在依托互联网+商务平台产生、运营的众多服装品牌中，韩都衣舍是少数存活下来并且健康成长的一家企业。
2007年，赵迎光在创办韩都衣舍时，本来没想做品牌，只是想在淘宝上做一个韩国服装的代购网店，也就是在淘宝上做一个小渠道。因此，韩都衣舍更像是一个渠道名，而非品牌名。然而，经过6年的发展，韩都衣舍目前已经成为淘系甚至整个互联网韩风时尚品牌的代表，并且孵化出了多个不同的品牌。
继2012年—2014年在国内各大综合类电子商务平台上连续三年女装排名均在第一位后，2014年，韩都衣舍女装取得了天猫历史上第一个全年度、双十一、双十二“三冠王”。在探究它的成功之道时，韩都衣舍以小组制为核心的“单品全程运营体系”进入人们的视野。
韩都衣舍的成长历程，除了其踩准了电商平台的发展节奏外，韩都衣舍所构建的适应互联网的管理机制和内生动力正是其迅速成长重要原因。
随平台策略的变化而改变
2007年，淘宝网上最受瞩目的是一些渠道品牌。对于个人创业者来说，那时最容易起步的就是代购化妆品、服装之类的产品。因此，柠檬绿茶、西溪漫步、妖精的口袋等网店曾经风光一时，而韩都衣舍当时的身份也是代购韩国品牌服装。
然而，韩都衣舍在做了一阵子代购后，赵迎光发现问题很快就来了。韩国小品牌太多，对于每个小品牌来说，很难支持国内网购迅速放大的市场。另外，代购周期长，退换货也比较麻烦。而当时的淘宝，正开始着力提升用户体验。赵迎光越来越意识到代购并不是长久之计，于是他决定将韩都衣舍从代购转变成选款，并自己找工厂生产。
从2009年起，韩都衣舍开始由做渠道转变为做品牌。而这个转变，在很大意义上是紧跟淘宝平台策略调整的结果。
2008年，淘宝商城（天猫）成立，意在树立品质网购的形象，并与淘宝集市区别开来。赵迎光敏锐地意识到：淘宝未来的战略方向是扶植品牌。于是，韩都衣舍第一批进了驻淘宝商城。
而在当时，传统品牌还在思考要不要触网的问题，淘宝商城想将线下品牌引入进来并不太容易。因此，当时的淘宝商城开始大力扶持淘品牌，并在流量资源上给予了大量的倾斜。韩都衣舍等淘品牌，就在当时恰到好处地抓住了这个流量红利期。
2011年，韩都衣舍的年销售额达到2.8亿元。此时，要不要做多品牌的问题，摆在了赵迎光面前。此前，淘品牌的多品牌战略并不太成功。典型的例子是麦包包，最多的时候品牌数量达到100多个，但库存也成了其最大的负担。
“未来如果做一个百亿级规模的服装企业，是5个子品牌每个品牌平均20个亿，还是做20个子品牌，总共达100亿？”这是赵迎光曾经与另一个淘品牌老总经常探讨的问题。赵迎光选择的是后者。
目前，韩都衣舍的多品牌之路才刚刚开始，而从单一品牌到多品牌，也正是基于赵迎光对淘宝平台未来战略趋势的判断。2012年初，马云开始提出“小而美”的理念，“千人千面”平台发展方向也开始频频被提及。而这背后的逻辑，除了不断提升用户体验，让用户更容易找到自己需要的产品外，就是平台利益最大化。
对于淘宝、天猫这样平台来讲，基本上是通过流量的二次分配来盈利。从长远来看，怎么能将流量分配得更加精准，更加有效率，是平台不断持续盈利的基础。因此，“千人千面”的本质就是将流量精准地匹配到用户，以提高整体的转化率。
在这种趋势下，对于一个风格单一的品牌来说，则是一种危机。赵迎光用一个简单的算法来解读了这个问题：比如用户搜索“连衣裙”，一个页面可能会呈现出20多个风格，40多个产品，其中韩风类的可能有3款，然后用户3选1。对于韩都衣舍来说，3选1就会有两个竞争对手。
而在未来“千人千面”的购物时代，系统会依据数据来判断这个用户可能是韩都衣舍的客户群，于是在展示韩都的时候，也会把类似的风格和定位推送给用户，从而使用户在40选1时更容易成交。这一结果，对于平台的转化率来说，显然是提升的；但对于单一品牌来说，原来的3选1变成了40选1，转化率必然会下降。
赵迎光表示，任何一个电商平台的发展，最终都会走向“千人千面”。而一个服装企业要想做大，必然是品牌的集群，并且每个品牌都需要有独特的风格。
