社群部落的五个阶段
属于第一阶段部落的人，其口头禅是“生活糟透了”，他们就如《无间道》中的刘德华，几乎生来没有选择的机会。
属于第二阶段部落的人，其口头禅是“我的生活糟透了”，这些人内心充满了无力感，他们认为自己的力量无法改变自己的生活，但别人能。他们倾向于抱怨、推诿。
属于第三阶段部落的人，其口头禅是“我很牛，但你不行”，他们凭借自己的能力，让自己过上了非常不错的生活，但他们很难改变社会。
属于第四阶段部落的人，其口头禅是“我们很牛，但你们不”。他们不断地寻求对手，然后打败它，从这种不断选择中，展现自己改变社会的能力。
属于第五阶段部落的人，其口头禅是“生活是美好的”，这些人充满了自行的能力，始终都在探索改变世界的可能性。
第三阶段早期
当一个人职场生涯顺风顺水时，他就会自信满满，如果他的天赋又被人所赏识时，他就进入了第三阶段。很多人说，个人野心的觉醒会为其职业生涯驶向成功的码头提供强劲驱动力，那时候他们会意识到自己应该做什么。我们听过：“我要证明我自己”“我开始进入状态”以及“我必须要赢过周围的人”。
科伊尔在他的家乡就进入第三阶段早期，他在学校里表现优秀，后来又顺利进入加拿大的一家医院。和很多取得成就的人一样，他也产生了学习和看看世界的愿望。最开始，他到了洛杉矶的南加州大学进修，接受创伤外科手术培训。尽管被认为聪明而勤奋，但他还是退出了这个项目。他告诉我们：“我帮助的那些人总会让我感到压抑，尽管这些患者中很多都是无辜的。我总是觉得他们对人生的看法极消极，我会问自己‘我为什么要做这个？’”科伊尔的话反映了他们这类人的共同想法：希望能与跟自己一样的、聪明而勤劳的人一起工作。
进入第三阶段后，人们会表现出对于自己的职位、天赋和同事的不安全感。这是第二阶段的残留症状。对于“我很牛”的人来说，这种担心会促使他们不断表现自己。曾经在坎昆有一个培训项目，在人们花了几天时间互相熟悉之后，我们将亚伯拉罕·马洛斯的著作中提到的一个实验付诸实践。我们请人们将他们最大的恐惧写到一张纸上，折叠起来，放到篮子里。参与项目的30多为成功人士大多数来自顶级学校的MBA，他们每个人写的都是类似于“我很害怕他们发现我并不如他们想象中那么好”这类的话语。这个实验显示了第二阶段与第三阶段的区别。在“我的生活糟透了”阶段，不安全感冻结了人们的行动力，他们表现出“我的表现一般般，只是因为我没办法发挥全力”。而对于这帮在坎昆已经有很大成就的人，他们的恐惧逼出了“我要让所有人看到我能做的”胆量。
不要说别人在第三阶段。在我们进行部落领导力的教学时，最常见的反应之一就是，有人突然说出某个具体的名字，然后说：“他就是在第三阶段。”这样做会让别人陷入一个套子里难以逃脱。第三阶段是由一系列语言和行为组成的，它不是类似于“高”或者“矮”之类的永久状态。当《螺旋动力学》的作者唐·贝克在这种情况下他会怎么做？他说：“首先，我会跟那个称别人为橘子型（跟我们的第三阶段非常相似）的人谈话。我会告诉他，不是那个人是橘子型人，而是他表现出了某些橘子型特征。”同样，我们需要注意的是，不要把“第三阶段”变成标签，而要把它当作是对某种语言和行为的描述。
