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编者按： 2025年11月中旬，由双品工程品牌建设委员会协办的“品牌引领行动暨第十一届双品工程案例评选”在京举行。作为中国品牌建设领域的国家级盛会，双品工程始终秉承“品牌强国，品牌强企”宗旨，汇聚顶尖智慧，赋能中国品牌全球崛起。国迪咨询董事长李钰晟先生(以下简称李总)应邀发表主旨演讲，系统拆解了出海大潮中，品牌人必须完成的五大“升维”之道。以下为演讲精要。
一、引言：品牌出海的时代命题与战略瓶颈
当前，中国品牌出海已迈入深水区。传统依赖成本优势与渠道拓展的模式边际效益递减，企业普遍面临“有市场、无品牌”、“有销量、无溢价”的瓶颈。突破这一瓶颈的关键，在于实现从战术性项目到战略性体系的全面升维。本文构建的五大升维框架，正是对这一时代命题的系统性回应。
二、战略意识升维：从局部战术到全局战略的系统性重构
品牌出海的首要障碍，往往并非来自外部竞争，而是源于企业内部根深蒂固的认知范式。将品牌管理视为一系列孤立的“项目”（如视觉设计、广告活动）或将其职能局限于市场沟通部门，这种“项目化”与“部门化”的思维，是阻碍品牌实现全球价值跃迁的根本性枷锁。战略意识升维，其核心在于推动企业决策层完成从“品牌作为营销工具” 到“品牌作为核心战略” 的认知革命，将品牌置于驱动全球业务增长的顶层设计之中。
1. “双轮驱动”战略模型：势能与动能的战略耦合
为系统解构品牌在全球市场中的战略作用，我们构建了“双轮驱动”模型。该模型将品牌的战略价值解构为两个相互依存、相互强化的维度：品牌势能（Brand Potential Energy） 与 品牌动能（Brand Kinetic Energy）。
品牌势能：构建信任高地，吸纳战略性资源
品牌势能是一个品牌作为无形资产所积累的信任价值与声望资本，其作用类似于物理学的“势能”，是品牌处于高位时所具备的潜在价值。它的核心战略功能是 “得资源，纳天下”。
作用机理： 高势能品牌通过构建强大的企业声望（如技术领导力、可持续发展承诺、卓越治理水平），向政府、资本市场、产业链伙伴、顶尖人才等关键利益相关体释放出强大的信任信号。
战略产出： 这种信任能够转化为实实在在的战略资源，包括但不限于：更优的融资条件、政府的政策支持、顶尖合作伙伴的优先选择权、以及吸引全球一流人才的号召力。它为企业的全球业务拓展构建了坚实的“信用缓冲垫”与“资源赋能平台”，显著降低了市场进入的摩擦与风险。
品牌动能：驱动市场交易，实现持续性增长
品牌动能是品牌在市场终端直接转化为用户购买意愿、市场份额增长与业务收入的能力，其作用类似于物理学的“动能”，是品牌价值在运动（交易）中的直接体现。它的核心战略功能是 “得用户，占市场”。
作用机理： 高动能品牌通过精准的目标用户定位、清晰的价值主张以及高效的沟通渠道，有效降低用户的决策成本，建立偏好，并最终驱动购买行为。
战略产出： 直接表现为销售收入的提升、市场份额的扩大、客户忠诚度的增强以及产品定价能力的优化。它是品牌价值最终实现商业转化的“临门一脚”。
关键洞察：势能与动能并非割裂，而是构成一个战略闭环。动能（市场成功）为势能（声望积累）提供事实支撑与案例佐证；而势能（崇高声望）则为动能（市场拓展）提供信任背书与流量杠杆。只重动能而忽视势能，品牌将陷入“有销量、无溢价”的红海竞争；只重势能而忽视动能，则易沦为“叫好不叫座”的空架子。成功的全球品牌，必然是二者高效耦合的战略系统。
2. 五大战略思维路径
在“双轮驱动”的顶层框架下，企业需要具体的思维工具来破局。我们提炼出五大战略思维路径，以指导企业寻找并夯实自身的战略支点。
