“十五五”时期是我国迈向2035年基本实现社会主义现代化远景目标的关键攻坚期。面对深刻变化的国内外环境，央国企在“十五五”规划中，战略目标的重梳已不再是简单的指标延续或路径复制，而是一场基于深刻时代变革、系统性自我认知与前瞻性对标学习的全面重构。央国企要科学构建“十五五”规划的战略目标体系，必须遵循“顺应大势、紧盯标杆、实现自我”的核心逻辑，构建一个动态、闭环、可迭代的战略锚定机制。
战略目标重梳的核心逻辑
战略目标的重梳，首先需要确立清晰的顶层逻辑，即“顺应大势、紧盯标杆、实现自我”三位一体的思维框架。
“顺应大势”意味着战略目标梳理必须深刻洞察并主动适应全球与国内环境的结构性变化。当前，世界正经历百年未有之大变局，地缘政治紧张、科技竞争白热化、产业链供应链加速重构、绿色转型压力加剧。与此同时，国内经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，呈现出“全面达峰”的新特征——人口达峰、碳达峰、房地产达峰、债务达峰等。在此背景下，任何脱离大势的战略目标都将失去现实基础。因此，战略目标的重梳必须以对宏观环境的科学研判为前提，将“外部不确定性”转化为“内部战略确定性”的驱动力。
“紧盯标杆”则要求企业与组织超越自我封闭的思维定式，主动寻找并研究国内外领先企业的最佳实践。标杆不应仅限于直接竞争对手，更应涵盖跨行业、跨领域的卓越典范。在“十五五”时期，央国企必须建立系统性的对标机制，将标杆管理从“一次性的项目”转变为“常态化的能力构建”。
“实现自我”是战略目标重梳的落脚点，强调以自身为基准，识别发展的客观规律与阶段性特征。这要求组织从历史数据中提炼出增长轨迹、能力边界与组织韧性。只有在“自知”的基础上，才能避免盲目扩张或路径依赖，真正实现从“规模驱动”向“质量引领”的跃迁。
战略目标锚定机制的构建
央国企在“十五五”规划中重梳战略目标，其本质是构建一个以“价值创造”为核心的系统性目标体系。这一目标体系并非单一维度，而是由“宏观值”、“行业值”、“标杆值”与“自身值”四大锚点共同支撑，形成一个动态、闭环、可衡量的战略管理框架。
图1：战略目标体系
这四大锚点并非孤立存在，而是相互嵌套、相互验证。“宏观值”是战略目标的顶层设计；“行业值”是战略目标的横向标尺；“标杆值”是战略目标的纵向标杆；“自身值”是战略目标的自我基准。
自身值:回答“我们能做什么”--基于历史数据与能力基线;
宏观值:回答“国家要我们做什么”--基于政策导向与国家目标:
行业值:回答“我们处于什么位置”--基于产业趋势与竞争格局;
标杆值:回答“我们该向谁学”--基于最佳实践与差距分析。
通过四维锚点的系统构建，央国企得以在“十五五”规划中实现从“被动响应”到“主动引领”的转变。其战略目标不再是“完成上级任务”，而是“在服务国家战略中创造更大价值”，从而真正实现“做强做优做大国有资本和国有企业”的根本目标。
战略目标设定的具体内容
01
宏观值：准确把握内外环境，科学制定发展目标指标
央国企在“十五五”期间的战略目标设定，必须建立在对国内外环境的科学研判之上，其首要任务是顺应国际变局、国内转型、政策导向与技术革命四大宏观趋势。宏观值的确定，是战略目标重梳的根本前提，直接决定目标的可行性与战略方向的正确性。“十五五”规划必须围绕“2035年基本实现社会主义现代化”进行阶段性任务分解。
具体而言，宏观指导包括多个方面：在历史方位上，“十五五”是承上启下的关键五年；在经济增长上，为实现2035年人均GDP达到中等发达国家水平的目标，需保持年均4.5%至4.73%的合理增速；在发展动力上，必须将“因地制宜发展新质生产力”置于战略核心；在安全底线上，产业链供应链安全、粮食安全、能源安全等成为不可突破的底线。
02
行业值：横向对比明确竞争地位与核心短板
在“十五五”规划中，央国企必须摆脱“闭门造车”的思维，通过与行业整体水平的横向对比，精准定位自身在产业链中的竞争地位，识别关键短板，从而制定更具针对性的发展策略。国家发展改革委主任郑栅洁在2025年7月的企业座谈会上明确指出，要“拓展产业链供应链合作”，这本身就要求企业必须先了解自身在产业链中的位置。行业对标，即“行业值”的分析，是实现这一目标的核心方法。