小组制孵化每一款单品
要实现地实现多品牌发展，从传统的服装品牌的运营规律来看，潜藏着各种风险，诸如库存、品质、管理等问题。
不过，赵迎光觉得自己快速复制品牌，还是有“本钱”的，这个本钱就是人。韩都衣舍的管理体系与一般的公司不同。在赵迎光所构建的管理体系中，每个员工都可能成为老板。在目前的整个员工体系中，至少有200个员工是以老板的思维方式在运营产品。
“以产品小组制为核心的单品全程运营体系”赵迎光将这个模式的全称写在白板上。从韩都衣舍的数据来看，70%的流量是通过单品搜索进入的，而通过单品来的流量也是成本最低的流量。根据淘宝的搜索规则，这就要求每件单品从视觉到品质再到用户评分，都要有相当的竞争力。
在韩都衣舍，有200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师（选款师）、一个页面制作、一个是订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。
围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。也就是说，小组业绩越好，组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。
同时，小组还有着很高的财权，其资金额度完全可以自由支配。赵迎光表示，资金额度与销售额直接挂勾，本月的资金额度是上个月的70%。比如，一个小组上个月卖了100万元，下个月就会有70万的资金额度，可用于下新的订单或用于产品推广。
此外，小组还可以自由对接内部的摄影、生产等部门，而这些支持部门或能得到更多小组的“任务”，其也能获得更高的收入。当然，各小组也会被动态地考核，排名靠前获得奖励，而排在末位的小组，会被解散“重组”。
大朴网创始人王治全曾盛赞过韩都衣舍的这种小组制。“小组的组长变成了老板，这就解决了员工职业升迁的问题，员工再也不用为提高收入而挖空心思考虑升职的问题，只需要专注地将产品做好”
但是，赵迎光也坦陈，小组制有缺点，即最初的效率是很低的。据了解，2010年，韩都衣舍在谈第一笔融资时，投资人对此也曾有疑异：“假设所有的小组加起来共90人，一定是将他们按工种分为设计、制作和订单管理三个部门效率最高，根本不需要这么多人”
小组制的起步阶段，对于创始人来说确实是个非常煎熬的过程。“每个小组的负责人资质不同，有的成长很快，有的成长非常慢，做的东西很烂。”赵迎光说，这个时候老板还不能插手，只能让其自己不断成长。在最初的两年里，韩都衣舍发展得非常慢。
但赵迎光始终坚持认为，最笨的方法往往是成本最低的方法，也是能够厚积薄发的方法。在他看来，小组内责、权、利高度统一，每个人的成长都非常快。小组里的三个人，由于每个人的责、权、利又不一样，往往是一个组长带两个“兵”。而当“兵”慢慢成长起来，想自立“门户”时，原小组就会分裂出新的小组。
正是这样一个组织架构，为韩都衣舍的多品牌之路奠定了稳定发展的基础。比如，素缕就是由其小组制孵化出的一个与韩都衣舍风格完全不同的设计师品牌。用赵迎光的话说，就是“有一员大将，配一群强兵，马上就能打漂亮仗”。在他看来，时间是造就品牌最大的门槛，再有钱的企业，要想复制出一个与韩都衣舍类似的结构，在短期内是不可能的。
产品小组制把韩都衣舍带入“工业4.0时代”
2014年“双11”大战，天猫女装类全国销售冠军被韩都衣舍摘得，一天卖了2.79亿元。这一业绩在上线天猫的众多女装品牌中占有压倒性优势。
在韩都衣舍创始人赵迎光看来，“双11”的这场漂亮仗，恰恰验证韩都衣舍打磨6年创立的“以产品小组制为核心的单品全程运营体系”通过了市场检验。
韩都衣舍的成长速度，传统服装企业难以望其项背，秘诀就在于电商企业的商业模式。赵迎光说，从2008年到2012年这4年，韩都衣舍只做了一件事，就是转型开创产品小组制，打磨团队和商业模式。
