运作两年后，小米生态链投资的55个创业团队中，估值超过10亿美元的独角兽已经有4个。按照风投机构的普遍成功率衡量，这份成绩单很突出。完美主义者雷军打出了99.99分。
这些生态链企业，是严格按照小米模式投资孵化出的“小”小米。对于小米来说，生态链是一座藏在后院的金矿，不仅可以推高公司估值，还能以舰队的形态助小米在智能硬件的江湖里杀出一条血路。
如何破解小米生态链的密码?本文揭开小米生态链的真实图景。
如今小米生态里共有55家这样的创业团队，其中20家已经有成型上市的产品。
小米生态计划始于2013年下半年。当时雷军察觉到“万物互联”和“智能硬件”的风口，但如何抓住是个问题。一方面，小米已有的2000人工程师团队，全部集中于手机、路由器和电视业务，没有足够精力顾及其他。另一方面，当时已经七八千人规模的小米，做事效率明显低于创业的小团队。
能不能通过投资的方式，孵化一批生猛的创业公司，用小米的既有优势，帮他们在各自的领域取得领先优势?这就是小米生态计划的最初动意。
根据雷军的计划，5年内，小米会投资100家生态链企业，复制小米模式。他还有另一层考虑：通过复制小米模式，让专业的团队更高效、专注的做出更多高品质的硬件产品，跟智能手机紧密有效的整合在一起，进而增加小米的安全感。
在寻找被投资团队和锁定进入领域上，小米遵循一套逻辑：第一，特定领域的市场足够大，适合发挥互联网的人口红利模式;第二，该领域产品存在性价比、品质方面的严重不足，存在被改造的机会;第三，产品可迭代或有耗材，确保公司的持久性被市场关注;第四，产品用户与小米1.5亿用户群(集中于18~35岁，有7成理工男)的特征相匹配，利用小米平台容易引爆;第五，技术过硬，用“牛刀”一样的专业团队做“杀鸡”的事情，例如小米手环的研发者其实是一支手机团队;第六，与小米有共同价值观，不赚快钱，有做新国货的愿望。
小米用什么理论驾驭生态链体系，这是刘德最早思考的问题。有一段时间，他托人到处找介绍当代军事理论的书。最后他把“精准打击”和“小规模特种部队作战”两个理论，糅合为小米生态的核心方法论。
一边扩张，一边不断修正。小米生态投资的初期有一套方法论，但产业的变化也是飞快，投资的逻辑必须要随着调整。这种情况下，小米开始调整生态圈扩张的步调，一方面是今年开始放缓投资的速度，另一方面投资的方向也有了明显的变化。
与此同时，当初按照小米的模子刻出来的创业公司，在迅速壮大。其中成长速度最快的一批，有的已经长出了小米生态的边界，希望探索溢价更高的档位和发展空间。
2014年12月，微信朋友圈充斥着对APEC闭幕后蓝天消失的抱怨。这是小米从年初就开始等待的时机。12月9日，小米空气净化器以899元的价格上市销售。
意料之外的低价，恰逢雾霾季来袭，加上小米的背书，小米空气净化器推出至今，总销量已经冲到了百万量级，占领了净化器市场20%的份额。
回溯这个“爆款”的诞生，最初只有两个点：一个是上市时间点。每年的雾霾季从11月份开始，错过这个点就等于错过一整年;另一个点就是苏峻这个被选定的领军人。
第一代产品的开发团队正是小米生态链负责人刘德所说的那种“特种部队”。18个人全是工程师，没有考核，没有KPI，不打卡，不签到，但他们每天的工作时间都在12小时以上，且全年无休。公司没有人事部门，没有市场部门，连财务工作都很简单，无关机构全都不设，需要什么团队再设什么团队。
在小米的渠道平台上，小米生态链企业将获得最初的一批粉丝，如果能成功捕获这部分人，小米发烧友就会变成小米生态链发烧友，带来整个生态的引爆。
在小米的产品逻辑里，小米要做的不是技术含量最高的产品，而是能满足80%大众基本需求、并达到最佳性价比的产品，因此，需要对产品做精确定义。
一经面世就引爆，这是小米模式的关键。要做到这一点，产品的性价比必须足够极致。如雷军所说，想当行业鲇鱼去搅活市场，就不能用一些不疼不痒的手段。
在传统行业，低价通常出于两种情况：一是对应较低的品质和成本，二是出现在阶段性促销活动之中。因此，在传统企业看来，小米系产品的利润公式是一团迷雾。但苏峻始终否认智米在搞恶性竞争，“小米不是靠低价竞争，它是一个体系性优势。”
