华为成功的外部市场条件
1、机会牵引能力
我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累，由内而外（即从能力出发）的战略行不通。延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。
2、巨变的蓝海市场
华为以客户需求为导向进行技术创新，既不激进（曾经有过过犹不及的教训），也不迟缓（也曾经有过落后于市场的教训），恰到好处地进行产品和技术的转换，踩准了节奏就能收取技术红利——最著名的例子是从传统交换机向下一代交换机（NGN：Next-generation Network）的转换。华为“灰度”战略思维方式（灵活、动态、反应敏捷）与通信设备市场及行业的变化特性相契合，为驾驭技术演变提供了指南。
2、解决方案型市场
通信设备及信息技术产业，产品品类及品种众多——大到成套设备，小到小规格零部件等“针头线脑”，足以构成一个“产业生态”。这对于参与市场竞争的企业来说，提供了两个机会：一是从某一个细分领域切入，有可能聚焦“压强”成功。我国ICT领域，有众多的中小企业——大家只要查查创业板上市公司目录即可知晓。对许多企业来说，只要在某一个品类或品种上有些优势，就能生存下去甚至活得不错。二是以自身的核心产品为基础和纽带，整合供应链，为客户提供解决方案。
市场机会的特征实际上是对参与竞争者的要求，它牵引和塑造着企业的组织形态、团队构成、能力基础以及运作方式。基于对“解决方案”市场机会的体会和认识，华为构建了体系化、组织化的市场运作模式（如市场一线“铁三角”的小组作业模式，“海军陆战队”、“重装旅”、“参谋长联席会议”三层级市场组织等），通过组织体系和机制，将机遇转化为收益。
3、寡头结构的市场
通信设备市场上的客户数量较少，呈寡头垄断（中国市场）和寡头竞争（主要的国外市场）的格局。这种市场，客户组织化程度高、话语权大、交易双方信息基本对称、客户购买金额大且有一定的连续性（对已购买使用的产品有一定的路径依赖；通俗地说，即一开始用了哪个供应商的设备，以后升级换代时还要用）。因此，对于供应商来说，开发市场、维护客户的成本高、难度大，但有利之处在于市场进入的门槛较高，可以屏蔽众多的中小企业。这种市场上的竞争，具有寡头高强度竞争的属性，非强者不能为。事实证明，华为的战略组合、组织能力与这种市场结构是高度契合和对称的。
4、寻找新的成长空间
随着通信设备市场的饱和，近年来，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手（“友商”）不仅仅是或不再是爱立信、诺西、阿尔卡特朗讯、思科、摩托罗拉、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分；最近华为宣布开发“超宽带”产品，是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。
实现“二次替代”的竞争优势及来源
1、国内市场的“第一次替代”
国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用（对民族工业予以一定的保护），另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。
2、国际市场的“第二次替代”
当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。
“替代”背后的原因、理由是什么？主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。
3、不可抗拒的产品性价的优势
华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者（不排除某些方面技术领先），其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”（产品价格加上交易成本，以前者为主）的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。
任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。
首先是供给充分。
其次是“价格”低廉。
4、客户导向的技术创新
华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢？华为持续技术进步的原因是什么呢？除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。
第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”（即最终客户得到的功能和利益）。
第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”（2016年研发费用预期超过销售额的10%）；即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。
第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。
第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。
第五，在从“模仿到创新”的过程中，想方设法拓展技术来源。
第六，技术开发时，从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。
从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：
第一，学习对标。华为创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率，起了至关重要的作用。
第二，利益激励。除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。
第三，内部辩驳。华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”、“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能清晰图景，明确路径、提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。
第四，组织弹性。华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即部分员工大范围、大跨度的调岗和轮换。
第五，资源保障。技术开发需持续的、高强度的投入，资源从哪里来？除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。
5、卓越的市场开发和客户关系管理
第一，从边缘市场到中心市场渐次展开，以“不对称竞争”超越对手。