局部领先（Focused Dominance）：
核心逻辑： 在资源有限的前提下，拒绝“全面战争”的诱惑。根据“资源基础观”理论，企业应将其资源集中配置于能形成独特竞争优势的狭小领域。
实践路径： 通过 “局部用户聚焦、局部区域聚焦、局部品类聚焦” 的三重叠加，在特定细分市场建立起不可撼动的领导地位。其成功不在于广度，而在于在焦点领域创造的、无可替代的用户价值深度。
反向占位（Contrarian Positioning）：
核心逻辑： 源自定位理论中的“对立型定位”。强势品牌已在消费者心智中建立了稳固的认知，与其正面争夺，不如在其战略盲区或价值网的对立面建立新的高地。
实践路径： 系统解构行业领导者或传统惯例所代表的价值观（如“复杂”、“昂贵”、“专业”），然后果断地走向其反面（“极简”、“普惠”、“易用”），并围绕此反面全力以赴，塑造新的品牌领域。
创新蓝海（Blue Ocean Innovation）：
核心逻辑： 超越波特竞争战略的框架，通过价值创新重构市场边界。其突破口往往存在于用户与产品“间接相关”的、尚未被充分满足的需求层面。
实践路径： 超越产品功能本身的“军备竞赛”，深入挖掘用户在特定场景下的 “痛点”（必须解决）、 “痒点”（渴望解决）与“惊喜点”（超越期望） 。通过技术创新、服务创新或商业模式创新，开辟一个无直接竞争的新市场空间。
跨界变革（Cross-industry Disruption）：
核心逻辑： 借鉴“颠覆性创新”理论与“价值链重构”思想。品牌的核心是掌握市场主动权，而掌握主动权的关键在于改变既有的游戏规则。
实践路径： 从相邻甚至非相邻行业引入新的技术、标准、商业模式或用户体验，从而改变用户对产品的习惯性认知。例如，将消费电子品的体验标准引入汽车行业，或将互联网服务思维融入传统制造业。这种跨界融合能够重新定义产品价值，进而颠覆整个行业的竞争格局。
竞争定力（Strategic Perseverance）：
核心逻辑： 基于“动态能力”理论。品牌建设是典型的长期主义工程，其最大敌人是战略上的频繁摇摆与短期主义。
实践路径： 深刻理解“在别人看不见的地方用力是战略，在大家都能看到的地方较劲是战术”。一旦基于目标用户的核心价值确立了战略方向，就必须具备强大的战略定力，持之以恒地投入，避免因竞争对手的战术动作而陷入内卷，确保品牌资产的持续累积。
三、品牌架构升维：构建支撑全球化业务的战略导航系统
品牌架构是企业进行全球品牌资源管理的顶层设计，决定了品牌声望的积累方式和业务增长的驱动模式。
1. 架构模式谱系与战略选择
全球化企业通常需要在由“聚焦”到“开放”的谱系中，选择最适合自身资源、业务模式与市场阶段的品牌架构模式。其核心模式可系统归类为以下四种：
·单一品牌架构（Monolithic / Branded House）： 企业所有业务与产品均使用一个统一的母品牌。该模式能最大化集中营销资源，快速建立强大的母品牌势能，但业务间的风险连带性高，且难以针对迥异的细分市场进行差异化表达。
·背书品牌架构（Endorsed Architecture）： 子品牌在前台独立运作，母品牌在后台提供信用背书。该模式在赋予子品牌灵活性的同时，通过母品牌的声誉为其赋能与担保，平衡了独立性与协同性。
·主副品牌架构（Sub-Brands under a Master Brand）： 在主品牌（Master Brand）的强大光环下，衍生出具有独立名称的子品牌，共同主导一个品类，如英特尔（Intel） 与其旗下的 酷睿（Core）、至强（Xeon）。这是驱动业务增长（动能）的典范，既能共享主品牌的技术威望，又能通过子品牌实现市场细分与价格区隔。