很多人带着美好的意图进入第三阶段。这种意图往往是一个愿望，甚至是一个誓言——他们将会成为与众不同的、尊重别人的职业人士。“我要放权给他们。”他们通常不告诉别人应该做什么，只会告诉自己。不过，在他们尝试之后——就像科伊尔医生做过的那样——他们发现，尽管系统表现出来的是“人才是我们最重要的资产”，但其实他并不支持这种放权。处于第三阶段的人说，当他们开始指导别人的发展路径时，他们的老板通常会问他们：“你为什么要这么做？”或者是“管好你的团队！”与科伊尔类似，他们经常意识到，尽管宣传是那样的，但其实他们的公司是依靠布置和接受任务这种机械流程来运作的。
斯科特·亚当斯（呆伯特之父）和他的搭档在1998年合伙开了一家名叫斯塔克的咖啡厅。后来，亚当斯就不再参与管理了。他说：“我意识到，我不喜欢当老板，因为我实在是不擅长。我有点太过慷慨，我的个性是‘你想要公司配置一辆车，那我给你配两辆’的那种。我退出管理，因为我需要有人能关注那些不好对付的职员。我尽量不干涉任何决定。”
亚当斯另辟蹊径，选择放弃了管理权。你已经在阅读本书了，这意味着你可能不会选择这条路。在我们的研究中，大多数人选择“振奋起来，改变现状”，然而他们做得越多，越对整个系统（和公司）感到失望。“我越来越勤奋地工作，”科伊尔医生告诉我们，“并且我自己、我服务的病人和我带的其他医生都表现得非常好。”
不要等待。在我们的研究中，有些老总说他们必须要遵照“命令—控制”的规则操作（即发出任务，接受任务），但他们信誓旦旦地说（用其中一人的话来说）：“当我做到高层的时候，我一定设置不同的标准。”还说，“但是，如果做某种类型的经理事关董事会、华尔街和我自己的声誉的话，我想这是不现实的。”他告诉我们，他感觉自己不得不使用他曾经被管理的方式去管理。
由于第三阶段专注于个人成就，所以处于这一阶段的人总是感觉被别人拖累。“作为老板，我喜欢提拔辛勤工作的人。”在纽约一家大公司新上任的经理如是说道。六个月后，这个人说：“我发现大多数人没有兴趣像我一样努力工作。”
科伊尔在缺乏支持的情况下，成为他所在领域的顶尖医生之一。即使面对逆境，第三阶段的人仍会投入时间、精力、学习和政治头脑来奋斗。讽刺的是。在这时候——当他在认为自己没有支持的情况下取得成功时——他们会觉得自己是最孤独的人。
鼓励相互贡献。第三阶段的人依靠自己。他们需要解决的问题是，他们的效率受困于时间这个有限的资源，从别人处受到的帮助越多，他们就会发现这些帮助不仅有益并且对于他成为充分发展的领袖非常有必要。一旦他开始形成依靠他人的同时，别人也依靠他的策略后，他将会向第四阶段迈出一大步。
第三阶段中期
随着时间的推移，人们与他们自认为处在同一水平的人成为朋友，部落开始逐渐稳定在第三阶段。一名工程师的陈述恰如其分地说明了这个特点：“我从来都跟人相处不来，然后某天我意识到自己很聪明，于是我去了斯坦福大学，并以自己的标准建立了社交网络，我们相处得非常好。”
指出哪些优点是与众不同的。“我很牛”语言体系的副产品之一，任何衡量自己的标准都会同时被用来衡量别人。譬如，我们曾经让很多第三阶段的人参加个性、领导力和性格测试，结果有人说：“ENTJ（迈尔斯-布里格斯类型指标的16种个性之一）是最好的个性，我以后就只雇佣这种类型的人。”另一个人则说：“我是D型（DISC系统里的一种性格分类），所以我只跟这类人一起工作。”还有人说：“我很聪明，所以我就只聘用聪明的人。”以及“我只希望在这里工作的人都善于与人交往，就跟我一样”。好的指导者会出现这种观点还带来显而易见的问题。任何由相同背景、性格、个性、智商和学习模式的员工组成的公司都会很容易就成为竞争对手的攻击目标，因为其领袖会具有相同的盲点，无论他们有多聪明抑或执行力有多强。