这些市场的种种限制因素，恰恰成为华为的机会：具有“狼性”的团队能适应种种严酷的生存环境。
第二，实施战略性客户关系管理。
首先，将人们通常所说的“公关”和客户“关系”，上升到战略层面，运用组织机制和组织的力量（健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效）构建优势，使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证，从长期看亦有了核心能力的支撑。
其次，对于客户关系管理，从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工和交付、售后服务、合约履行，全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作（作业）规范，将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理，保证了客户关系管理工作的卓越品质。
再次，面对国内外运营商这样的强势客户，寻找多种形式的双赢合作模式。
第三，采取“特种兵”式的市场运作模式。
一线客户开拓小组——通常被称为“铁三角”——由客户经理（团队）、产品经理（团队）和交付经理（团队）组成，既分工又合作，共同完成客户开发和服务工作。在机制驱动、流程牵引、资源保证（后方强大的炮火支持）下，于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节节获胜。这种模式既有灵活性和机动性，同时又有整体性和协同性。
6、竞争优势的来源：战略导向
华为之所以能在国内、国际两个市场上实现对国际领先品牌的替代，能持续保持竞争优势，最主要的原因在于华为的成长模式是战略型的。这种成长，是战略运筹和战略行动（执行）相结合的产物。所谓“战略型”（反义词是“投机型”），有以下几个特征：
第一，有清晰的战略愿景、目标和方向，知道企业往何处去。
第二，重视与成长相关的基础性、长期性要素（亦称战略性要素，主要是核心技术和人力资本），在资源配置、战略行为上向这些要素倾斜，不间断地持续投入，并通过有效的举措使之生成、积累和提升。
第三，正如华为的一则广告语所说：“不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量”，华为长期作为后发者和追赶者坚持“聚焦”于核心业务和核心技术，将所有的力量汇集在“针尖那么大的地方”。不分心、不分散资源，在战略路径上奋力向前，不为路旁的花花草草所吸引。
第四，对成长的路径、方式、阶段有时间和空间上的谋划并坚决执行到位，在推进过程中进行迭代式、反馈式修正和改进，保持战略的有效性。
第五，打通战略和组织，使战略任务的完成以及战略举措的执行具有组织保证。组织形态、结构、运行机制，以及组织能力都是为战略服务的。
战略型成长的支撑：组织能力
1、管理平台的建立
（1）组织文化平台
这是管理平台的基础层面。对华为的战略行为和管理行为构成牵引、指导和制约。而组织文化平台又包括两个要素：一是核心价值观体系。二是核心价值观的塑造、影响、内化机制，包括领导人讲话、制度政策、管理体制机制、领导行为和作风、沟通机制和传播媒介、组织氛围等等载体和途径。
（2）管理体系平台
这是管理平台的主体部分。它以企业价值链为基本框架，从“战略、计划和预算管理”、“客户/市场管理”、“集成研发（产品生命周期）管理”、“集成供应链管理”到“人力资源及干部管理”、“信息系统管理”、“企业文化管理”、“行政支持管理”，每个模块都包含“组织架构”、“管理体制”、“运行流程”、“制度规范”、“作业模式”、“管理方法”、“管理技术”等要素。由此，形成一整套不依赖具体个体的管理体系，使组织能够科学、规范、专业、精细地运行，能提高企业的整体效率。在以上各模块的若干个要素中，“组织架构”和“管理体制”是前提，而“运行流程”是核心和关键，“作业模式”是“运行流程”的细化和落实，“管理方法”及“管理技术”则是支持和保障。其中，“IPD”（集成和开发平台）、ISC（集成供应链）平台以及“职位管理”平台等，对华为提升产品竞争力，提高营运效率以及提升内在能力，发挥了极其重要的作用。
（3）决策机制平台
大家都知道，华为的产权结构和治理结构比较特殊。创始人任正非在股权中仅占很小的比例（2%以下），绝大多数股份由员工以集体的形式持有。这种结构，一方面使得股权结构开放，让更多的员工成为股东（约有8万余名），另一方面又解决了治理效率和有效控制的问题。在此基础上，华为建立了董事会，对重大事项推行集体决策。同时，华为还首创（基于本人的信息）了轮值CEO制，让董事会中若干核心成员轮流担任CEO，定期轮换，旨在培养干部，避免决策风险。这一做法的效果尚待观察——任正非自己也承认“如何适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的方法，它是需要时间来检验的。”
华为的管理平台，产生了巨大的效果。它使企业真正成为组织，使“基业长青”有了依托。
2、组织建设
华为的组织建设是包括政策（战略）导向、战略行为和管理平台等在内的立体体系。如果把“思想建设”（价值观管理，前面已提及）独立出去，“组织建设”的主要环节和要点有：
第一，建立利益共同体。华为坦承，和员工的关系首先是“利益共同体”，只有在此基础上才能成为事业共同体和使命共同体。利益共同体主要体现在：广泛的内部员工持股，基于绩效的利润分享，人力资源市场上有竞争力的薪酬，以及制度化的员工救助和关怀。由于设计和实施了利益分享机制，因此华为基本上做到“利出一孔”（个人利益与企业利益相统一），从而能够“力出一孔”（齐心协力）。
第二，员工能力开发。华为的人才来源主要是优秀的毕业生，这使得华为团队具有良好的素质基础。华为建立基于组织分工的职位管理体系，确立职位对任职者的要求和标准（从任职资格到经验标准）。在此基础上，对员工进行分层分类、阶梯式、递进式的技能训练，并将训练结果与员工任用、晋升结合起来。实施内部教员制，精细安排员工职业生涯；让年轻员工到市场一线、到艰苦环境中去锻炼，使之在职业生命周期中职位阶梯与人力资本（技能）同步成长。
第三，以绩效为尺度的评价。组织的公平、公正主要体现在员工的绩效评价上。在“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资源管理体系中，以“评价”为中心环节。华为推行全员考核、不合格者淘汰，始终保持企业内部的竞争性、压力和张力。
第四，干部管理。这是华为组织建设中最为重要的环节，是打造“铁军”的主要手段。在干部培养上，创造条件使之“战争中学会战争”；建立干部职业生活中的横向流动（轮岗轮职）和纵向流动（可上可下）机制；重视培养后备干部。
第五，行为约束。采取有效措施，防范和打击腐败，保证组织机体的健康和团队的纯洁性。
需要特别指出的是，华为的战略导向以及相应的战略行为，主要源于任正非的管理思想。而任正非的思想谱系中，有源于其成长背景的理想主义，有源于其研究工作的科学精神，有源于其部队生涯的军事思维，也有源于其学生时代的创新意识。多种养份熔于一体，开出了绚丽的战略之花。