韩都衣舍的组织构架不像传统服装企业那样，设计、运营、销售等环节按部门操作，而是把员工按每2到3个人组成产品小组。3个人中组长负责设计和研发，一人负责制作视觉呈现部分，另一人负责库存管理。这样，三人小组全权负责某一款产品的设计、营销、库存管理等个性化的非标准化环节。每个相当于独立淘宝卖家的产品小组都是独立核算、自负盈亏，连新商标注册也是以产品小组为主导。小组长给小组成员“发工资”，收入和销售业绩挂钩，也因为可以高效率运作，目前小组规模基本稳定在3人组合。
这样的产品小组，目前在韩都衣舍有267个。至于生产、物流、客服由标准化的业务部门负责。产品小组模式最大的好处是解决库存积压问题、提高运营效率。因为产品小组制可以灵活实现多款少量、以销定产，这也适应了电商平台对服装款式多、产品更新快的要求。目前韩都衣舍每天上线近百款新品，每年累计上线2万多款服装产品，在传统服装企业达到60%-70%售罄率的情况下，韩都衣舍产品当季售罄率达到95%，基本没有库存积压。
要保持住产品小组制的核心竞争力，避免“成长很快死得也很快”，必须要建立起一个庞大的柔性供应链体系，这也是那些后来者及模仿者短时间内难以超越韩都衣舍的关键所在。
“互联网上大家的营销手段可能差不多，但其实最考验的是供应链。”赵迎光说，经过6个年头磨合，韩都衣舍小组制模式要求的以销定产、多款少量、快速返单要求已经可以通过生产外包来实现，韩都衣舍在国内建立了覆盖面料、辅料和加工的供应链体系，与省内外260多家服装供应商合作，能够快速、灵活地适应市场需求，把控产品品质，并保证在下单后能快速投产。
产品小组制把韩都衣舍带入“工业4.0时代”。下一步韩都衣舍的目标是打造品牌，成为大众化全民快时尚的“品牌孵化器”。按照互联网的逻辑细分用户群，针对不同人群适配的风格、口味来培育更多的细分品牌。
从韩都衣舍商标注册的速度，我们也能看出其打造品牌的雄心。现在，韩都衣舍每个月都会申请注册8个左右新商标，仅借华典商标事务所一家事务所就注册了500多个商标，知识产权申请超过了1000件。
内部“调控”实现高售磬率
自从互联网上有服装品牌以来，人们谈论最多的就是柔性供应链。所谓柔性供应链，就是根据用户需求来实现款多量少、快速反应。然而，许多嚷嚷“快时尚”的品牌，最后都积攒了一堆库存，依然没有逃脱传统服装企业的库存“魔咒”。
在这方面，凡客诚品就曾经遭遇窘境。
实际上，柔性供应链的精髓并不在于款多量少，而在于售清率。对于这一问题，赵迎光早就看到了此中关键。
虽然有KPI指标压着，但韩都衣舍的200个小组，7个品牌，每年2万多款产品，稍有不慎，就会形成库存灾难。而库存的形成，除了设计、视觉等因素外，质量也是一个重要的方面。但是，要让200个小组去自行组织面料、对接工厂生产，这也是极不现实的。
于是在韩都衣舍，就有了一个类似于“发改委”的部门——企划部。如果说，小组是个自由竞争的群体，那么企划部的职责就是宏观调控，只不过，这种调控会更加数据化。
赵迎光解释说，假设2014年韩都衣舍的销售目标为18个亿，第一季度为3个亿，需要做100款牛仔裤。而这100款牛仔裤又会分到5个小组中，每个小组就要完成20款产品的设计和销售。在这样的状况下，企划部会根据历史数据给出牛仔裤这个品类的上下架时间。
产品上架15天，都会面临着“爆旺平滞”指标的考核，其中爆款和旺款可以翻单生产，但平款和滞款必须马上打折销售。“发改委”就会根据销售比率，规定出不同的折扣。实际上，企划部更像是一个BI部门，主要的职责是根据历史数据和平台数据进行通盘调控、把握节奏。
对于韩都衣舍产品品质的控制，赵迎光认为，关键在于面料供应商和工厂。在韩都衣舍的供应链体系中，面料供应商和工厂的对接由生产部负责，而生产部也是小组制。生产小组的客户是产品小组，产品小组在内部合同的约定下，下单给生产小组，然后由生产小组负责组织工厂和面料供应商完成生产。在这个内部“合作交易”的过程中，生产小组组织生产的成品越好，越容易获得产品小组的“订单”。
