文/文健君
基于对供应链服务模式的成功开发，文健君先生提出了“价值链重构”的价值创造体系，成功搭建了全国第一个以“产业生态圈”为基础的“供应链金融”平台 , 多次向国家领导人汇报工作。（导读）
大家好，请多沟通指教。
今天中国的大量中小型企业生存和发展艰难，如何转型升级？这是摆在企业界一个极其现实的课题。
在转型升级中主要的难题有：
产业互联网的影响：如何利用移动互联网（以及大数据、云计算、物联网、能源网）的技术、基础设施和思想改造我们的企业经营，就像当年电力改造传统手工一样；
融资难、融资乱、融资贵：关系和流程的整合深度，产业链、价值链、供应链的利益相关者的治理，在某种程度上，也在严重影响企业的发展，产业链的资金流严重制约企业的转型和升级，供应链金融成为当下的热门学科；
产业内及其跨产业间的技术本身的演进和发展，比如制造的增量技术、新材料、新能源的使用，对企业也带来不小的挑战。
通过我在深圳XX供应链管理公司的五年的实践，尤其是针对解决头两个问题的实践，给大家做一个分享。
我所在的这家公司在五年前仅有25人，从事的是普通外贸产品进出口业务，在业界是典型的小微企业。2010我入股这家公司，到2015年进入中国出口百强和进口百强企业榜，年业务量突破200亿，克强总理亲自过问该企业，汪洋、马凯、李长春等领导都曾到企业指导参访。这个企业发展、成长的案例，入选中欧、人大的EMBA教材、入选《中国供应链管理蓝皮书》十大经典案例。目前此模式正在中山古镇灯饰、佛山陶瓷、晋江鞋服、广州布匹的产业集群地复制。
这种“产业+互联网+供应链金融”模式，简称产融生态圈模式。通过这个企业的成长，我谈谈以下四个方面的认识：
供应链金融如何解决中小型企业融资难题;
产业互联网，分布协同，构建跨界融合的产融一体化生态圈
用数据和结构控制融资风险;
着眼全球价值链治理，助力中小企业度过“婴儿期”
产融生态圈模式的构建要从6年前说起。我们成立之初是为制造企业提供报关和内地与香港的物流外包服务，以及部分洋品牌的中国代理，属于典型的传统外包服务形态。2009年前后，深圳聚集起大批中小微企业，尤其是电子产品制造业，形成了一个庞大的产业集群，行业总容量约2.4万亿元，一年产值可达3000亿元至6000亿元。但这一市场的供应链却存在着严重缺陷，数量庞大的企业群遵循着传统链式分工，各自埋头于接单、设计、制造、物流等领域，缺少一个全价值链的治理者。
同时还存在着“三有三无”的矛盾现象。即当时深圳涌现出大批的创业青年，即创客，他们“有创业梦想、有技术实力、也有订单”，但是“无资金、无信用积累、无线下的供应链”。因为缺少资金积累，通过银行贷款又缺少必须的信用，普遍面临融资难的问题。银行方面虽然看到了这个庞大市场，但缺乏有效风险控制手段，有钱不敢放贷。这就导致了市场供需两旺，但却无法有效对接的局面。
深圳一些小企业曾经一度为了资金周转选择借高利贷，最高时借贷月息高达5分，一般情况下也需要2分、3分，资金风险巨大。
该如何实现这“三有”与“三无”的有效对接呢？我们发现了这样的市场需求和潜在商机，决定提供差异化服务，开始打造产融“生态圈”的雏形，寻找一种办法，一种服务，尝试解决“三有屌丝”和“三无创客”的烦恼与困扰。
随着研究深入，我们逐渐找到了其中需要解决的几个痛点：
一是“归核”问题和战略聚焦。初创期企业团队往往只有几个人，既当设计师又当业务员，还要兼行政工作。如果为一个小订单跑银行、跑海关、跑税务，那他们无法真正发挥“三有”优势。针对这一情况，我们设计出互联网分布式协同的办法，把这些企业外围的工作接手过来协助其完成，使他们归核到客户、市场、专有能力构建和核心战略上去；
二是针对其资金难题和信用风险问题，我们提供独特的产融供应链金融服务模式，这一模式与银行以核心企业为主体的1+N供应链金融不同，也和京东、淘宝以大数据为核心的供应链金融不一样，是基于网络化、结构化的供应链金融；
三是解决供应链上的效益问题，帮助有设计能力的企业找制造商、找订单，帮助有订单的企业找钱、找物流配套服务，为中小微企业实现效益更好、营运更快、成本更低且更具可持续性服务。
目前，这是全国第一家基于结构性的供应链金融平台。这几年，已经通过供应链金融发放融资款400多亿元，成功帮助那些有订单但没有钱的中小企业专心做好自己核心的业务，解决了他们资金链的问题。