“没过100万台，不及格。单品(年销售量)至少也得保证100万台到1000万台之间。”这是小米生态链负责人刘德衡量一家成员企业是否成功的标准。“生态链公司在每个领域都应该做到世界第一，第二也行，不强求，但国内第一总没问题。”
单品、海量、爆款，是小米生态链企业共同遵循的产品逻辑。
“小米东西卖得便宜，并不表示它不赚钱。”小米的低价模式有两个原则：第一，不亏本;第二，通过别的方式赚钱。
规模化带来的成本递减效应是一层原因，能否以良性的方式与供应链“打配合”也十分重要。
性价比是最具侵略性的武器。小米的“爆款”战法，将很多传统企业固有的生产运作方式推倒。尽管会被视为眼中钉，但苏峻坚持认为，小米生态链想做的，只是重新定义什么是好的产品，让自己的品质和价格标准，成为各个细分领域对应的中产阶层消费需求的尺子。
小米生态链创业者都用了“折磨”“逼”“痛苦”这样的字眼儿，特别是在定价环节。
对于生态链企业而言，最大的难关还不是理顺价格，而是在产品上市前通过小米的产品经理、甚至是雷军这道关。
苛刻的要求不仅包括产品本身，还有包装，这种设计会让用户在开箱的那一刻感觉到厂家的用心，再配上1999元的价格，产生捡了大便宜的感觉。
小米的极致文化，“小米内部有一个小黑屋，发布会之前，这帮人基本上是废寝忘食地在小黑屋里关着，门口贴张纸，上面写着‘疯人院’，把人逼疯为止。”
在生态链企业的成长过程中，诸如定价、工艺设计、产品测评等环节，小米都会与刚接触这套模式的企业产生分歧，但最终创业团队往往会顺从小米的选择。且这种顺从并非出于小米作为股东的控制力，而是创业团队一方的价值观近乎于“洗脑”的扭转。从外部看，这种关系类似于职业运动员对教练身心相托的信任。但为什么这些公司会那么信任雷军和小米，这是个有趣的问题。
对于他们中的很多人而言，在与小米模式的磨合中创业，像是蹚过迷雾重重的河面，来自小米的信心和对销量的预判，成为支撑他们走下去的动力。某种程度上，至少在初期，除了按照小米的规则来玩，也别无选择，毕竟只有小米最具备性价比模式的作战经验。
智米科技和华米科技在上一轮融资时的估值都接近3亿美元，如今更是在成倍级增长。Ninebot最新的估值也上升至12亿美元，将启动海外上市计划。看上去，他们被小米“逼”了这一把算是值了。
不过更重要的是，小米孵化出的这批独角兽，在逐渐降低对小米的依赖过后，是否能成为真正意义上的“10亿美元级企业”?
尽管正处于蓬勃的上升期，但小米生态链企业作为小米的复制品，也难以避免地被投射出上述忧虑，五年之后的他们与这条凝结着共同利益的生态链，会迎来什么样的境遇?
小米生态链负责人刘德在谈及上述问题时表示，能有短期的共同利益已属不易。事实上，摸索两年的小米生态链法则并不完美，在三年一小变，五年一大变的互联网丛林中，也不存在能应万变的法典，而小米的经验是，不要丢弃同样莫测的灵活性。
小米模式可以迅速帮助一个小团队在短期内获得巨大的市场占有率，成为这个行业里面跑在最前面的公司。原因在于找到了打仗的正确逻辑和原则。
小米生态圈中，类似华米的选择往往来自一种情景——小米所覆盖的用户群能给予的放量和收益触到天花板，此时跳脱出这个定位圈去寻找机遇是自然而然的选择。
另外一些羁绊是隐性的。刘德形容小米生态像是个俱乐部，“你进来就是有组织的人了，大家可以相互帮忙。”生态中的兄弟企业合作得很好，因为信任成本低。“在中国，公司跟公司之间(做生意)最难的是信任成本太高了，你不敢相信对方。而这个体系的美妙就在这里。”
就像小米横空出世时的意外轰动一样，小米生态链的辉煌时代能持续多久，同样难以预知。一种来自传统企业的观点认为，小米模式的红利，来自于消费升级初期将产品和商业模式标准化的收益，但论及长期发展，随着细分领域愈发成熟，竞争日益激烈，消费者仍会倾向于具有长期技术积累的传统企业。
作为小米系首个品类的手机被看作是标杆，2015年在手机行业竞争白热化之际，小米手机的销量和竞争优势都有收缩的趋势，这样的情况，是否会同样出现在生态链创业公司的未来?
换言之，在上述领域，小米生态并不容易遭遇技术上的强势对手，而小米模式对产品标准化的定义，也容易获得消费者的认可。
小米生态是否能在市场中占据下一个五年的宝座，还有待时间的检验。