很多第三阶段中期的人就职于知识主导型领域——医学、法律、教育甚至是政治。在大学里，我们会听到这样的陈述：“我在商学院的工作远远比公共政策更重要，因为商业主导世界。”“哲学是大学里最重要的课程，因为它是唯一能接触到事物本质的学科。”以及“真正的挑战在于如何让人们同心协力一起工作，这就是我作为这个让部门的负责人所做的事情”。在每一种情况下，人们都显示出对别人的温和尊重，但同时表现出自己是更好的。
另一些处于第三阶段中期的人将轻微的羞辱视为温和的辩论。在法律事务所里，这些人会认为别人看轻他，因为他们认识问题总是太过于肤浅。他们听到这些话后，反而将之视为自己优势的证据，就像：“是的，比尔认为我不是一个好律师，但这只是因为他根本没弄清楚好律师是如何工作的。”如果我们仔细剖析这句话，就会发现完全是对对方的奚落。在总统选举辩论时，这种情形更为明显。每个人都通过证明别人不那么伟大显示自己很牛——这是典型的第三阶段特征。
第三阶段中期，是一个人们寻找与自己类似的人——同样有天赋，当然是不同领域的天赋——的阶段。我们在一家大医院里碰见过一个典型的第三阶段时刻，那发生在戴夫乘坐地员工电梯时。三名男医生。都穿着白大褂，走了进来。其中一人说道：“我在新英格兰医院杂志上发表的那篇文章你们有没有看到？”另一个人回答道：“我看过，印象很深刻。不过在你做研究的时候（他的语气中带有挖苦的意味），我做了比这层楼上的更多的手术。”他们同时笑了起来，这让戴夫想到了友爱的戴维兄弟。第三个人说道：“在你做研究，你忙手术时，我正通过带比这家医院里任何人都要多的医生来培养新的医学领袖呢。”他们又笑了起来，拍了拍对方的背。这时候电梯门开了，他们走了出去。这是一个完美的第三阶段时刻：所有人都处于同一部落，他们表现出对具有相同天赋的人的尊重，但同时也散布出“我很牛，但你不行，我有数据来证明这点”的消息。
科伊尔医生在哈佛完成学业后，他认为——正如我们研究中的很多人一样——他的辛勤工作、天赋和奉献精神会带来更辉煌的、更高水平的成功。“那时候，我确信自己一定会很快升到外科主任的位置。”但是，他只成了一个较小部门的主任。到底是什么地方出了问题呢？
“系统的奖励机制有问题。”他告诉我们，这呼应了我们研究中的数千人的观点。尽管我们收集的故事里每个人所遇到的障碍都不尽相同，但结果是一样的：无论他们多么油菜花，如何辛勤工作，他们的努力总是会被片面狭隘的决定所挫败。在科伊尔的案例中，他告诉我们他在三个地方工作过：医院、营利组织和大学。“我做什么事情都需要得到允许，并且他们从来都不会同意。”他说。他对系统如何运作越来越了解，他告诉我们，每个地方都被那些只顾自身利益、不顾整体利益的人领导着。而这种现状的后果是，科伊尔启动的项目最终都无影无踪了。回顾自己的职业生涯，科伊尔感叹道：“我只是个商品。无论我教过多少学生，或者带过多少项目，这都没有什么用。如果我今天离开了，他们会找到替代的人，就是这样。”
被商品化这点令第三阶段中期的人非常沮丧。一个律师这样说：“不管我如何努力，我总是被以取得的成果而不是我这个人本身为导向来衡量。”科伊尔博士比大多数人想得更深入些：“在系统中，真正认为自己是成功者的人寥寥可数。”
而结果是，像科伊尔这样的人，很少能获得那些能让他们取得更高层次的成功的资源。鉴于他们自身充满斗志，他们更加努力地工作，寻求解决方案，很多人在却反支持的情况下完成了数量惊人的工作。我们经常能从房地产经纪商那里听到：“如果公司能多点支持，我可以带来更多的收益。我不知道他们为什么不这样做。”一位在政府机构工作的科学家说：“如果他们愿意给我配个博士后助手，我可能会取得世界性的突破。但他们不这样认为。”
