[国企内部市场化专题3]: 体系建设的组织转型与角色定义- 大数跨境

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2025-09-09

国企内部市场化体系的根基在于，建设以市场为导向的平台化组织。平台化组织通过打破传统科层制壁垒，重构组织结构、优化运行机制、强化动态维护与系统性变革，从而为企业注入长效活力与创新动能。其核心是通过组织转型，把相关组织单元由“职能单元（成本中心）”转变为“经营主体（利润中心）”，赋予其独立的经营权、决策权和收益权，使其真正具备“自主经营、自负盈亏”的市场化基因。

从“传统组织”向“平台型组织”转型

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从“直线职能制”向“平台化”转型的演进路径

将科层制组织（直线职能制）打造成平台型组织，则，需要：（1）引进市场化机制（转观念，从企业中心，转到用户中心）；（2）转变企业角色（从管控型转向支撑型，从关注产品服务转向价值创造服务）；（3）释放价值创造（创新内驱机制）；（4）构建生态模式（沿价值链打造组织价值创造生态圈）。

图1：“平台型组织”转型的演进路径

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建立平台化组织体系的任务与流程

平台化组织的“管理体系及流程”以提升市场化能力和治理效能为目标，可归纳为“构建治理架构—建立运行机制—实施动态优化—推进迭代升级”四大递进环节，各环节层层衔接、循环改进，构成一个完整的价值创造闭环。

图2：平台型组织的管理体系及流程

平台结构设计：以“构建治理架构”为核心，系统规划集团—平台—业务单元—前端小组的多层架构，明确汇报关系、角色边界、功能定位与协同方式，逐级细化至部门、岗位与职能方案，为后续运营奠定稳固的治理基础。
运行体系设计：以“建立运行机制”为主线，在既定架构之上固化平台架构、角色职责、业务流程与协同标准，形成可复制、可推广的运行模板，使各单元能够围绕市场信号快速响应、高效运转。
组织运维管理：以“实施动态优化”为抓手，通过组织评价、体系维护、机制迭代、职责调整、制度更新等手段，对运行过程进行持续监测与精益改进，确保治理架构与运行机制始终匹配市场变化。
组织变革（转型/升级）：以“推进迭代升级”为目标，依托变革设计、升级规划、转型实施与效果评估的闭环管理，同步升级共同价值观、战略内核、资源保障与平台机制，实现企业在更高维度的能力跃迁与模式重构。

平台型组织的角色定义

为实现从“成本中心”向 “利润中心”的根本转变，国有企业必须重构其组织体系，构建“管控后台－赋能中台－业务前台”三层次架构。这一架构并非简单的职能划分，而是基于市场机制逻辑与组织价值创造链条的系统性设计，旨在实现“责权利对等、资源高效配置、价值精准核算”的市场化运行目标。

在组织体系设置中，明确“管控后台（公司领导班子）、赋能中台（综合管理部）”的角色定位与职能规划，切实落实“业务前端”所要求的“经营授权、管理赋能和价值创造服务保障”。

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管控后台：战略引领与规则制定的＂中枢大脑”

管控后台内部市场化体系的顶层设计者与规则监督者。负责建立各经营主体在“价值创造、价值交付和价值交换”中自主经营的新型生产关系，批准价值链上下游相关业务BU之间按照《内部市场化交易价格》进行“内部市场化”交易，从而替代传统的“职能或指令交付方式”，进行组织内部的等价交换。各经营主体之间的关系为双方自愿的“交易关系”，而非职能设定的“使命关系”。

管控后台通常由公司党委、监事会、经营班子构成。其核心职能在于“战略定调、机制审批、风险控制、绩效评价＂。具体包括：

依照公司发展战略，批准公司内部市场化体系设计方案、运行模式和机制、建设计划和目标；
批准内部市场化的“交易主体、交易范围、交易价格和交易规则”；
负责监督与评价公司内部市场化体系的运行效果，并指导完善与优化工作；
为公司各交易主体的内部市场化交易提供服务和支持；
组织审议，并批准公司内部市场化体系相关管理机制与制度

管控后台的运行逻辑是“目标牵引、规则先行、动态评估＂。其不直接参与具体交易，而是通过设定“战略目标一考核指标一激励边界”三重框架，引导各层级组织行为。例如，某央企在改革中明确要求各事业部年度利润目标必须与集团“科技产出效率”、“资本回报率“等核心指标挂钩，管控后台据此审批其内部交易价格与激励方案，确保“前台利润“真实反映集团价值创造。