行业对标的核心在于构建科学的评价体系。在“十五五”规划中，企业需回答关键问题：我在产业链中处于什么位置？我的核心竞争力是什么？我的市场地位是跟随者、挑战者还是领导者？我的业务结构是否与行业高端化、智能化、绿色化趋势匹配
具体指标上，行业对标可聚焦于技术、效率、绿色化、数字化等维度。以行业为准绳，不仅是对市场地位的评估，更是对自身发展路径的校准。通过企业在具体指标上“向行业看齐”，找到与行业先进水平的差距，并将其转化为“十五五”规划中的具体改进任务。
03
标杆值：精准选取对标对象，识别差距并制定追赶路径
在“十五五”规划中，央国企的战略目标重构必须“紧盯标杆”，即选取国内外同行业或跨行业的优秀企业作为学习对象，通过系统性的对标分析，识别自身与顶尖企业的关键差距，并制定可落地的追赶路径。这并非简单的模仿，而是“理解成功企业背后的精髓”，实现从“跟跑”到“并跑”乃至“领跑”的跃迁。
标杆企业的选取需遵循四大原则：业务相似性、行业领先性、数据可得性、学习参照性。在“十五五”规划中，企业应建立“立标—对标—达标—创标”的闭环机制，通过系统性的标杆对标，央国企得以将抽象的“提升核心竞争力”目标，转化为具体的、可衡量的、可执行的行动方案。
04
自身值：基于历史与现状的自我诊断与目标设定
在“十五五”规划的制定中，企业不能盲目追随外部趋势，而必须回归自身，以历史发展数据和能力基线为根本，识别自身发展的客观规律，避免“战略漂移”与“目标虚高”。这要求央国企从“有规划无战略”的误区中走出，建立以战略引领、目标量化、路径清晰、措施得当为核心的规划体系。
许多企业在规划编制中存在“只回顾，不诊断”的问题，即仅罗列过去五年业绩，却未能深入分析目标达成的根本原因与结构性障碍。真正的战略复盘应遵循PDCA循环(计划-执行-检查-改进)，通过四步走方法进行系统评估:
1）分析问题:识别“十四五”期间未完成或未达预期的目标，如市场拓展未达预期、研发投入转化率低等;
2）明确目标差异与执行差异:对比实际完成值与规划目标值，量化差距；
3）分析背后原因:从组织、资源、流程、人才、外部环境等多维度归因，区分是战略失误、执行偏差还是环境突变;
4）提出修编方向:基于诊断结果，调整“十五五”目标设定逻辑，确保目标可实现、可衡量、可追溯。
同时，企业需构建“自身值”分析框架，建立科学的内部能力评估体系,具体涵盖以下维度：
资源禀赋:资本、土地、人才、技术等存量资源；
核心能力:研发能力、供应链管理、客户关系、数字化水平、组织韧性;
组织架构:集团管控模式、权责体系、决策效率;
管理机制:绩效考核、激励、风险控制、创新文化。
系统重构：
从“量的增长”到“质的跃升”的战略跃迁
央国企在“十五五”规划中重梳战略目标，是一场深刻的系统性重构，其核心是从“量的增长”向“质的跃升”的根本性转变。这一跃迁体现在战略愿景、业务模式、组织能力与治理机制的全方位升级。
在战略愿景层面，企业需确立“符合使命、具备全球竞争力”的总体目标；在业务模式层面，企业需推动“从产品到生态”的范式升级。在组织能力层面，企业需重塑“新型组织架构与管控机制”。在治理机制层面，企业需深化“中国特色现代企业制度”。这包括：健全董事会建设，提高外部独立董事比例，推行“一企一策”授权放权，尊重子企业经营自主权，在集团战略与考核目标约束下，鼓励其依法合规市场化经营等。在风险防控上，企业需建立“合规、风控、内控”三位一体的体系。
结语
“十五五”规划的战略目标重梳，是一项复杂的系统工程。它要求每个央国企在规划编制中兼具宏观视野与微观洞察，既要“抬头看天”，深刻把握国内外环境的结构性变化；又要“低头看路”，精准识别行业趋势与标杆经验；更要“反观自身”，客观认知发展阶段与能力边界。唯有将“顺应大势、紧盯标杆、实现自我”三者有机融合，构建起“四维一体”的目标锚定机制，并配以科学的实践路径与保障措施，才能在复杂环境中把握战略主动，为实现2035年远景目标奠定坚实基础。
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