·独立多品牌架构（House of Brands / Pluralistic Architecture）： 集团旗下拥有多个彼此独立的品牌，面向不同的市场、品类与消费阶层。该模式能无冲突地覆盖广泛市场，但营销成本高昂，且难以形成集团层面的品牌合力。
战略选择的关键，在于评估企业“业务关联度”与“目标市场多样性”之间的张力。 业务协同性强、目标市场趋同的企业适于采用更聚焦的架构；而业务多元、市场差异巨大的集团，则往往需要更独立的架构。
2. 势能型与动能型品牌架构
势能型架构的核心目标是构建“企业声望”（Corporate Reputation），其战略枢纽是打造一个超越具体业务、承载企业理想与价值的“旗帜品牌（Banner Brand）”。
战略功能： 旗帜品牌不直接销售产品，而是作为企业最高价值的“代言人”，承担着与全球范围内的政府、资本、人才与公众沟通的职能，旨在“得道”，即赢得信任、尊重与战略主动权。
体系化构建：
·价值声望：位于顶层，是品牌所代表的普世价值与宏大理想，如阿里巴巴早期的“让天下没有难做的生意”，定义了企业的根本追求。
·未来领域业务声望： 展示企业对未来的洞察与布局，塑造创新引领者的形象。
·战略领域业务声望： 体现企业在核心业务上的统治力与专业权威。
·基础产品声望： 是声望体系的基石，通过可靠的产品与服务兑现品牌承诺。
动能型架构： 以“主副品牌”或“产品品牌”为核心，旨在直接驱动业务增长。
战略功能： 通过清晰的品牌层级与分工，实现精准的市场覆盖、用户沟通与价值捕获，旨在“得市”，即获取用户、赢得份额、实现溢价。
品牌架构的升维，是企业出海过程中必须完成的战略性基建。它要求决策者具备全局视野，前瞻性地设计一套既能积累长期品牌势能，又能驱动短期业务动能，并且具备足够弹性以应对未来变化的体系。一个卓越的全球品牌架构，本身就是一项强大的战略性资产与竞争壁垒。
四、品牌定位升维：全球化势能与本地化动能的动态平衡
品牌出海的核心挑战，在于平衡品牌的“全球统一性”与“本地相关性”。有效的品牌定位升维，旨在构建一个动态的 “全球旗帜，本地切入” 战略体系。
1. 势能构建：全球价值的顶层设计
全球化定位的目标是建立品牌声望，获取战略性资源。其关键在于从“产品卖家”跃升为“价值伙伴”。
超越品类，定义生态： 成功的全球定位必须超越具体产品，锚定一个更宏大的价值主张。例如，建发股份从“大宗商品贸易商”重新定位为“供应链运营商”，其核心价值“生生不息的增值”使其业务边界得以无限扩展，构建起吸引全球伙伴的强大势能。
体系化声望管理： 通过“旗帜品牌声望体系”（价值声望、未来业务声望、战略业务声望、基础产品声望）结构化地传递品牌价值，确保从崇高理想到产品落地的贯通，夯实全球信任基础。
2. 动能生成：本地市场的精准切入
本地化定位的目标是将全球势能转化为市场购买力，其关键在于实现品牌价值的“在地转化”。
解码文化密码：本地化超越语言翻译，是对深层文化符号、社会情绪与使用场景的洞察。必须依据本地“文化密码”重新编码品牌的视觉、叙事和体验。
场景化价值传递：将全球品牌价值嵌入本地用户的具体生活场景。本地化定位是实现全球化价值“落地生根”的关键。
品牌定位升维，是通过“全球价值顶层设计”构建势能，再利用“本地价值精准转化”生成动能，最终通过动态调整达到战略协同的过程。通过这一详尽的“品牌定位升维”框架，企业能够系统性地驾驭全球化与本地化的复杂动态，使品牌在全球范围内既能以一个统一的声音说话，又能与每一个本地市场的消费者进行真诚而有效的对话。
