、物、环、管等方面分析本班生产可能遇到的风险点，并提醒大家切实做到“四不伤害”把事故消灭在萌芽之中。
优化活动设计。活动安排应灵活、高效。可以利用生产间歇、交接班时间，面对面交流、互相提醒安全注意事项，现场5分钟隐患排查等，将大型培训化整为零，避免长时间占用生产时间。
明确“安全是前提”。在制度和文化上确立“安全拥有一票否决权”当安全与生产进度冲突时，必须优先保障安全。要让大家知道：安全不是主要工作，但是首要工作；安全不能一荣俱荣，但它能一损俱损；安全不能决定一切，但能够否定一切。
“没有事故就是生产安全”这是一种基于结果的、被动式安全管理思维。它忽视了风险的存在，把侥幸当成了安全。真正的安全应该是风险的可知、可控、可接受，即使没有事故，也能预知并防范潜在风险。海因里希法则强调，当一个企业有300起隐患或违章，非常可能要发生29起轻伤或故障，另外还有1起重伤、死亡事故。其核心思想就是告诫大家“关注小事件以防止大事故”切不可心存侥幸。
1 树立“风险管控”理念。将安全管理关口前移，切实做到未雨绸缪“事前预防”和“事中管控”织密安全生产网。大力推广风险辨识与评估工作，让员工清楚自己岗位存在的风险及控制措施。
2 定期进行安全检查和隐患排查。即使在没有事故的情况下，也要定期进行安全检查和隐患排查，分析每次隐患发生的原因，确保所有安全措施都得到妥善执行。杜绝隐患的发生，不能等真正发生事故了才后悔莫及。
3 关注“未遂事件”和“不安全行为”。要根据不同季节、不同时期，了解员工心理，重点关注和防范未遂事件和员工的不安全行为。比如，班前会上检查每一个员工的精神状态，是否有穿戴好劳保用品，各岗位的可能存在的安全风险等等。鼓励员工主动报告事故隐患和不安全行为，并对报告者给予奖励。同时，对这些事件进行深入分析，它们是事故发生前的最后警报，是把隐患扼杀在萌芽之时的有效防范方法。
4 引入事前指标。除了“事故率”这个事后指标，更要关注“安全培训完成率” “隐患排查整改率” “安全检查次数” “员工安全建议数量”等事前指标，用这些指标来动态衡量安全管理的健康度。同时，切实做到：凡是新员工入职一定要有岗前培训并达到培训课时和通过考核才能上岗；凡是培训一定要联系实际讲员工听得懂的、能触动灵魂的话，并有应知应会考核；凡是作业前一定要有安全技术交底；凡是预知风险一定要有应对预案；凡是查出隐患一定要限期整改形成闭环管理；凡是发生事故一定要有根源剖析并提出整改措施；凡是专项演练一定要有方案、推演、复盘和总结；凡是会议布置的工作一定要有会后督办和检查落实情况。
“事不关己，高高挂起”这是安全管理的最大失败。安全如果不能内化为每位员工的自觉行动，再完善的制度也会在执行层打折。其根源在于员工没有参与感、获得感，未意识到安全与自身福祉的紧密联系。因此，要营造人人讲安全，个个关心安全的良好氛围。
赋予权力与明确责任。推行“岗位安全责任制”，让每位员工都明确自己的安全职责，掌握安全知识和技能。当员工没有自保能力、不懂安全规则时就要手把手教，直到每一个员工都懂得；当员工习惯性违章时，要反复提醒，敲醒警钟；当员工在操作过程中出现错误时，管理者要苦口婆心的讲及时纠正，使我们每一个员工都记住：你的安全不在别人的职责里只在你自己的心里和手里。要赋予员工“拒绝违章指挥”和“停止不安全作业”的权力。
建立正向激励为主的文化。设立安全之星、优秀安全建议等奖励，对主动发现隐患、遵守安全规程的行为进行即时、公开的表扬和奖励。让做好安全工作的员工有“面子”也有“里子”。
加强情感沟通与案例教育。用发生在身边的、同行业的真实事故案例进行教育员工，让员工直观感受到事故对个人、家庭造成的毁灭性打击。将“我要安全”从公司要求，转变为员工对家庭、对自身的承诺。
总之，解决这五大难题，不能头痛医头、脚痛医脚，需要全体员工的共同努力，特别是各级管理层真心信奉“安全第一”并提供资源和支持。建立科学、严谨、闭环的安全管理体系，通过赋能、激励和沟通，让安全成为全体员工的共同价值和行为习惯。通过开展“百日安全生产无事故”活动，从人的不安全行为，物的不安全状态和管理上的缺陷加以改进、防范，使全体员工都知道，这不仅仅是100天无事故，而应是利用这100天，固化一套有效的管理方法，培育一种积极的安全文化，让安全真正融入企业的血液，实现从“要我安全”到“我要安全、我会安全、我能安全”的根本性转变。
编辑：许秦菲
审核：许诚志
