背景
飞利浦公司1891年成立于荷兰，是世界上最大的电子公司之一，主要生产照明、家庭电器、医疗系统。全球员工已达128,100人，在28个国家设有生产基地，在150个国家设有销售机构，拥有8万项专利。
随着公司业务的快速发展和规模扩大，1999年，飞利浦公司面临严峻的人才培养问题，一方面，在接受培养的人才并没有具备所要求的素质与能力，列入继任计划中的员工只有60%的人员表示自己已经准备好了；另一方面，培养出的合格未来管理者数量不足，只有15%的高潜力员工在20年内提升至高管职位。
公司认为面临人才培养问题的原因主要基于三点：第一，对于高潜力人才职业发展中所遇到挑战的认知不够；第二，对于高潜力人才跨部门职能的轮岗学习管理不统一；第三，对于高潜力人才职业发展挑战所提供的培训支持不够。在这样的情况下，飞利浦公司制订了高潜力人才梯队建设计划，旨在通过此计划快速培养高质高量的符合公司发展需求的领导人才。
高潜力人才梯队建设计划
1999年，飞利浦公司开展了高潜力人才梯队建设计划，通过“三步走”培养符合公司发展需求的高潜力领导人才。
首先，识别高潜力人才晋升为高管的职业路线中的关键职业阶段；其次，针对职业发展挑战，为高潜力人才提供发展性支持与干预，以促进高潜力人才的快速发展与进步；最后，对进入高潜力人才库的员工进行阶段性的潜力评估与资格重新评估，建立评估与退出机制，保证高潜力人才库的人才质量。
飞利浦公司的高潜力人才梯队建设计划与典型的高潜人才培养计划的区别主要表现在以下三点：第一，很多企业对高潜人才的职业发展通道认识都不够清晰，飞利浦明确了高潜力人才成为高管所必须的关键阶段；第二，对高潜力人才职业发展挑战提供了充分的培训支持；第三，阶段性的评估和选拔保证了高潜人才的质量。
计划的推进
根据飞利浦的现实情况，人力资源部门高管召开会议，总结出阻碍高潜力人才发展的3个因素：一是对于高潜力人才职业发展中所遇到挑战的认知不够，二是对于高潜力人才跨部门职能的轮岗学习管理不统一，三是对于高潜力人才职业发展挑战所提供的培训支持不够。针对这种情况，飞利浦公司实施了高潜力人才梯队建设计划。
在正式实施解决方案之前，首先应该明确什么是“高潜力人才”。
一般意义上认为“高潜力人才”指的是组织内部顶尖的3%~5%的员工，可以从业绩表现和是否实践企业价值观两方面进行评估。高潜力人才不仅是在业绩表现中胜过他的同事，更重要的是他们真实的反映了企业的文化。“高潜力人才”这个称号不是通过提拔到高职位得来的，而是应该随着时间的推移获得的。
高潜力人才身上都具有一些“X特质”，来以区别于普通员工，主要包括以下4种特质：
1、追求卓越。对他们来说，优秀是不够的，内在驱动力会不断的激励他们追求更高的价值。
2、具有学习催化力。他们不仅是学习的爱好者，同时他们也懂得如何将学习转化为有效的行为。他们会不断的寻找各种新思想新观念，并有能力去理解和吸收，为公司和客户提供价值。
3、具有进取心。他们会乐意承担风险，具有创业精神，他们能够把握机遇，喜欢尝试新鲜事物。
4、敏锐的感知力。这就类似与人类的第六感，简单说来就是他们能够看清形势，判断出何时出击，何时收手，让他们在合适的时间出现在合适的地方。更多人才培养和胜任力分享，推荐关注环球人力资源智库，微信搜索GHR即可关注。
高潜力人才当然与普通员工区别对待，但处于不同阶段的高潜力人才也应该区别对待。因此，飞利浦公司的第一步计划就是识别高潜力人才晋升为高管的职业路线中的关键职业阶段，制定高潜人才培养的时间进程。
飞利浦公司将高潜力人才的职业发展分为三个关键阶段：
第一个阶段是个人贡献者阶段，要求能够领导一个高绩效的团队，这大概需要花费3-5年的时间，这一阶段称之为高潜力人才库，预计在2000人左右。
第二阶段是团队经理阶段，要求能够领导一个事业部，需要花费3-5年的时间，这一阶段称之为顶级潜力人才库，预计500人左右。
第三阶段是事业部经理阶段，要求能够领导全球性的组织，这需要花费4-6年的时间，这一阶段称之为高管后备人才库，预计75人左右。
飞利浦的高潜力人才梯队计划的第二步计划是针对不同阶段中职业发展的挑战，为高潜力人才提供发展性支持与干预，以促进高潜力人才的快速展与进步。飞利浦公司将第二步的解决方案做成了如下矩阵：
关键阶段1 个人贡献者 团队经理 |
关键阶段2 团队经理 事业部经理 |
关键阶段3 事业部经理 全球高管 |
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能力发展需求 |
跨职能部门经验 项目管理经验 |
跨事业部的经验 终端客户经验 |
跨区域管理经验 组织变革管理机会 |
个人发展需求 |
领导自我：洞察自我的优缺点 |
领导他人：怎有效管理他人 |
领导变革：怎样有效管理全球的/跨职能的变革 |
基于工作经验的发展 |
跨职能/部门轮岗 完整的管理一个项目团队 |
跨事业部轮岗 管理收益与损失 |
跨生产线/全球轮岗管理国际化/集团层面的项目 |
基于人际关系的发展 |
帮助建立与职能部门领导社交网 360反馈-自我意识 |
帮助建立与事业部领导的社交网 360反馈--团队管理 |
帮助建立与集团管理者的社交网 训练变革管理能力 |
基于教育的发展 |
项目和团队管理的开发培训 |
商业战略、财务、团队管理知识培训 |
内部领导讲授的个性化领导力发展课程 |
高潜力梯队人才建设的第三步，就是建立评估与推出机制，保证高潜力人才库的人才质量。在每一个高潜力人才发展的阶段，都需要建立不同的评判标准。以下是飞利浦公司对于3个阶段的高潜力人才的评估标准：
高潜力人才库选拔标准： 1.在3-5年内领导高绩效团队的潜力 2.朝阳产业、项目和人才管理能力 3.跨职能与区域轮岗的意愿 4.能为商业领导的野心 |
顶级潜力人才选拔标准： 1.在3-5年内成为事业部领导的潜力 2.管理复杂的跨职能汇报关系的潜力 3.管理多个高价值客户关系的潜力 4.在组织内长期发展自己事业的承诺 |
高管后备人才库选拔标准： 1.在4-6年内成为高级管理人员的潜力 2.管理国际化或者集团层面项目的潜力 3.领导和管理全球化的，跨职能的变革的潜力 4.对组织愿景与价值观的认同 |
只有25%的人才能从高潜力人才库发展进入到顶级潜力人才库，而从顶级潜力人才库发展进入到高管后备人才库仅有15%。每年每个阶段的人才都需要重新评估，淘汰10%的表现不佳的，加入10%的新鲜血液。
飞利浦的收获
2004年，飞利浦公司对高潜力人才梯队建设计划进行了评估，各方面指标都有了很大的提升。第一，继任计划中“准备好”的继任者人数由1999年的60%增加到80%；第二，高潜力人才跨职能，跨事业部，跨国的职业发展变动比例由1999年的20%上升到60%；第三，高管空缺由内部计划中继任者填补比例由1999年的60%增加到80%。
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