组织反应迟钝、决策僵化、形态笨重……是当代企业面临的诸多转折困局，就连昔日的巨头也无法幸免，被残酷的市场更迭冷落，叫人触目惊心，这给企业最深刻的启示就是要心系危机、跟上时代、翻新逻辑、引领企业变革转型。
2014年，“组织焦虑症”达到顶峰。
一夜之间，仿佛所有的企业（主要是传统企业）都发现自己的组织反应迟钝、决策僵化、形态笨重……而市场环境却一直在快速变化，几轮商业逻辑迭代之后，自己居然由原来市场上的王者逐渐变成了配角，而配角的地位还一直岌岌可危，有的企业则干脆就此沉沦。摩托罗拉、诺基亚沉沦，索尼、松下、夏普在家电领域沉沦，移动、联通、电信被微信攻占新领域……依然健在的巨头们谁也不愿意坐以待毙了。
所以，如何激活自己庞大的帝国成为了组织转型的主流。海尔进一步进化为“平台+创客”，碧桂园开始“合伙人计划”，万科开始了“事业合伙人制”，阳光100开始“阿米巴改造”……一夜之间，仿佛所有的巨头都想把自己“撕碎了重组”。他们知道铁索连舟的庞大身躯已经不能适应这个变化多端的市场，必须要激活业务单元，甚至个人的活力！
事实上，这种组织转型潮流之前，早就有一股打破组织边界的动力，韦尔奇实践的“无边界组织”、唐·泰普斯科特和安东尼·威廉姆斯提出的维基工作站、野中郁次郎提出的分型组织、谢家华实践的合弄制……他们都描述了一种企业转型为平台，员工转型为“创客”（并非安德森所谓“实践创意，不以盈利为目的”的人，而是熊彼得所谓具有“企业家精神”的创业者）的组织形态。
趋势不可逆，但我更愿意把这种未来的组织形态称为“云组织（Cloud Organization）”。让我们大胆设想这样的一种组织形态：
在这样的组织内，已经没有了正式的机构、流程、岗位。一群创客集中在云端，随时倾听市场的声音，只要有任何的市场需求，立即就会有最合适的创客进行对接，这些创客还会出现在最合适的位置上，以最合适的方式进行协作。这样一来，每个创客的才能都能得到最大程度的发挥，创造最大化的价值。由此，只要与企业平台拥有资源相匹配的创客，都会进入这个开放生态，成为云端的人力资源。所以，在这样的组织中，人力资源永远取之不尽用之不竭，企业再也不用为此支付昂贵的人工成本。
这个时代究竟发生了什么，以至于出现如此神奇的趋势呢？
1、有边界组织
企业内部有两类边界：横向边界形成了专业化分工，纵向边界形成了管理层级。这些边界形成了组织模式（organization pattern），表现为经营模式、业务流程、组织结构和岗位系统。当然，也有人用“组织构架”一言以蔽之。
横向边界问题实际上是分工和合工的选择问题。分工越细，横向业务单元、岗位之间边界越多，不同部门、个人各司其职；合工越多，横向业务单元、岗位之间的边界越少，不同部门、个人进行无边界协作。
分工越细，横向业务单元之间边界越多，越难以协调。此时，就需要在横向的业务单元之上设置一个上级进行协调，促使双方能够为着同一个目标进行协作。管理层级设置了不对称的权力格局，上级拥有权力，下级必须服从。这种通过权力调配员工劳动的模式，形成了Coase所谓的节约交易成本的效果。
纵向边界的存在有两个理由：
其一，同一层级的专业化业务单元往往无法横向协调资源。因为，他们只需要听命于上级，自扫门前雪，何必额外付出成本进行横向沟通？横向整合资源的结果也许是为上级制造出惊喜，但也有可能闯祸，脱离职责的闯祸相对按部就班的闯祸更让人难以容忍。
其二，同一层级的专业化业务单元需要以上一层级为中心进行统和，以实现规模生产。因为低层没在高层的位置，只见树木不见森林，所以，需要一个高层在战略位置上为低层指路。
这种组织模式中，高层是企业的决策中心，相当于计划经济的政府，自行判断市场需求，下达一切生产计划。高层的计划统得越死，对于信息的整合越彻底，越能实现规模经济。
2、私有云组织——内部无边界
有边界组织的形态让企业内的团队、员工各司其职，最大程度减少了不确定性，产出了预期的绩效。但是，正如杰克韦尔奇所说，当企业建立很多管理层级（纵向边界）时，就好像一个人穿了很多毛衣，结果是对外部环境越来越不敏感。
当三权（财权、人权和决策权）下沉之后，原来的部门和个人就变成了“经营单元”，所有的协作关系就以交易的形式进行连接，这种关系也被海尔称为“市场链”。[4]在这种组织中，每个经营单元（部门或个人）都必须要找到自己的下游买家（用户），当你没有买家时，就证明你没有存在的必要。于是，组织内被分散的经营单元就被价格信号重新串联到了一起，结果，就变成了每个人都“听市场的”。