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赋能中台：资源集约与能力复用的“核心平台”

赋能中台是内部市场化体系的“能力中枢”与“交易枢纽＂。担负内部市场化体系的建设、管理、运维、评估和迭代完善主体；各业务部门的赋能和服务主体；内部市场化的供应链集采主体；代表公司与各业务部门之间就“资金、资源、专利技术、公共服务”等使用或占用进行内部交易。其具体职能涵盖：

制定公司统一的“战略导向”，为各业务BU提供“核心客群和核心能力”，即，战略内核。
树立共同的价值理念，推动经营管理、组织行为、价值创造活动遵从一致的价值标准；
共享机制：负责明确分配利益规则、完全市场化激励机制和经营成果共享机制、
打造“资源洼地”，夯实内部市场化交易的供方成本优势。包括：品牌资源、用户资源、渠道资源…；获客成本、采购成本、资金成本…；
为各业务BU的价值创造活动提供保障和支撑服务。包括：研发能力、生产能力、供应链资源…
负责内部市场化考核、结算、评估和完善；为业务BU提供相关的职能管理共享服务。

赋能中台的本质是将企业共性资源（如IT系统、研发平台、财务共享、人力资源池）标准化、模块化、平台化，形成可交易、可复用、可计量的“内部商品”。在资源调配方面，赋能中台的职能边界需清晰界定。其不应是“资源分配者”，而应是“资源交易者”与“价值提供者”。例如，综合管理部作为“资金中台”，应建立“内部资金市场”，设定“资金使用利率”与“资金占用费”，各业务部门需按需申请、按价付费，实现有偿使用。若中台直接指令式分配资源，则违背“交易市场化”原则，导致后台干预前台、中台垄断资源，最终削弱前台自主性。

(3)

业务前台：自主经营与价值创造的“利润单元”

业务前台，即各“业务BU”，是自主经营、独立核算的最小单元。在公司内部市场化体系中承担着“价值创造者、价值交易者和价值交换者”的相应使命，并按照公司内部市场化“交易机制、交易价格和交易原则”进行自主经营，独立核算。其具体职责涵盖：

负责根据所属业务BU的组织使命，履行价值创造和价值交付的职责，发挥内部市场化主体作用；
负责按照公司内部市场化机制和市场化规则，自主组织本单元的生产经营，自愿选择交易内容，主动协同其他经营主体，依照内部交易价格独立核算；
负责根据所属业务BU在价值链的地位和作用，规划经营项目，测算经营成本，协助财务制定本单元相关的内部交易价格；
自觉遵守公司内部市场化管理办法，尽职尽责；
积极主动了解外部市场价格波动及时向公司反馈，对公司内部市场化管理办法提出修订建议。

业务前台的“利润中心”属性，决定了其必须具备“客户导向、市场意识、成本控制能力”。通常具备以下特征：

独立核算：拥有独立账目，自主计算收入与成本；
自主决策：在授权范围内拥有采购、定价、人员配置等经营权，
自负盈亏：利润归己，亏损自担，形成“经营压力传导”机制，
直接面向市场：其产出可被内部其他部门或外部客户“购买”，实现价值交换。

体系中“价值交换与业务协同”的角色分工

国企内部市场化体系“后台一中台一前台”三层次架构的运行，依赖于“平台化协同”而非“行政命令“，各层级之间应建立“买卖关系”而非“使命关系“。例如，大客户部向信息技术部提出系统开发需求，需签订“内部服务合同”，明确交付内容、验收标准、结算价格与付款周期。信息技术部作为＂供方”提供服务，大客户部作为＂需方”支付费用，双方关系基于“商业契约“精神，而非“上级指令”。

这种机制的建立，需配套“内部市场组织体系”与“交易规则体系”。构建“四级市场“：公司（一级）、业务部门（二级）、科室/班组（三级）、岗位（匹级），实现核算单元“划小“ 。同时，建立“标准化体系”、“计量体系”、“定额价格体系”、“考核结算体系”等，确保交易可量化、可验证、可追溯。

图3：三层次架构的价值体现

三层次架构的落地，需打破传统的部门本位思维。例如，综合管理部作为中台，不应仅是“行政服务部门”，而应转型为“内部资源交易平台”，其职能边界从“管理”转向“交易”，从“审批“转向“定价”，从“服务”转向“价值交付”。只有当中台真正成为“可交易、可计量、可定价”的价值单元，内部市场化才能从模拟走向真实。

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