中略咨询

2024-08-06

导读：对标世界一流企业价值创造，国企如何高效开展行动？

二十届三中全会《决定》指出：“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平、履行社会责任，加快建设更多世界一流企业。”

国有企业积极开展对标世界一流企业价值创造行动，是落实三中全会工作部署要求，推动国有企业完善价值创造体系，提升价值创造能力，加快实现从数量型规模型向质量型效益效率型转变，从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变，更好履行经济责任、政治责任和社会责任的重要举措，为加快建设更多世界一流企业提供坚强支撑。

中略咨询认为，国有企业做好对标世界一流企业价值创造，要立足国资国企功能定位，以《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》（国资发改革〔2022〕79号）的具体要求为行动框架，聚焦效率、聚焦创新、聚焦国家战略、聚焦效能提升、聚焦可持续发展、聚焦共享共建、聚焦能力体系建设。

从“管理提升”到“价值创造”

自党的十九大首次提出培育世界一流企业的战略目标以来，国务院国资委围绕建设世界一流企业目标，持续推动系列行动。

2018~2019年，国务院国资委先后选择了11家央企作为试点，推进创建世界一流示范企业，重点聚焦“三个领军”“三个领先”“三个示范”，推动中央企业建设世界一流企业。

2020年，《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》正式对外发布，配合国企改革三年行动计划深化，把对标世界一流管理提升纳入为重点工作，重点以加强管理体系和管理能力建设，提升国有企业竞争力。

2022年，党的二十大报告提出要提升国有企业核心竞争力，加强建设世界一流企业。《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》正式对外发布，国务院国资委在对标世界一流管理提升行动高质量收官的基础上，开展对标世界一流企业价值创造行动，推动国有企业聚焦六大领域提升价值创造能力，并要求围绕价值创造形成系统能力体系。

从“管理提升”到“价值创造”——与“对标世界一流管理提升” 行动相比，“对标世界一流企业价值创造”行动在覆盖范围、关注重点、目标要求上均有所创新和突破。

反映了国有企业改革发展已经从经营管理层面深入到价值创造过程中，以提升发展质量效益效率为主线，以对标世界一流企业为抓手，全方位提升国企的价值创造能力。

对标世界一流存在的问题

2020年，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，提出综合分析世界一流企业的优秀实践，统筹落实八项重点任务，全面提升管理能力和水平。

但在落地实施中，很多国有企业普遍却出现“为了对标而对标”，在目标确定、对标研究、薄弱环节分析、举措制定、组织实施等环节存在一些问题和不足，主要包括：对标目的不清晰明确、对标对象选择不合理，指标体系和对标方法不科学，缺乏长期行动等。

1.对标对象选取不当。未结合所处区域发展情况与企业实际情况选取对标对象，对象局限于行业巨头，忽略了一些价值创造好但规模有限的公司，重数量而轻质量；部分对标对象业绩来源于资源禀赋或业绩本身波动性较大，可参考性和学习性不强。
2. 指标体系和对标方法不科学。在对标时，指标体系未能同行业特征、自身特点进行有机结合，仅停留在经营指标和财务指标等表面数据，针对数据差异背后的实质原因控操力度不足。对标杆企业的关键成功要素(如经营模式、行业布局、管理机制等)识别不足。
3. 主要措施的指导性不强，效果评估难以落地。对标实施过程中，企业对自身问题的梳理往往容易以偏概全，缺乏针对性和精准度，导致对标管理与经营提升脱节。对标管理对落地举措、行动计划和监督考核谋划不清晰、考核刚性不足，导致对标结果的应用和实施举措落地性不深。

对标世界一流价值创造的实施策略

一、整体出发，系统规划

建设世界一流企业是一项全局性、战略性、引领性工作，具有综合性强、新概念多、层次多样、系统性的特点。

因此，在对标世界一流企业的过程中，方法论是核心。从对标世界一流企业价值创造行动的整体出发，系统规划，科学设计对标流程中方法和工具，从而实现全面客观的选取标杆，设计具有行业特色和企业实际的对标指标体系。

二、明晰目标，层层分解，指标构建

国资委在《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》中明确提出了价值创造的具体行动措施，即“七大聚焦”，“七大聚焦”对于对标一流价值创造工作提出了具体要求，为国资央企在开展对标世界一流企业价值创造行动指明了方向。

在开展对标世界一流企业价值创造行动中，国有企业应以此通知为工作框架，结合企业所处的行业特性和自身特点，对工作内容进行细化明确，逐一进行深度对标，推进价值创作行动走深走远。

具体来说，国有企业对标世界一流企业价值创造行动，要根据对标一流企业价值创造行动方案的7大行动措施，实施层层分解，构建聚焦“价值创造、战略引领、业务经营和企业管理”四大维度的价值创造指标体系。