但整个业务流程并非线性流程，而是三角形的供应链条。产品小组的选款师在定款的时候，参考面料库中的面料。产品小组向工厂下单的同时，也向面料供应商下单，工厂直接去面料供应商那里取得指定面料，保证速度和质量。
许多互联网品牌在做大之后，往往会包揽上游工厂的产能。为实现产品品质的可控性，韩都衣舍与上游厂商的合作方式采取的是半包，即只包下工厂50%-60%的生产线。在赵迎光看来，全包的方式可能会造成工厂的惰性和依赖性，容易造成产品质量问题和订单交期的延误。而半包的方式，一方面能使工厂重视自己这个大客户，另一方面也不至于让对方完全依赖自己。
让“小组”成创新发动机
以小组制为核心的单品全程运营体系是韩都衣舍的原创“作品”，经过8年的深耕细作，逐步完善，以至成为企业创新和发展的“发动机”。
单品全程运营体系是指每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节进行配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，实现“多款少量，以销定产”。这不仅最大程度地发挥了互联网的优势，建立了“款式多，更新快，性价比高”的产品优势，也有效解决了服装行业最为头痛的库存问题。
韩都衣舍有267个产品小组，每个产品小组通常由2-3名成员组成，产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。产品小组之间既独立运营，独立核算，同时又相互配合，全面统筹。它们围绕“产品运营”这一核心，在企业的整体规划下独立开展业务。
该体系的本质是将运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利”的相对统一。责，小组根据所获得的资源，都有明确的销售额、毛利以及库存周转率的指标；权，开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算，几乎拥有一个网店老板的所有权力；利，用销售额减去相关费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数，就是小组奖金。
对产品小组来说，因为小，而且又实现了责、权、利的统一，能关注到每款产品的即时销售变动，对市场反馈极其敏感，能实现单品突破、单品结算。只要在公司规定的框架内，产品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节，同时对于消费者的反馈，也有自主权利，对产品不断进行修正和改进，提升消费者的体验。
对企业来说，这种机制极大地提高了运营效率。做1000款产品也能和做一件产品一样，对每一款商品实现精细化运营，避免“萝卜快了不洗泥”的错误。
面对网络背后海量却高度不确定的需求，小组制发挥了创新“突击队”的作用，可以快速试错，根据数据反馈迅速更改决策。韩都衣舍通过系统的数据模型，在新产品上架15天以后，即按照销售量、毛利润率将产品划分为“爆、旺、平、滞”四类。产品小组可以根据本组产品的级别，在公司企划中心的标准政策范围内，根据市场行情进行商品营销策略的确定和实施。小组制也分散了企业试错的机会和成本。比如原本需要老板承担的1个亿的试错成本，分散到200个小组长身上每人只有 50 万元。
新陈代谢、自由组合也是韩都衣舍小组机制的一个典型特点。韩都衣舍每天都会对小组的销售额进行排名，末位小组解散，人员再进行自由组合。
按照传统的科层制组织机构，企业的规模越大，创新需要冲破的阻力也越大。往往会出现老板整天喊创新，底下的人却都在“守江山”的情况，公司的“发动机”也只在老板一个人身上。而小组制相当于在企业内部设置了无数个发动机。
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