五、品牌组织升维：构建敏捷、协同的全球品牌治理体系
战略的落地生根，依赖于与之匹配的组织能力。全球品牌管理体系的系统化缺失，是导致许多出海企业战略悬置、执行脱节的核心瓶颈。品牌组织升维的本质，是从临时性、项目化的散点管理，向制度化、流程化的全球品牌治理（Global Brand Governance）演进，其核心是构建一个能够协同“全球化效率”与“本地化敏捷”的动态组织系统。
1. 全球品牌管理体系的三大核心要素：
管什么（Governance）： 明确品牌架构、集团品牌定位、业务品牌定位等管理对象。
谁来管（Organization）： 建立从集团到业务线的品牌管理组织、部门与岗位，明确权责分工。
如何管（Process）： 制定品牌管理相关的制度、流程与评估办法，实现规范化运作。
2. 从静态架构到动态能力：品牌组织的演进路径
品牌管理模式一般分为集权型、分权型、放权型、无权型。企业应根据出海阶段、业务复杂度和品牌架构，选择最适合的管理模式，确保品牌战略能够被高效、一致地执行。其演进路径通常表现为：
出海探索期：多为“无权型”或初级的“集权型”，核心目标是快速试错，验证市场。
规模扩张期：逐步转向“分权型”，总部开始构建战略框架与标准体系，以支撑多市场、多业务的协同扩张，同时赋予前线必要的敏捷性。
全球整合期：向“协同型分权”或“战略性集权”优化，通过更精细的权责划分与更强大的流程引擎，实现全球品牌资产的有效积累与本地市场活力的双重目标。
品牌组织升维，其最终目标并非建立一个完美的静态架构，而是培育一种能够根据外部环境与内部战略的变化，持续调整、学习和优化的组织动态能力。这套治理体系确保了品牌战略不再是停留在纸面上的蓝图，而是能够穿透组织层级，转化为全球一致而又本地相关的卓越客户体验与可持续的商业成果。
六、品牌人才升维：构建支撑全球化品牌战略的核心人力资本
所有战略的执行都依赖于人。品牌人才的升维，是从执行者到战略操盘手的蜕变。“Start-Continue-Stop”（SCS）框架为品牌人才的工作内容转型提供了清晰的行动指南，其核心是从被动执行转向主动创造战略价值。
SCS人才发展框架：
Start（开始）： 启动具有战略价值的前瞻性工作，如全球品牌资产追踪、本地化心智研究等，从事务执行转向战略规划。
Continue（继续）： 坚持并优化已被验证有效的品牌建设实践，如核心视觉资产的规范管理、品牌声音的一致性塑造等。
Stop（停止）： 果断停止那些不创造品牌价值、重复低效的被动响应工作，将资源集中于高杠杆率的战略活动中。
品牌人才的升维，是中国品牌出海能否实现从“机会性增长”到“战略性可持续发展”的最终决胜点。它要求企业与个人共同投入一场深刻的自我革新，通过重构胜任力模型、重塑工作范式、建设支持性生态，最终培育出一支能够驾驭全球复杂性、真正肩负起“品牌强国”使命的核心人才队伍。
本文提出的五大升维框架，为中国品牌出海提供了一套从思维认知（战略意识） 到系统设计（品牌架构与定位），再到执行保障（组织与人才） 的完整理论模型与实践路径。该框架强调，品牌出海是一个系统性工程，任何单点的突破都难以持久。唯有实现五大维度的协同升维，中国品牌才能在全球市场中真正建立起可持续的竞争优势，完成从“中国制造”到“中国品牌”的历史性跨越。
在“品牌强国”战略的指引下，以“双品工程”为代表的平台正持续为中国品牌注入智慧与能量。国迪咨询也正携手众多中国企业，将这套“升维”之道付诸实践，向着 “打造100个跨国品牌” 的愿景稳步迈进。
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