一些企业正用他们的组织变革来提醒我们，大趋势正在到来。你觉得这是互联网企业的专利？恐怕并非如此，海尔、苏宁、华为、中兴、德邦、阳光100等先知先觉的企业已经启动了这种变革。当他们将市场机制引入组织科层时，我们突然发觉，纵向边界存在的两个条件已经不同了！
其一，同一层级的专业化业务单元可以通过市场机制进行协调。要让部门跨越职责来行动，除了依靠上级权威进行协调之外，最好的办法就是用“做生意”的方式“诱之以利”。
其二，低层业务单元不再需要高层作为中心的指挥，以去中心化的模式追逐范围经济已经成为趋势。当前的商业逻辑，已经迭代为C2B逻辑，即从消费者（custom）到生产（business）。
这种组织模式中，低层是企业的中心，或者说，企业已经实现了“去中心化”，低层越能够灵活决策、行动，越能够实现范围经济。由此，高层的作用变成了“支持”，而非“管理”，好比作为一个守夜人似的市场经济政府，主要的任务是管理好内部市场秩序和建设好基础支持平台。
3、公有云组织——无限无边界
其实，真正的无边界组织不仅仅是没有组织内部的边界，还应该是没有组织与外部之间的边界。因为，市场本身就应该是无边界的，即使是内部市场交易，只有当你具备了足够多的交易选择时，才能够为对方支付公允的定价。所以，如果不打破企业与外部的边界，市场机制就不可能完全地被引入组织。
如果打破组织与外部的边界，企业内部的业务单元显然就无法享受那种身份的“保护”，就会诞生一种更强的激励机制。
这种变化正在发生。一方面，组织外部也一种有几股希望进入组织的“创客”力量，他们渴望能够顶替那些弱小的业务单元，以便变现自己的商业价值。
另一方面，组织内部也出现了相应条件——模块化（modularity）。没有了纵向边界，横向资源交换频繁，使得业务逐渐实现模块化。模块化即一个整体的任务被分解为小模块，每个模块之间相互独立，抽离任何一个模块不影响其他模块的功能，每个模块的标准是极度简单、清晰的，是可以被轻易评估优劣的。
上述两个条件意味着，既然业务单元可以交易，又有质优价廉的外包商参与竞争，企业自然只要是纯粹的市场逻辑，都不会拒绝这些“强者”的进入。沿着这一逻辑，企业更可以依靠这些“外部的力量”将业务拓展到诸多领域，用能力杠杆撬起更大的业务范围。
渴望进入组织的力量主要分两股：
第一股“创客”力量是进行批量规模生产和专业化运作的机构外包商。
第二股“创客”力量是进行闲赋劳动力或智力变现的个体外包商。
无限市场化的组织值得让人期待，当企业将内部变成市场，并对接外部市场后，神奇的市场机制自然会将优秀的资源纳入这个大平台，为企业的业务服务。
4、转型，巨头如何起舞？
世界上最遥远的永远是理想和现实之间的距离。我们即使知道了企业应该走向云组织，但是，企业内部却总有一股力量在维护传统的“边界”，越是巨头就越难转型起舞！所以，与其讨论转型有多美，不如讨论转型怎么做！
总结起来，打造云组织有两条路径：其一，直接在原有的组织构架上实施市场化；其二，利用虚拟团队来形成另一套“云化”的组织构架。
案例是海尔。“人单合一”、“自主经营体”是海尔的成名作，早就被奉为经典。但最近，张瑞敏的一个举动再次震惊业界。他声称，2013年，海尔完成裁员1.6万人，计划2014年再裁员1万人。事实上，这些人并没有离开海尔，而是成立“小微公司”继续为海尔服务，而海尔则变成一家平台公司，这就是他们正在推行的“小微革命”。变革后，海尔只留下了三种人：平台主、小微主和小微成员，以更加纯粹的市场规则进行合作（而不是原来的内部结算）。毫无疑问，这种变革正是要将海尔变成一个“公有云组织”，他们提供资金支持，让原来的员工进行小微创业，也欢迎外部的人才进入平台进行小微创业。这种改革激发了海尔无限的活力，小微公司创意频出，雷神游戏本、天樽空调、均冷冰箱、空气盒子……不断在市场上带来惊喜。生产雷神游戏本的小微甚至拿到了外部风投……
也许您会问，这个过程中没有任何市场动力，组织的变形为何如此顺利？其实市场的动力机制是存在的，那就是岗位的调配，项目成员依赖自己在项目中的表现赢得更好的职位，这也是一种市场化的激励。
