HR们应该完全抛弃过去“选、用、育、留”的“套路”，转而用定制化的人力资源实践来推动企业转型云组织。但问题来了，我们应该期待传统HR们的转型吗？或者，干脆应该由其他人来做这些事情？查兰显然没有耐心，他宁愿让更懂业务的人来做HR；但尤里奇却对HR们的专业性务必留恋，他建议让HR们更懂业务。
某种程度上说，查兰的建议似乎得到了更多的支持，老板和业务部门普遍认为HR专业并不复杂，而且过度沉迷这些专业容易让HR们变得“讨厌”。
并非所有人都看不见趋势，一小部分具有开创精神的HR早就开始转型，并成为推动组织模式和商业模式转型的得力干将。
HR如果能够转型更好，但如果他们太慢，其他人一点不介意“越俎代庖”。事实上，当下一些企业的组织转型中，更多由企业的老板或高管团队，甚至其他职能部门，来依靠人力资源职能打造出新组织模式所需动力机制。
在未来，人力资源管理工作不一定仅仅是由人力资源部来完成，其他部门的“跨界打劫”也有可能发生。
未来的管理应该由“分工时代”进入“合工时代”，人力资源管理、供应链管理、质量管理、研发管理等专业都应该是嵌入商业模式的一个部分。也就是说，诸多的专业入口都可以介入商业模式设计。但是，互联网商业世界更是人力资本的天下，人力资源管理应该是介入商业模式设计的“最佳入口”。所以，未来HR们的舞台可能更大，他们未来不应该仅仅是“战略合作者”，而应该是“商业模式设计师”。
如果人力资源是互联网时代的“重器”，HR们显然会更有影响力。当这种影响力存在时，HR为什么一定要在人力资源部？为何不能走出人力资源部，去释放、收割自己的影响力？这不仅仅是成为经营体的BP，而是要成为经营体的老大。所以，如果人力资源部消失，并不代表HR们失去舞台，反而意味着他们可以获得更大的舞台。
