“差异化的”战略需要“差异化的”人才管理策略
有效的经营战略会使你的企业独具特色，赢得客户的青睐，并让你的竞争对手无法轻易模仿。为了让企业在外部看来与众不同，需要在内部实行与众不同的管理策略。内部的差异化，主要体现在如何执行战略。哈佛大学的战略管理大师迈克尔·波特就高度重视这一点，他强调，战略的本质，就是创造出一系列“独一无二”的活动，以此来满足客户价值主张。这一系列“独一无二”的活动构成了企业的战略执行体系。对很多企业来说，人才管理策略是该体系的核心。
成功地执行战略需要一系列独特的业务流程和活动。问题在于，当涉及人才策略时，大多数公司开始强调“最佳实践”和“顺应潮流”。尽管在人才策略中采取差异化方法更符合商业逻辑，但管理者往往会采用行业“最佳做法”。IT行业有句名言，没人会因为购买了IBM的产品而被解雇。上述管理者的行为算是这句经典格言的现代翻版。著名的管理顾问埃里克·博纳博在《哈佛商业评论》的一篇文章中指出：“……对最佳实践的模仿会让企业逐渐大同小异，这会损害企业的价值，因为它们忽略了战略的本质就是差异化。”人才策略也是如此。
像其他战略一样，人才管理策略也包含两个基本要素：第一，目标是什么；第二，如何实现目标。只有目标设立正确了，之后设计的体系和行动计划才有可能正确。所有的人才管理策略都必须回答两个简单的问题：
员工是如何为企业的竞争优势做出贡献的？要使员工做出相应贡献，企业需要如何来管理他们？
换句话说，人才管理策略的规划和执行都很关键。
人才管理策略如何才能为企业赢得竞争优势呢？
与罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿和拉里·博西迪一样，我们关注的是“执行”。
有些企业能够成功是因为他们拥有行业内最优秀的人才。但是这种建立在“人才争夺战”基础上的人才管理策略，会遇到什么挑战？我们可以推测，市场上优秀人才的供给是相对固定的，随着越来越多的企业追逐“优秀人才”这一竞争优势，争夺人才的竞争也会加剧。激烈的人才竞争导致薪酬水平不断提高，以致能支付起高水平薪酬的企业越来越少。最终，在人才供应停滞不前的情况下，赢得人才战的企业将发现自己陷入了“胜利者的灾难”，因为过高的薪酬支出抵消了来之不易的竞争优势。更致命的是，这种基于人才争夺逻辑的战略，违背了战略的基本原则，因为它很容易被模仿。
显然，在考虑人才管理策略时，我们不能忽视“人才”。但是重点不应该放在如何争夺人才，而应该放在如何用好人才。人才是战略性资产，与其他资产一样，它的价值是由相对于获取和保留这种资产的成本所获得的预期收益决定的。
由职位等级和资历决定的薪酬体系、对内部公平的过度重视、对严格绩效评估天生的反感以及法律合规性上的要求，这些都是导致“无差异化的”人才管理策略持久存在的主要原因。加上缺乏有效的评估人才策略是否成功的方法，更使得这一现象愈演愈烈。
由于没有更好的方法，很多企业在进行人才管理决策时，理所当然地转向外部对比和标杆分析。然而，标杆对比虽然能够提供一些绩效标准，但其本身并无任何战略性可言。很多企业在高回报（真正的战略性）人才身上投资过低，却对非战略性人才进行了过多的投资。究其原因，就是因为没有采取恰当的差异化人才管理策略。
战略的本质是差异化和价值创造，标杆比较的本质是同质化、顺应潮流和成本控制。如果企业战略旨在实现差异化和建立独特的竞争优势，那么，人才作为战略执行的最重要驱动因素，却被当作无差异化的资源来管理，这是否明智？传统的人才策略看起来很符合逻辑，但对于如何管理那些具有战略性影响的人才，它却缺乏针对性。若想建立竞争优势，意味着要像开展其他独特的战略活动一样，实行差异化的人才策略。正是这些独特的活动和策略，才是经营战略的组成部分。
文/布莱恩·贝克、马克·休斯里德与理查德·贝蒂
文章来源：哈佛商业评论