产融一体化生态圈的核心是以互联网技术为基础，以供应链管理为竞争手段，以供应链金融为赢利点，“产业+互联网+供应链服务+金融”相互融合的综合商业模式。
这一模式基于产业集群的分工，基于链式的专业化，用移动互联网的分布式协同方式把业务流程化、把流程模块化、把模块数据化，让企业与企业连接，实现信息的协同和集成。
平台开放，创客云集，各有所专，各图所利；互联互通，分布协同，达到一定程度产生巨大能量，边际成本趋于零。
这样一个模式也并不是一蹴而就的，它的最终形成先后经历过了3年至5年的演进，到2012年才基本固化到我们的信息化系统里，构成了我们服务的独特生态体系。
标准的供应链管理有六个一级流程节点，产业链大概有十个左右的核心节点。我们用产业互联网的技术将这些节点连接起来，这与传统的消费互联网已经有了本质的不同。总结起来，产融生态圈模式具有四大特点：
一是针对链式专业化的各利益相关者，将供应链服务嵌入产业链，针对具体的产业特点提供服务，服务一个产业而不是纯粹服务于一个企业；
二是将产业链上的利益相关者互联网化，实现业务的数据化，让信息可以协同与集成；
三是构建不过分约束的商业伙伴关系，推动产融生态圈的建立，最终促成产融一体化，解决产业链中中小型成长企业融资难、贵、乱的问题；
四是协助产业利益相关者归核化，降低供应链交易成本，提高绩效。
在该体系内开展的所有业务都由客户需求端发起，据此配置后期的设计商、工厂采购、国际结算、接单集成、物流运输等，形成了需求、定制、供给的反向一体化，省时省力，避免风险。同时所有流程匹配，有数据、有结构，实现业务开放闭环、收入自偿。
目前，该平台云集了中小创业企业108家，规模大一些的年产值已经达到20亿左右，规模小的也有几百万，被称为供应链管理员，而我们是供应链协调员。另外，在我们的平台上还有虚拟生产子平台，专门管理70多家加工工厂，小的有两三百人，大的有三四千人；3800多家供应商、30多家设计商、多家集成商及众多物流公司、银行、海外终端用户等，累计涉及企业4000多家，背后链接四五十万人就业，从而形成了利益关联的产融生态圈。
这五年多，我们孵化了5000万级以上老板几十位，很多是从很小开始做起的。全部交易以数据和结构分析为基础，通过包括汇丰银行在内的20多家银行，为生态圈提供400多亿人民币的授信，为无法拿到银行贷款的企业提供供应链金融服务。平台同时还解决国际结算、供应商资源共享、仓储、全球物流、通关、报检、信息化、高效核算、财税管理等问题。
跨界聚合可以产生巨大能量，在产业分工越来越走向专业、精深时，需要更多产业协同平台，打通上、中、下游，实现产业链的价值整合，使边际成本最终趋近于零。
随着互联网向各行各业的不断渗透，人们越来越关注基于互联网金融的商机。这种迅速走向终点的互联网金融模式，不是从产业生态的发展需求出发，而是为了推行互联网金融而进行的互联网金融。
没有产业基础的金融是空心化、泡沫化、高风险的，而没有金融推动的实体产业又缺乏润滑，无法实现高效发展。一定要基于产业生态去构建金融生态，没有真实产品或服务需求驱动的供应链金融一定是高风险的，通过需求的反向拉动，以供应链客户端开始逐渐建立关系，把供应链金融嵌入产业中去，而不是游离在产业之外。以产业生态推动金融发展，金融生态反哺产业，两个生态实现良性互动，产融结合才能形成最好的生态圈。
为确保供应链生态运行风险可控、科学有效，我们利用数据分析授信对象，进行风险甄别，对平台收入以供应链服务为基础实现自偿，运用互联网进行组织垂直化管理，平台业务从头到尾形成闭合。从2010年到现在，400亿元的融资产生的坏账约120万元，完全在可控范围之内。
为进一步控制风险，实行供应链金融中风险分层次匹配的方式。对中小微企业中的交易型客户实行结构控制，重点把握六个参数，包括业务真实闭合、收入自偿可保、管理垂直可控、业务数据化可信、交易主体准入可行、前中后平台全流程管理可靠，对高信用客户则主要通过信用进行控制。在多年的运营和服务中，我们获取了这些客户的信用，把这种伙伴型客户升级为VIP信用客户，根据数据分析，把结构性供应链金融变成大数据下的供应链金融。
从全球价值链治理角度看，有五种价值治理：