处于第三阶段中期的人会发现，组织里的明日之星并没有受到很好的对待。科伊尔说：“我周围的医生们都存在太多的不安全感和自负心态。当人们看到有人比他们更成功时，他们所思考的就是扼杀他们。”他笑着补充说：“或者把那些人送到更小的机构去工作什么的。”
在经历过科伊尔提及的那些挫折后，很多第三阶段中期的人发展出了能迅速解读周围情况和人的能力。在一家大型会计事务所了里，一位合伙人评价道：“从公司里的明争暗斗中，我学会了如何看穿形势。”在一家中西部的大型制造公司里，一位高管说：“我一直密切关注行政助理们聊天的内容。如果他们聚集在一起，能够主宰世界。”无论是合伙人还是高管，他们都使用了第三阶段人特有的坚韧品质和卓越才华，来使得自己永远比别人走得超前。
很多人在整个职业生涯中都处于第三阶段中期。但是，随着步入中年，新一代工人的需求增多，公司也越来越复杂，这些因素驱使着人们向本阶段的后期迁移。
第三阶段后期
很多处于第三阶段中期的人变得越来越擅长取得胜利，胜利也变得不再是一种挑战。于是他们的注意点开始向另一个出口转移。一些人寻求外部刺激。科伊尔医生一直在寻找一个能被打破的能施展他的才华和勤劳的系统。在丹佛，他尝试过加盟三家加州食品连锁店：In-N-Out汉堡店、Trade joe’s连锁店和加州比萨厨房。第一家不接受加盟，第二家则说科罗拉多州法律不允许连锁店出售酒精，第三家的回复被科伊尔称为是“敷衍”，它们说科罗拉多州人的口味不能适应他们复杂的产品。（他补充道，信里建议了四个地点，其中三个都已经有了加州比萨厨房。）虽然这个主意没有实现，但他很可能会发现另一个能展现他的野心和才华的地方，除了自己加盟华盛顿大学医学院担任教授和首席小儿泌尿科主任外。
向第三阶段后期的移近通常发生于人们年近四十或者遭遇个人损失后。让人遗憾的是，科伊尔的第二个儿子因为癌症去世了。“尽管我已经当了近四分之一世纪的医生，尽管我已经习惯死亡，但这件事还是让我感受到了生命的脆弱。”他说，“同时也让我意识到，家人的相处比别的任何事情都重要。”无论向第三阶段后期的移近是因为悲剧，还是因为年纪，它往往通过愿意回馈社会表现出来。科伊尔总是花费很多时间来教导世界各地的人们，他的激情来源于他的学生和病人。“我很幸运，”他在最后说道，“我非常享受现在所做的一切，尽管为了协调事情，我常常没空去做专业内的事情。我每天都从工作中获得快乐，或许也会有些不愉快，但这些不愉快已经不太明显了，或者我对它的感知程度已经越来越小了。”这种评论意味着第三阶段即将结束。这个人快升级了，但还没办法彻底摆脱第三阶段的某些特征。
在第三阶段文化主导的部落中，要在关键领域赢得信任。而赢得信任的关键在于了解部落重视什么。在戴夫被介绍给美国南部的一个公共事业的执行委员会时，他被介绍为“南加州大学教授、博士，他的学术研究成果和智慧值得我们尊敬”。这家公司的执行总裁，一位五十多岁、身形高大的男子，靠在椅子上，拇指勾着背带裤的带子，慢吞吞地说：“孩子呀，我们这里不需要什么来自加州的学术认识来告诉我们应该做什么。”桌上的其他人通通笑了起来。在这个部落中，实践经验才是真正被看重的，学术成就并不被大家看重。
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