1.价值创造维度涵盖经济价值与社会价值两个方面，经济价值方面可设置规模体量、效益效率与稳健发展等指标；社会价值方面可设置社会责任、行业影响力和文化品牌与利益相关者关系等指标。
2.战略引领维度涵盖战略承载、业务布局、创新发展三个方面，战略承载可设置服务国家区域战略、服务产业转型升级和服务民生保障担当等指标；业务布局可设置国际化、全国化和区域化布局指标；创新发展可设置科技创新投入、业务模式创新与商业模式创新等指标。
3.业务经营维度涵盖主责发展、市场经营与投入运营三个方面，主业发展可设置主业集中度与主业竞争力等指标；市场经营可设置精益管理、产品质量等指标；投资运营可设置财务管理、资本运作与投资管理等指标。
4.企业管理维度涵盖战略管理、组织管理、风险管理与人力资源管理等方面，战略管理可设置战略闭环管理、对标一流企业管理等指标；组织管理可设置公司治理、组织运营与授权放权等指标；风险管理可设置集团管控与风险防控等指标；人力资源管理科设置人才发展、制度建设与三项制度等指标。

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三、立足实际，紧抓重点

以2023年的《价值创造行动》提出的要求为基准，以年初国务院国资委对中央企业价值创造能力“五个方面”（一是在增加值方面，二是功能价值方面，三是着力提升经济增加值，四是着力提升战略性新兴产业的收入和增加值的占比，五是引导央企注重品牌价值）和价值提升“五个着力”的聚焦为抓手，借助对标一流的有效工具，通过搭建可量化的价值指标体系并努力完成，有效促进国资央企“增强核心功能、提高核心竞争力”目标的实现。

国有企业需要立足企业功能定位、战略导向、经营发展需求以及所在行业特点等，进一步紧抓工作重点。

1.提升企业核心竞争力，紧抓科技、效率、人才、品牌四大要素机制改革。

通过科技创新机制改革，推动国企聚焦科技自立自强，在关键核心技术攻关、提高科技研发投入产出效率、增强创新体系效能上实现新突破；
通过组织运行机制改革，提升考核目标管理体系精准性，提升企业组织效率、运营效率、资本效率；
通过企业人才机制改革，培养各级优秀人才队伍，全面激发企业基层组织活力和人才动力；
通过企业品牌管理机制改革，打造更多品牌卓著的一流公司，提升企业品牌价值创造能力。

2.增强企业核心功能，核心是围绕企业自身的核心功能定位，优化布局产业结构。

在战略性新兴产业领域，持续做加法；
在重复投资、内部竞争的传统业务上，不断做减法；
在主责主业、国家安全、国民经济命脉等领域，要加倍能力建设，做好乘法；
在不符合核心功能的业务部分，尽快做除法。

四、一事一策，做好落实

借鉴国企改革三年行动和对标世界一流管理提升的工作思路和实施经验，一方面，以问题为导向，从“企业存在哪些问题、标杆企业怎么做和形成具备一流企业特征的借鉴启示”等维度，一事一策找出问题解决的关键举措，化解企业在发展过程中面临的问题。

另一方面，从系统布局出发，做好组织建设、做好工作部署以及加强工作督导，根据对标举措，从“具体问题-对标举措-输出成果-时间节点-责任主体”等方面，制定对标世界一流价值创造工作清单，形成科学的行动工作机制，确保对标行动中各项举措落实有效。

五、定期评估，动态优化

对标一流企业价值创造实施过程中，需要建立“评估——反馈——优化修正”的价值创造工作闭环，及时从对标价值创造工作中获得反馈，对相关工作进行针对性的调整和纠正，以确保对标行动的效率和有效性。

一是定期开展对标工作评估。建立对标工作的周期性评估机制，对公司拟改善的问题，从“是否达到预期效果、制度流程是否合理和指标是否有所改善”为维度，对评估成效进行阶段性检视。达到预期效果的，进行更高层面对标，反之找出原因继续改进。

二是加强日常监督检查。对照价值创造行动实施方案和工作清单，适时对各项价值创造举措的实施进度、与目标的差距、任务分工情况、环境变化情况等进行监督和检查，以做到问题“即发现、即调整”，保证价值创造行动稳步落实。

三是积极构建对标信息系统平台。对标实质上是数据采集和数据分析，要提升对标效率和建立长效机制，应建立对标信息系统平台，通过对标指标库和对标数据库的积累和数据挖掘分析，实现对标数据化、规范化，通过数据的持续跟踪以及数据分析等功能，促进对标工作常态化管理、动态化改善，把对标工作融入到日常工作的各个环节。