科层制式和领导型治理模式曾经是比较主流的治理方式，随着互联网的分布协同技术的发展，关系型治理开始大行其道，今天的华为、海尔、富士康也逐步在转变其全球商业的治理方式。我们也正是基于关系型治理的思路从事了这种商业实践。如今，这家生态圈服务平台，聚集了手机、平板、穿戴、模块等移动智能终端的行业“小巨人”，如全球最大电脑主板制造商技嘉科技、亚洲最大3C分销商联强国际，以及一批国内知名的手机OEM、ODM制造商等。其中不少企业，是在我们的帮助下度过“婴儿期”的。
曾有一家国内智能手机研发企业，为扩大企业规模，盲目进军手机制造业，我们主动帮助其业务“归核”，发挥企业的研发与设计核心优势，将该企业其它环节外包给生态圈内企业。仅此一举，该企业就减少了400人的人力成本，而业务量却增加了20%，通过使用生态圈的金融与退税服务，使退税周期大大缩短，缓解了企业现金流困难。
另一家2009年才成立的深圳某知名通信企业，老板曾经是华为高管，从华为终端出来以后，去了知名手机方案设计公司做CEO ，2009年自主创业。在他创业之初，一无资金、二无资产可抵押，只有一笔从海外接到的5万元订单，可以说是从零开始。我们通过分析他们的技术实力、看其海外客户情况，果断接下这一订单，为其提供供应商、制造商和供应链服务，最终帮助这家公司完成了交易。到2015年12月，该企业年销售额已达到26亿元，在生态圈内成为名副其实的“小巨人”。
今天，供应链、价值链、产业链已经提升到国家战略重塑商业模式的高度。2014年中国一般贸易已经首次超过了加工贸易，2015年是中国真正走向世界的元年，这一年“互联网+”、“创客”概念又被总理写入《政府工作报告》。中国改革开放进入深水区，任何的概念炒作、狂躁、迷茫都是无济于事的，只有无所畏惧的前行、反思、再前行。
今天的供应链管理及服务是技术，更是战略和商业模式。我预测，接下来的5至10年，一定会产生多个千亿级的供应链金融服务企业。供应链金融及其商业模式创新，需要大量人才，目前本专业本硕博毕业生基本上供不应求，欢迎一切有志于供应链服务创新的伙伴加入这一伟大的事业！
在这些肥沃的土壤里，正在产生供应链金融的巨无霸企业。
【互动部分】
公司的人才结构是怎样的呢？
这是最头疼的问题。人才的价格很高，而且需要跨界型人才。供应链金融和价值链治理一般需要顶层设计，其中人力资源在其中起到重要保障作用。
我们主要需要这样几种人才：一是有跨金融和财务的经验的人才；二是跨国际贸易和运营的人才；三是跨信息化和供应链服务的。一般是理工人才，再辅修金融、财务、国贸等专业。
业务人才基本上从内部培养，外边没有现成的。所以现在我们的人被其它公司挖得厉害。
如何控制婴儿企业的风险？比如您讲的某位华为出来的员工，仅仅接到了5万美金的订单，您怎么敢于给予其支持呢？
这是一个很好的问题。婴儿期企业有订单、有梦想、有能力；没有资金、没有供应链、没有信用积累。我对他们的企业的信任不是建立在对人的信用的关注上，开始重点放在结构上，就是巴塞尔协议Ⅲ中讲的债项的结构本身。
京东的供应链金融模式？
供应链金融目前中国是走在世界前列的，中欧、人大的两位教授与我们合作已经在这方面出了一些有意思的成果。目前中国供应链金融大致分三类，一类是以平安银行为代表的“抱大腿”模式，主要是基于核心企业的保证来给上下游小企业授信；第二类是以京东、淘宝、天猫为代表的大数据下的供应链金融；第三类是以我们公司为代表的，基于产融生态圈模式的供应链金融。那么我来谈谈第二类，大家先看这幅图：
备注：此图来自人民大学商学院宋华教授
京东基于它的采购数据、物流数据、消费数据，构建自己的授信模型，以这些模型为基础对供应商授信。基于信息的整合，数据的模型，可以正确甄别应收应付，三分钟即可放账。由于京东金融有物流、有自营采购做支持，所以不太会作假，这个很关键。
这三类模式在接下来的3到5年都会融合，所以价值链、产业链的深度整合比纯粹的平台更令人踏实，看看今天的美国、德国、日本就比较清楚了。阿里的基因决定他很难走产业金融，但是京东有机会。不过，京东对价值链的参与也仅有三个环节，客户粘度不够。这个世界你必须在规模和差异之间抉择，宽门和窄门只能走一扇。
建议大家看一看《中国在线商业零售报告》，里面有一些深度的剖析。
备注：此图来自中欧国际工商学院赵先德教授
可以说，今天，基于商业生态的创新在产业互联下成为可能。在目前的经济状况下，实体、产业很重要，“供应链+”是“互联网+”的重要工具箱。
